eHR哪個好？企業(yè)要想找到合適的eHR解決方案，就需要制定正確的eHR選型攻略，并且遵循規(guī)范的選型流程。如此才能幫助企業(yè)避免各種選型陷阱，有效地規(guī)避投資風險，還能縮短選型時長，降低成本。

　　現(xiàn)代企業(yè)對人力資源管理的要求不斷提升，人力資源管理的難度也不斷增大，這無形中為人力資源領(lǐng)域的服務(wù)創(chuàng)造了巨大的市場空間，不僅使得為企業(yè)人力資源管理上(中)游服務(wù)的培訓、咨詢機構(gòu)如雨后春筍般興起，也使得許多軟件廠商不斷介入為人力資源管理提供下游服務(wù)的人力資源管理信息化領(lǐng)域。

　　【戰(zhàn)略篇】

　　策略1：合適的才是最好的

　　選擇eHR系統(tǒng)時，企業(yè)必須要對企業(yè)自身人力資源管理所處的階段有清晰認識，并能對未來發(fā)展需有所判斷。因為“合適的解決方案”、必須立足于企業(yè)所處管理階段的現(xiàn)實，但又能在一定程度上引導與促進企業(yè)人力資源管理水平的提升。若盲目追求“最完美的解決方案”，很可能會導致企業(yè)為適應(yīng)解決方案中蘊含的先進管理模式與業(yè)務(wù)流程，不得不對企業(yè)現(xiàn)有管理模式與業(yè)務(wù)流程進行大規(guī)模再造，甚至會直接沖擊已形成的核心價值。

　　策略2：不僅僅是選產(chǎn)品．更是選合作伙伴

　　eHR不是一個簡單的買來就用的軟件產(chǎn)品，其部署過程是一個包含了系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)實施與二次開發(fā)、培訓、系統(tǒng)維護與升級、系統(tǒng)應(yīng)用管理等眾多環(huán)節(jié)的復雜項目管理過程。從而決定了企業(yè)在選擇解決方案時不能只關(guān)注產(chǎn)品本身的特性與價格等，還應(yīng)該深入了解產(chǎn)品技術(shù)框架、供應(yīng)商的服務(wù)能力、供應(yīng)商業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢以及公司的發(fā)展前景等關(guān)于供應(yīng)商綜合實力方面的因素。

　　策略3：引入專業(yè)eHR咨詢服務(wù)商

　　因為精力與專業(yè)經(jīng)驗的原因，很多企業(yè)往往無法將eHR供應(yīng)商選型工作順利開展下去，建議企業(yè)考慮引入第三方專業(yè)eHR咨詢商來幫助完成選型任務(wù)。

　　在一段時期內(nèi)市場上eHR產(chǎn)品與供應(yīng)商的情況是相對穩(wěn)定的，但因為信息不對稱的緣故，幾乎每家企業(yè)在選擇eHR時，都需要對整個市場與供應(yīng)商進行一次評估，而供應(yīng)商也需要為每一家選型企業(yè)有針對性地進行技術(shù)與商務(wù)上的精心準備，這種狀況實際上是浪費了雙方的資源。而作為專業(yè)eHR咨詢商，對市場上eHR產(chǎn)品與供應(yīng)商的實際狀況有著深刻了解，能迅速判斷出哪幾家供應(yīng)商比較接近企業(yè)要求。

　　策略4：避免過度招標

　　企業(yè)在選擇eHR時，總會遇到大量的供應(yīng)商參與競爭。激烈的競爭使得企業(yè)的需求期望會因為供應(yīng)商信口開河的承諾變得更高，而企業(yè)愿為此付出的費用卻因為供應(yīng)商之間的惡性價格競爭而變得更低，這就是所謂的“過度招標”現(xiàn)象。表面上企業(yè)是最大的贏家，實際上它會使得選型導向出現(xiàn)問題，對供應(yīng)商的評估將會受到一些表象因素的左右，而不能深入客觀地判斷供應(yīng)商的綜合實力。

　　供應(yīng)商在“過度招標”狀態(tài)下做出的種種承諾，往往在獲得項目機會后大打折扣，這將為項目的實施與應(yīng)用留下大量隱患。

　　【戰(zhàn)術(shù)篇】

　　第1步：成立項目組

　　如果沒有專業(yè)的eHR咨詢商提供服務(wù)，建議企業(yè)應(yīng)成立一個3-7人組成的選型項目組。項目組成員除了HR部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員和有經(jīng)驗的IT管理人員外，還應(yīng)該有企業(yè)的管理者代表參與以加強與企業(yè)管理層的溝通。一些大型企業(yè)在選型時，還會在項目組之外設(shè)立獨立的“項目指導委員會”，該委員會由具有決策權(quán)的高級管理人員組成，負責審批預(yù)算、參與合同談判，并提供來自高層的必要支持。

　　第2步；確定項目目標

　　項目組成之后的首要任務(wù)是立足企業(yè)實際設(shè)定項目建設(shè)目標，需要回答下述問題：

　　☆新的eHR系統(tǒng)如何與企業(yè)現(xiàn)有IT戰(zhàn)略結(jié)合?

　　☆需要eHR系統(tǒng)為企業(yè)提供什么功能，為什么需要這些功能7

　　☆希望通過eHR項目達到怎樣的成效?

　　☆新的eHR系統(tǒng)的業(yè)務(wù)驅(qū)動模型是什么?系統(tǒng)如何對HR業(yè)務(wù)需求提供全面的支持?

　　在確定eHR項目的建設(shè)目標時，既要避免貪大求全，也要避免盲目追趕潮流。

　　●以下是某企業(yè)eHR項目建設(shè)目標綱要：

　　☆通過eHR系統(tǒng)的建設(shè)，引進國內(nèi)外先進人力資源管理理念并運用到系統(tǒng)中，將國內(nèi)外最佳的業(yè)務(wù)實踐與本企業(yè)的個性需求相結(jié)合，提升本企業(yè)的人力資源管理水平；

　　☆系統(tǒng)基于Internet技術(shù)，與本企業(yè)的郵件系統(tǒng)、LDAP系統(tǒng)緊密相連，為將eHR系統(tǒng)建造為本企業(yè)的核心信息系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)；

　　☆通過eHR系統(tǒng)增加人力資源管理工作的透明度，提高人力資源管理人員的_T-作效率，使他們從煩瑣的行政事務(wù)中解脫出來，更加專注人力資源戰(zhàn)略性管理工作；

　　☆建立員工自助服務(wù)(Self．Service)平臺，讓人力資源管理向多層次延伸，使企業(yè)不同角色都能參與到人力資源管理活動中，并找到正確的管理位置；

　　☆eHR系統(tǒng)應(yīng)涵蓋人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)人力資源管理工作流轉(zhuǎn)自動化、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、管理工作系統(tǒng)化。

　　第3步：擬定預(yù)算

　　擬定預(yù)算比較規(guī)范的做法是，在與供應(yīng)商溝通之前，企業(yè)先要了解自身過去在lT系統(tǒng)上的投資策略，以便評估企業(yè)在IT系統(tǒng)建設(shè)不同環(huán)節(jié)上的投資意愿(也可以參考市場上IT項目建設(shè)中規(guī)范的成本分攤模式)。與此相對應(yīng)，在擬定預(yù)算時要特別注意將費用至少劃分成三部分：軟件系統(tǒng)費用、實施費用以及相應(yīng)的運行環(huán)境建設(shè)費用。

　　軟件費用指軟件許可費用及每年的升級維護費用；實施費用則包括了軟件配置、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、培訓以及定制開發(fā)等方面的費用；運行環(huán)境建設(shè)費用包括了與eHR系統(tǒng)相配套的其它軟件系統(tǒng)投入(比如操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件等)以及相應(yīng)的硬件投入(比如服務(wù)器、PC機以及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的升級等)。

　　●Tips：有經(jīng)驗的供應(yīng)商會有一套比較成熟、規(guī)范的報價體系，而實力較弱、缺乏經(jīng)驗的供應(yīng)商在報價問題上往往表現(xiàn)得很隨意，經(jīng)常會在報價時根據(jù)企業(yè)預(yù)算“看人下菜碟”。因此，根據(jù)企業(yè)自身的IT投資策略來擬定eHR項目的預(yù)算，也有利于通過考察供應(yīng)商整個報價過程是否規(guī)范來判斷其實力與經(jīng)驗。

　　第4步：確定項目建設(shè)模式

　　對于IT部門力量較強大的企業(yè)而言，隨著eHR系統(tǒng)選型工作的不斷推進，項目組成員經(jīng)常會在自行開發(fā)還是外包給專業(yè)eHR供應(yīng)商之間艱難選擇。如果在選型過程中出現(xiàn)了“自行開發(fā)還是外包”的爭論，建議項目組成員通過回答以下幾個問題來尋找解決辦法：

　　☆內(nèi)部是否能為eHR項目提供所有必需的IT資源?

　　☆HR部門是否有足夠的精力與專業(yè)知識來完成系統(tǒng)分析與設(shè)計工作，并能自始至終指導IT部門的開發(fā)工作?

　　☆與企業(yè)其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)相比，lT部門將賦予eHR項目怎樣的優(yōu)先權(quán)?HR部門能否得到IT部門及時和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?

　　☆是否有很多特殊要求以至于外部供應(yīng)商提供的系統(tǒng)不能滿足企業(yè)70％以上的需求?

　　第5步；供應(yīng)商初選及RFP的縮寫

　　通常，企業(yè)習慣于在與供應(yīng)商接觸之前收集盡可能多的信息，一般有以下三種途徑：

　　☆請其他已經(jīng)實施eHR系統(tǒng)的公司同行推薦；

　　☆通過因特網(wǎng)搜索；

　　☆求助于第三方eHR咨詢商。

　　由于市場上的eHR供應(yīng)商越來越多，企業(yè)很容易就能拿到一長串供應(yīng)商名單。一種有效的辦法，

　　就是由企業(yè)以RFt(Request For Information，需求信息)的形式明確列出一系列供應(yīng)商必須滿足的基本要求(而非詳細需求)，并以郵件或電話等方式與候選供應(yīng)商進行溝通。

　　在對供應(yīng)商進行初選的同時，項目組應(yīng)該著手準備RFP(Request For Proposal，需求建議書)。RFP是企業(yè)為確保供應(yīng)商理解項目的需求，在此基礎(chǔ)上提供項目建議書而編制的需求規(guī)范、主要包括以下內(nèi)容：

　　☆企業(yè)情況概述和HR管理現(xiàn)狀；

　　☆項目的建設(shè)目標、實施范圍、需要支持的員工數(shù)量和需要支持的用戶數(shù)量；

　　☆功能需求描述和性能要求；

　　☆現(xiàn)有l(wèi)T基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境描述和技術(shù)要求；

　　☆項目進度要求；

　　☆對供應(yīng)商的報價要求(如軟件許可費、培訓實施費、年度維護費等)：

　　☆供應(yīng)商已實施過的主要客戶名單及聯(lián)系方式(至少20家以上，其中需要包括一批與項目組要求的規(guī)模比較接近或業(yè)務(wù)背景類似的客戶。)；

　　☆供應(yīng)商答復RFP及提交項目建議書的注意事項。

　　●Tips：在企業(yè)向供應(yīng)商索取必要的資料時，許多供應(yīng)商經(jīng)常會迫切地要求安排面談或系統(tǒng)演示。在初選階段，企業(yè)必須拒絕這些請求，因為企業(yè)此時并沒有完全了解自己的需求，與供應(yīng)商的深入接觸沒有實際意義。企業(yè)可要求供應(yīng)商盡可能多提供能表現(xiàn)其優(yōu)勢的資料，并明確告訴供應(yīng)商，如果對他們提交的資料感興趣，將會保持進一步的聯(lián)系。

　　第6步：發(fā)送RFP

　　一旦完成了RFP的編寫，就可以將其發(fā)送給那些經(jīng)初選認定具備競標資格的供應(yīng)商，并給這些供應(yīng)商預(yù)留2～4周的時間對RFP進行回應(yīng)。在此期間，供應(yīng)商會不斷對RFP提出一些疑問，必要情況下，項目組需要就此對RFP進行修改，并以正式的形式統(tǒng)一告知所有競標供應(yīng)商。但在方案建議書提交日期到來之前的2-4天，應(yīng)停止對RFP的任何調(diào)整，以利于供應(yīng)商整理出穩(wěn)定版本的建議書并打印制作成正式投標文件。

　　●Tips：對功能需求的描述是RFP中工作量最大的一部分，也是關(guān)鍵部分之一。規(guī)范的做法是在RFP階段就應(yīng)盡可能將需求完整地整理出來。如果試圖將需求分析工作在項目啟動后交由供應(yīng)商完成，不僅會導致簽署合同時雙方無法提交有實際意義的項目驗收標準，同時還可能造成企業(yè)的一些個性化需求被供應(yīng)商在實施過程中模糊處理。當然，在簽署合同之前，企業(yè)仍可以對RFP中的各項內(nèi)容進行必要的調(diào)整，但不宜改動太大，否則會影響選型進程。

　　第7步：方案建議書評估

　　供應(yīng)商在正式提交方案建議書之前，企業(yè)需要制定一個評估建議書的標準。通常的做法是創(chuàng)建一個電子表格，將RFP中涉及的所有關(guān)鍵條目提取出來分類排列，各個條目根據(jù)對企業(yè)的重要程度而指定不同的分值權(quán)重。

　　對于報價，在這個階段的評估中權(quán)重不宜過大，因為價格的靈活性比較大，在后期的商務(wù)談判過程中一般都會有所變動。但報價必須在建議書里予以明示，因為這個報價將會成為未來進行價格談判的參考依據(jù)，不至于供應(yīng)商毫無根據(jù)、漫無邊際地進行價格調(diào)整。需要注意的是，并不是報價越低，該項得分就越高，而是應(yīng)該在企業(yè)事先擬定的項目預(yù)算基礎(chǔ)上，框定一個企業(yè)認為合理的報價范圍，在這個范圍內(nèi)，報價越低，得分越高。

　　●Tips：項目組每一個成員都應(yīng)參與對項目建議書的評估，而且最好是分別進行，避免互相影響。項目組與供應(yīng)商的溝通接口應(yīng)該一致，評估中遇到的任何問題應(yīng)提交項目組負責人或其他指定人員協(xié)調(diào)解決。項目組各成員在指定期間內(nèi)完成評估工作后，就應(yīng)以會議形式總結(jié)與討論評估情況，并確定哪些供應(yīng)商可以進入下一輪競標，并為這批供應(yīng)商安排系統(tǒng)演示的大致日程。無論是對獲得機會的供應(yīng)商，還是被取消下一輪競標資格的供應(yīng)商，項目組都應(yīng)該正式通知對方，并要做好為那些失去機會的供應(yīng)商提供合理解釋的準備。

　　第8步：eHR系統(tǒng)演示

　　系統(tǒng)演示為企業(yè)與供應(yīng)商創(chuàng)造了面對面的溝通機會。在演示前，項目組應(yīng)將所關(guān)心的問題以及一些與企業(yè)情況接近的演示數(shù)據(jù)整理提交給供應(yīng)商，并要求供應(yīng)商按照企業(yè)要求來準備演示內(nèi)容。項目組所有成員都應(yīng)參與系統(tǒng)談示，因為不同的組員關(guān)注的問題往往不一樣。由于給供應(yīng)商安排的演示時間比較緊湊，在演示過程中，項目組成員應(yīng)該準備好在適當?shù)臅r候就一些關(guān)鍵問題進行提問，但不要太關(guān)注每一個細節(jié)。一般而言，每家供應(yīng)商的演示、供應(yīng)商與企業(yè)的交流以及項目組對供應(yīng)商的評估幾個環(huán)節(jié)需要的時間往往會持續(xù)一整天，否則無法達至懶期效果。

　　●Tips：對供應(yīng)商系統(tǒng)演示效果的評估主要基于兩個標準：RFP階段的評估標準以及供應(yīng)商對企業(yè)預(yù)先提供的演示用例的滿足程度。多數(shù)時候，供應(yīng)商在企業(yè)面前所表現(xiàn)出來的職業(yè)素質(zhì)也會成為影響評估結(jié)果的一種重要的非量化因素。

　　第9步：聯(lián)系供應(yīng)商的典銎客戶

　　在與保留下來的供應(yīng)商進一步接觸之前，項目組應(yīng)該從這些供應(yīng)商所提供的客戶名單中挑選4～5家典型客戶進行聯(lián)系。與哪些客戶聯(lián)系，事先不必通知供應(yīng)商，以免該供應(yīng)商與客戶之間事先達成默契。與典型客戶聯(lián)系之前，項目組需要準備一系列所關(guān)心的問題(當然，也是那些典型客戶愿意回答的問題)，有針對性地進行溝通，問題可圍繞客戶的eHR系統(tǒng)應(yīng)用背景、系統(tǒng)功能、實施效果、系統(tǒng)維護與應(yīng)用情況、系統(tǒng)對需求變化的適應(yīng)性、后續(xù)服務(wù)水平以及對該供應(yīng)商的綜合評價等方面展開。

　　●Tips：與典型客戶的溝通結(jié)果將成為最后決策時的一個重要考慮因素，因此要特別注意這些典型客戶表達的意見，當然，也要對他們有所保留的部分進行認真分析和判斷。

　　第10步：拜訪供應(yīng)商及其典型客戶

　　拜訪供應(yīng)商一般能達到兩個目的：對供應(yīng)商的實力做進一步判斷;對第一次系統(tǒng)演示時被忽視或未給出滿意答復的問題通過系統(tǒng)再次演示做進～步求證。

　　項目組可以要求供應(yīng)商提前準備如下一些資質(zhì)材料，以備前往拜訪時查看：

　　☆營業(yè)執(zhí)照

　　☆由銀行開具的資信證明

　　☆近3年來的經(jīng)營業(yè)績以及eHR業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績

　　☆員工數(shù)量及組成情況

　　☆近期資產(chǎn)負債表

　　☆軟件產(chǎn)品版權(quán)認證證書

　　☆其它有利于體現(xiàn)供應(yīng)商實力的資質(zhì)文件

　　在拜訪供應(yīng)商之前，還應(yīng)要求該供應(yīng)商聯(lián)系1～2家典型客戶以供參觀，這1～2家客戶最好是在項目組事先已經(jīng)溝通過的典型客戶名單范圍之內(nèi)。在現(xiàn)場可以感受企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)模式與自己是否有可比性-并通過實際用戶對運行系統(tǒng)的介紹，進一步判斷該系統(tǒng)的功能是否滿足或接近自己的需要。項目組還可就供應(yīng)商的實施、售后服務(wù)等問題與客戶再次確認。

　　●Tips：幾乎每家供應(yīng)商都會與幾家固定的客戶達成某種默契，以便向需要參觀的潛在客戶開放。項目組在參觀這些客戶時，大多數(shù)時候都只能得到對供應(yīng)商的正面評價，而一些潛在的問題經(jīng)常會被掩蓋。建議在項目組與典型客戶的交流中，供應(yīng)商代表應(yīng)盡可能回避，這樣項目組在詢問一些敏感問題時，客戶不至于因礙于情面而無客觀解答。

　　第11步;調(diào)整方案

　　通過與供應(yīng)商及其客戶的現(xiàn)場溝通，項目組將會對RFP再次進行補充與調(diào)整，并要求供應(yīng)商在方案調(diào)整中進行答復或確認。

　　對所有走到這一步的供應(yīng)商而言，對調(diào)整后的RFP的響應(yīng)基本上成了他們最后的機會。除了報價之外，供應(yīng)商對其他部分內(nèi)容都能相對容易地做出最大限度承諾。由于報價的尺度很難把握，企業(yè)此時最容易利用“過度招標”的策略引發(fā)價格競爭。事實上，在合理的范圍內(nèi)通過供應(yīng)商的競爭來降低項目成本是正常的商務(wù)策略，但“過度招標”在絕大多數(shù)情況下都被證明是不明智的。在有些時候，企業(yè)甚至可能還需將預(yù)算適當調(diào)高，以確保供應(yīng)商的努力能得到合理的預(yù)期回報，并最終實現(xiàn)雙贏。

　　第12步：最后決策

　　對供應(yīng)商及其客戶的拜訪結(jié)束后，項目組事實上已經(jīng)對供應(yīng)商進行了排名，如果這些供應(yīng)商在最后一次方集調(diào)整中沒有出現(xiàn)明顯失誤，經(jīng)過對方案的再次評估后，上述排名基本上不會變化。如果排名第一的供應(yīng)商明顯優(yōu)于其他幾家，則可以邀請該供應(yīng)商進行合同談判。但這并不代表其他幾家供應(yīng)商完全喪失了機會，當合同談判不順利時，其他幾家供應(yīng)商就有了新的機會，因此在沒有正式簽署合同之前，不要將機會的大門對其他供應(yīng)商關(guān)閉。

　　直到項目組做出最終的決策，漫長的eHR系統(tǒng)選型過程就基本塵埃落定了。需要提醒的是，選對供應(yīng)商只代表整個項目向成功的方向邁出了第一步，后續(xù)項目實施的過程中還將面臨更多的挑戰(zhàn)。