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最近，視頻《后浪》在朋友圈內(nèi)現(xiàn)象級刷屏。
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不管大家是“內(nèi)心澎湃”還是“雨我無瓜”，后浪已經(jīng)閃著光立于潮頭。
而前浪更應思考的是：越來越多的90后、95后“后浪”步入職場，這些新生代員工的生活環(huán)境和教育背景已經(jīng)與之前的員工有了本質(zhì)性的差異。
一、發(fā)揮領袖影響力
新生代員工需要施加的是影響力，領袖就能起這樣的作用。因此領導者管理90后、95后這些新生代員工的時候，需要釋放領袖的魅力。
領導者需要做的是和他們達成價值觀和使命的認同，而不是上下級關系的認同。這就要求領導者能夠溝通使命和價值觀，而不是溝通工作內(nèi)容。
如果領導者僅僅是和新生代員工溝通工作的話，取得的效果反而是不好的。為什么？因為他們可能在專業(yè)能力或者管理能力上比你強，而且他們天天在做事情，你的意見或者建議不見得對他們有幫助。
為什么他們會接受你的影響呢？就是因為你能在價值和使命上和他們形成認同。對于90后、95后員工來說，這些才是真正重要的東西。
今天很多公司給了新生代員工很好的待遇，但是他們的離職率還是很高，是因為他們只是看到了工作，沒有看到自己的未來；同時，對于未來的溝通，他們沒有參與其中，這需要特別改變。
比如，在新員工成長培訓中，可以通過讓新生代員工為自己舉辦新人歡迎會，在公司的成長框架下，與自己的領導一起制定成長目標和計劃，讓新員工的離職率大幅下降。
這就是讓90后、95后員工融入公司的價值觀和愿景，并且具有參與感取得的效果。
二、關注個體的需求
90后、95后的新生代員工需要關注到他們的個人需求和成長，HR必須以獨立的、個體的認知來處理與他們的關系。
很多HR并沒有很好地做到這一點，但是如果沒有個人的真切的關心，很難達成新生代員工和組織目標的一致。處理不好，會使得這些人才偏離組織的目標，帶來更困難的管理問題。
在管理的實踐中，很多HR并沒有真切的對于下屬的個體認識，對于組織的標準和目標可以清晰地理解，但是對于個人的標準和目標理解得就不夠。
企業(yè)的人力資源部門所關注的是組織績效和個人行為的關系，并沒有更多地關注到組織績效與個人目標之間的關系，這樣就導致了組織目標凌駕于個人目標之上的情況出現(xiàn)。
一旦個人目標和組織目標有差異，HR很有可能會忽略了個人目標，從而導致核心人才的流失。
因此，HR需要特別關注到每一個人才自身的需求，而不是人們的共性需求。
同時，實踐告訴我們，90后、95后的新生代員工具有自我實現(xiàn)目標的能力，有多種需求而不是單一需求，這就更加需要領導者理解其個性而非共性需求。
三、放權試錯，事后復盤
作為管理者，千萬不要什么事都自己做，而是盡可能地給新生代員工放權。
有些在創(chuàng)業(yè)的老板，覺得每天身心俱疲。因為他無論做什么事，都喜歡自己干，就是不肯放手。
問他：“為啥啥事都自己做呢？”他說：“別人做我不放心啊，做得不好我還得改，不如我自己來呢。”
……不肯讓別人犯錯，那恭喜了，以后事情就全交給你了，還招人干嘛？
正確的做法是把自己的任務拆解出來，分給團隊做，并幫助TA做得更好，然后也教下屬學會拆解任務給TA的下屬。
新生代員工喜歡自由，所以更要讓他們自由去測試、試錯和實驗，錯了沒事，事后復盤。
更重要的是，管理者要明白并且遵守一個PDCA（Plan、Do、Check、Action）的原則。
說白了，計劃、執(zhí)行、復盤、再計劃、再執(zhí)行、再復盤。剛開始失敗不重要，后期迭代就行。剛開始成功不重要，要懂得能夠復制。
關鍵是，這是一個連續(xù)性的動作，而不是每一次重頭開始。上一次的結論必須要落實到下一次的活動上。所以如何把結論記錄、沉淀、落實是很重要的問題。
所以盡可能要建立SOP（標準操作程序）和迭代文檔，把經(jīng)驗總結和沉淀，這樣那些試過的錯就會變成不可替代的寶貴經(jīng)驗。
四、物質(zhì)精神、雙重激勵
對于70后和80后員工，多數(shù)企業(yè)通過薪酬福利激勵政策便能夠達到良好的鼓勵目的。但是，這樣的激勵政策用在90后、95后新生代員工身上效果并不理想。
主要原因在于他們對于物質(zhì)的追求遠遠低于其他年齡段的員工。新生代員工的生活壓力相對較小，他們崇尚的更多是尊重和認同，而非簡單的物質(zhì)刺激，而且喜歡即時性激勵。
由于90后、95后新生代員工更加重視自尊需求和自我實現(xiàn)需求，因而公司在在保證物質(zhì)激勵的同時，應更注重精神激勵的作用。
在90后、95后員工的薪酬發(fā)放方面可采取整體報酬的策略，HR在為其提供傳統(tǒng)的貨幣化的薪酬和福利之外，應該更加重視工作生活平衡、績效與認可、發(fā)展與職業(yè)機會這些非貨幣型的報酬。
90后、95后新生代員工普遍討厭加班，他們把工作看作生活的一部分，強調(diào)享受工作，而不是讓工作成為生活的負擔。
管理者應該讓他們聰明工作而非辛苦工作，即花盡量少的時間充分運用個人智慧做出好的工作業(yè)績，而不是花大量時間完成任務。
由于新生代員工的自尊心極強，他們十分需要得到他人的認可，因而HR在平時應及時對員工進行認可激勵，這相當于支付給員工的“心酬”，它帶來的激勵效果往往比貨幣報酬還要好，不僅能夠提高員工的工作滿意度，還能增強員工對企業(yè)的忠誠感。
新生代員工的管理實踐案例
H公司是一家生產(chǎn)型企業(yè)，擁有47.7%的新生代員工，他們的特點包括：重視自我、淡化權威、厭惡規(guī)則、渴望認可、思維多元、追求工作和生活的平衡。
H公司對新生代員工管理的背景和邏輯理解如下圖所示。
新生代員工管理的背景和邏輯
在對新生代員工進行管理的過程中，H公司總結出一套方法體系，框架如下圖所示。
新生代管理模型
其中“六化管理”在實踐中取得了非常顯著的成效。
工作生活化：鼓勵社交工具在工作中廣泛運用。非正式溝通、非權威溝通占主導?？绮块T、跨職能、跨登記鏈接。
管理融入化：淡化權威、雙向溝通、共同生長。
輪崗制度化：復合型人才培養(yǎng)、藍領職業(yè)發(fā)展路徑設計、能力矩陣推廣多技能工人。
激勵多樣化：現(xiàn)金+非現(xiàn)金福利，個性化激勵、游戲化激勵制度。
輔導個性化：雙導師制度，包括工作導師、生活導師。
團隊虛擬化：精準匹配、高效便捷、虛擬會議、主題多元。
新生代員工管理的一個實施亮點是藍領發(fā)展計劃。如下圖所示，取得了良好的成效。
藍領發(fā)展計劃
總結：90后即將成為企業(yè)的主力軍，95后的員工將大量涌入企業(yè)。他們天馬行空的想法，和敢想敢做的魄力，都能夠推動企業(yè)更好地發(fā)展。HR學會如何管理新生代員工，是非常重要的。
