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在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的廣闊版圖中，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾感慨，真正具備運(yùn)營(yíng)體系和組織能力的企業(yè)，非阿里巴巴莫屬。在通過組織機(jī)構(gòu)提升企業(yè)生產(chǎn)力上，阿里巴巴到底是怎么做的呢？
在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的廣闊版圖中，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾感慨，真正具備運(yùn)營(yíng)體系和組織能力的企業(yè)，非阿里巴巴莫屬。這不僅僅是因?yàn)榘⒗镌诨ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)上的成就，更在于馬云所說的，阿里最大的產(chǎn)品不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，而是人才。
評(píng)價(jià)一個(gè)管理層的核心能力，其首要是戰(zhàn)略能力，其次便是駕馭組織結(jié)構(gòu)的能力。這種駕馭能力絕對(duì)不可小覷，因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)來說至關(guān)重要。作為領(lǐng)導(dǎo)者，面對(duì)的首要任務(wù)是如何排兵布陣，而這正是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的精髓所在。
什么是組織架構(gòu)？
正確的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)需要從繪制完整的業(yè)務(wù)流程圖開始，并結(jié)合團(tuán)隊(duì)和人力資源部門的討論，確保每個(gè)核心節(jié)點(diǎn)都有明確的崗位負(fù)責(zé)。與此同時(shí)，還要保證每個(gè)崗位的考核和激勵(lì)機(jī)制的到位，確保相互關(guān)聯(lián)崗位的工作量匹配。這僅僅是驗(yàn)證運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)是否有效的第一步。企業(yè)還需要對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)務(wù)流程和配置表，以便優(yōu)化資源配置和發(fā)掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
馬云曾提出過一個(gè)重要的問題：是“做事用人”還是“用人做事”？前者意味著在策略既定的情況下，準(zhǔn)確地配置人員。但隨著企業(yè)的擴(kuò)張和復(fù)雜化，采用“用人做事”則顯得愈加重要。管理人員需要找到能夠深入思考并實(shí)施方案的人，讓他們來組織工作。
阿里的三板斧真相
馬云對(duì)管理層的培養(yǎng)極為重視，特別是通過“管理三板斧”這一必修課培訓(xùn)體系。阿里巴巴的成功在很大程度上得益于這種方法論。
阿里內(nèi)部的“三板斧”隨著部門的不同而演變，存在多種版本。例如，中供鐵軍、支付寶、淘寶等各有其衍生的三板斧。事實(shí)上，阿里擁有的更是“九板斧”，因?yàn)槊總€(gè)發(fā)展階段都有適應(yīng)的三板斧。
湖畔三板斧
在湖畔大學(xué)，馬云提出了最正宗的湖畔三板斧。它分為“上三板”和“下三板”?！吧先甯卑ㄊ姑?、愿景、價(jià)值觀，指的是戰(zhàn)略層面的目標(biāo)與核心；“下三板斧”涉及人才、組織、KPI，屬于戰(zhàn)術(shù)層面的手段。兩者結(jié)合，形成了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的統(tǒng)一。
阿里制度三板斧
由阿里的CEO衛(wèi)哲常講，尤其是在中供鐵軍中使用廣泛。主要包括招聘、培訓(xùn)和考核。常見的錯(cuò)誤是過于依賴外部專家進(jìn)行培訓(xùn)，而忽視了對(duì)企業(yè)文化、制度、產(chǎn)品的理解。此外，讓在業(yè)務(wù)部門表現(xiàn)不佳的員工負(fù)責(zé)培訓(xùn)，也容易導(dǎo)致培訓(xùn)效果不佳。阿里始終不惜將業(yè)務(wù)能力最強(qiáng)的干部培養(yǎng)為教官，以確保培訓(xùn)質(zhì)量。
阿里管理三板斧
阿里的“管理三板斧”針對(duì)不同管理層次分別進(jìn)行培訓(xùn)：初級(jí)管理者的目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果追蹤；中級(jí)管理者的成長(zhǎng)方法與思路，包括“揪頭發(fā)”、“照鏡子”和“聞味道”；高層管理者則著重在領(lǐng)導(dǎo)力方面，強(qiáng)調(diào)文化、戰(zhàn)略和組織能力。中層管理者需要具備的“眼界”、“胸懷”、“心力”也是阿里人力資源三板斧的重要組成。
