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近日董宇輝的小作文事件備受關(guān)注，18日，董宇輝正式任新東方董事長文化助理兼新東方文旅集團(tuán)副總裁。這十幾天時間里，相信也吸引了許多企業(yè)的關(guān)注和反思。董宇輝事件其實(shí)暴露了新東方在組織管理上的四大問題。
董宇輝小作文事件回顧
首先，讓我們回顧事件的起因。問題始于12月5日，當(dāng)東方甄選在其官方賬號發(fā)布的“吉林行”視頻下方，編輯團(tuán)隊置頂了一條聲明，澄清其中的微文作品是團(tuán)隊創(chuàng)作的，而非董宇輝個人所作。這一聲明引發(fā)了董宇輝粉絲的強(qiáng)烈不滿，導(dǎo)致了一場網(wǎng)絡(luò)上的激烈對抗。
雖然這起事件本不足為奇，但沖突的升級發(fā)生在12月9日。東方甄選首席執(zhí)行官孫東旭在直播中表明，確實(shí)有相當(dāng)一部分微文作品出自團(tuán)隊之手。從孫總的表態(tài)中不難看出，他支持編輯團(tuán)隊的做法。
事件的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在于，感到受到委屈的董宇輝向俞敏洪尋求幫助，卻被告知需要自行解決問題。隨著網(wǎng)絡(luò)上的輿論發(fā)酵，局勢變得難以控制，俞敏洪最終在12月16日做出了快速決斷，辭去首席執(zhí)行官職務(wù)，以平息公眾的憤怒。當(dāng)天晚上，董宇輝與俞敏洪共同出現(xiàn)在直播中，公開和解。
直到12月18日凌晨，東方甄選發(fā)布宣傳圖，宣布董宇輝成為“東方甄選高級合伙人”，隨后又被任命為新東方文旅集團(tuán)副總裁，這才為整個事件劃上了句號。
公司內(nèi)部的小事通過網(wǎng)絡(luò)引發(fā)了廣泛關(guān)注，甚至在一天之內(nèi)占據(jù)了多個熱搜榜單。其背后的原因何在？在我看來，主要是由于內(nèi)部矛盾未能妥善處理，進(jìn)而波及到公司外部。但根本原因仍然在于新東方所稱的“互懟文化”，這成為了本次微文作品風(fēng)波爆發(fā)的根源。
在企業(yè)中，任何一次問題的出現(xiàn)或矛盾的顯現(xiàn)均可視為組織“生病”的征兆。為了吸取教訓(xùn)，避免重復(fù)錯誤，必須進(jìn)行組織診斷。此次董宇輝的微文作品風(fēng)波也揭示了組織中最易出現(xiàn)問題的幾個方面。
董宇輝事件暴露新東方組織管理問題盤點(diǎn)
第一，工作流程不完善，會擴(kuò)大矛盾的爆發(fā)面
在職場中，同事間發(fā)生沖突是在所難免的現(xiàn)象。然而，引人疑惑的是，東方甄選的編輯為何沒有選擇直接面對面溝通，反而選擇在公司的官方賬號下面進(jìn)行公開不滿的吐槽，并將其置頂？這種行為或許是由于對于“功勞”的爭奪感到有獎勵的誘惑，或者是因為懷揣委屈而找不到合適的訴求渠道。不過，無論背后的原因是什么，使用官方賬號來發(fā)布個人不滿的信息，公開內(nèi)部的小沖突，都是不恰當(dāng)?shù)淖龇?。這樣的行為不僅不利于問題的解決，還可能損害企業(yè)的公眾形象。
反觀之，如果官方賬號的發(fā)布信息經(jīng)過嚴(yán)格的審核流程，配備了完善的內(nèi)容審查體系，那么這類不雅的爭執(zhí)應(yīng)當(dāng)不會被曝光于公眾之下。
因此，我們必須審視這種沖突升級的根本原因。顯然，在工作流程的設(shè)計上存在缺陷，相關(guān)的管理措施也未能充分到位。這不僅需要我們在設(shè)計工作流程時進(jìn)行細(xì)致的考量，而且每當(dāng)發(fā)生類似的“事故”時，我們都應(yīng)當(dāng)汲取教訓(xùn)，不斷修補(bǔ)這些管理上的“破洞”，以達(dá)到將大問題化解為小問題，小問題徹底解決的效果。
只有當(dāng)企業(yè)的工作流程得到完善，員工間的工作摩擦和沖突才會減少，團(tuán)隊的工作效率也將因此而提升。
第二，上下級界線不分明，會讓領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生情緒不滿
在許多企業(yè)中，銷售業(yè)績被視為至關(guān)重要的指標(biāo)，這本身無可厚非。然而，當(dāng)一切都圍繞“業(yè)績之王”轉(zhuǎn)動時，管理人員可能會感到受限和不滿。
以東方甄選的前首席執(zhí)行官孫總為例，他在一次直播中提到，董宇輝經(jīng)常提出問題，而他的回應(yīng)總是簡單地表示“收到”，隨后便致力于解決問題，直至董宇輝滿意。這里可以解讀為兩個層面的問題：一方面，領(lǐng)導(dǎo)積極解決下屬提出的問題是正常的管理行為；另一方面，孫總可能會質(zhì)疑這種互動模式的合理性，認(rèn)為董宇輝的要求過分，導(dǎo)致權(quán)責(zé)關(guān)系顛倒。因此，孫東旭對董宇輝的不滿是可以理解的。
此外，董宇輝經(jīng)常稱呼孫總為“老孫”，這在關(guān)系良好時可能無傷大雅，但如果雙方已經(jīng)存在隔閡，這種稱呼就顯得不太妥當(dāng)。
事實(shí)上，關(guān)于“小作文”一事，孫總的反應(yīng)似乎證實(shí)了這種緊張關(guān)系。他不僅沒有出面解決問題，反而采取了偏袒的態(tài)度，進(jìn)一步加劇了沖突。
因此，無論是表現(xiàn)杰出的員工還是所謂的“皇親國戚”，上下級都應(yīng)該維持在各自的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，避免越界或混淆等級，這樣才能構(gòu)建健康的工作關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)感到自己遭到威脅或受到限制，可能會激發(fā)其防御機(jī)制，從而引發(fā)問題。更何況，領(lǐng)導(dǎo)有時候確實(shí)需要一定的權(quán)威來發(fā)號施令。
第三，不重視組織溝通，致使矛盾升級到“白熱化”
首先，當(dāng)我們談及孫總可能因偏袒某一方而加劇了矛盾時，俞敏洪的不介入態(tài)度恰恰直接導(dǎo)致了矛盾的進(jìn)一步激化。例如，在一次直播中，董宇輝曾提到：“我已經(jīng)向俞老師匯報了情況，他建議我直接與CEO孫先生溝通。事實(shí)上，今晚我們進(jìn)行了激烈的討論，期間大約飲用了數(shù)壺酒。”
在同級員工之間發(fā)生沖突時，通過直接上級進(jìn)行溝通解決通常是較為合適的做法；然而，當(dāng)上下級之間出現(xiàn)摩擦?xí)r，應(yīng)由更高級別的領(lǐng)導(dǎo)介入?yún)f(xié)調(diào)。在這種情況下，俞敏洪似乎沒有給予足夠的重視，這可謂是一種疏忽。
即使俞敏洪沒有立即處理這一問題也未嘗不可，只要董宇輝和孫東旭能夠有效溝通并解決問題。但問題在于，他們之間的溝通并未取得明確的結(jié)果，而俞敏洪也未能充分關(guān)注此事，或未能將相關(guān)人員召集起來進(jìn)行深入的溝通，以尋找解決問題的辦法。因此，這里的問題加劇源于兩個層面上的溝通缺失，正是這種雙重溝通不暢導(dǎo)致了矛盾的急劇升級，甚至達(dá)到了“白熱化”的程度。
由此案例可見，在企業(yè)中，有效的工作溝通至關(guān)重要。良好的組織溝通能夠預(yù)防許多潛在的問題，甚至在問題萌芽時就將其扼殺。相反，溝通的失效或缺失可能會導(dǎo)致問題的惡化，最終波及更廣泛的范圍。
第四，“佛系”企業(yè)文化，會成為內(nèi)部事非滋長的溫床
在探討承擔(dān)“佛系”企業(yè)文化代價的公司時，不得不提到2019年宣告破產(chǎn)的「熊貓直播」。這家公司曾是直播行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)，且隸屬于知名企業(yè)家王思聰，但最終未能避免倒閉的命運(yùn)，部分原因是公司內(nèi)部過于“佛系”。
馬克·吐溫曾經(jīng)指出：“歷史不會簡單重復(fù)，但經(jīng)常驚人地相似?！?/p>
據(jù)悉，東方甄選企業(yè)內(nèi)部存在一種“互懟文化”。不僅是員工敢于與上司直言不諱，甚至敢于與公司創(chuàng)始人俞敏洪公開對抗。俞敏洪本人透露：“很多員工都與我發(fā)生過激烈爭執(zhí)，但我從未與他們同樣對待?！边@種寬容的態(tài)度或許促成了公司內(nèi)部的“佛系”文化。
公司必須是一個遵循規(guī)則的環(huán)境，否則將陷入混亂。對于東方甄選這樣的上市公司而言，更應(yīng)當(dāng)設(shè)立嚴(yán)格的獎懲制度和明確的界限，以確保員工能夠各司其職、遵守規(guī)則并明確行為準(zhǔn)則。
因此，“佛系”的企業(yè)文化可能成為內(nèi)部矛盾和不良行為滋生的溫床，對團(tuán)隊和諧造成小的影響，甚至可能對公司的整體發(fā)展和聲譽(yù)帶來重大不良后果。
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