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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
OD是什么？OD就是組織發(fā)展(Organizational Development)，如果用貝克哈德的經(jīng)典定義，那就是：“有計劃的、全組織的、從上至下的，通過應(yīng)用行為科學(xué)知識對組織的過程進(jìn)行有計劃的干預(yù)，從而提高組織有效性和組織健康的努力?！睘槭裁粗笃髽I(yè)組織管理都在用OD呢？
熱力學(xué)第二定律告訴我們：在一個封閉的系統(tǒng)內(nèi)，事物總是從有序趨向無序。這個過程中，熵的值一定是增加的，組織亦然，隨著時間的推移，一定會變得渙散化，官僚化，失效化，就是因?yàn)榻M織的熵增。
管理教父德魯克認(rèn)為，管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。正是基于此，許多大型企業(yè)開始不惜成本設(shè)置OD部門或崗位。
近年來，OD成為繼TD、LD之后大企業(yè)熱衷應(yīng)用提升組織效能的第三把利器。
TD（Talent Development）：即人才發(fā)展，側(cè)重于通過能力模型匹配、人才盤點(diǎn)、人才評鑒等為組織持續(xù)提供關(guān)鍵人才。
LD（learning Development）：即學(xué)習(xí)發(fā)展，側(cè)重于培訓(xùn)體系建設(shè)、員工的職業(yè)發(fā)展、建立學(xué)習(xí)型組織和文化等。
有行業(yè)人士曾這樣比喻三者的關(guān)系及在組織中的價值：如果把“組織”看成一部汽車，把“人”看做其中的零部件，TD或LD的作用側(cè)重于保障“零部件”功能的完好，并不改變汽車整體的功能和結(jié)構(gòu)；而OD則更側(cè)重于整體性能的改善，而不是局部的修理和保養(yǎng)。通過整體性能的改善，讓組織更適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化。
OD的角色類似于組織的醫(yī)生，職責(zé)是診斷+干預(yù)，當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)一定程度的問題適時干預(yù)或引導(dǎo)變革。究其根本，組織問題的表現(xiàn)為人的沖突，社會學(xué)家齊美爾曾提出：只要是三人及以上的群體就會發(fā)生較復(fù)雜的情況，就會發(fā)生結(jié)構(gòu)變異，就會產(chǎn)生各種各樣的沖突。
當(dāng)組織發(fā)展到幾千甚至幾萬人的時候，變革的阻力也越大，推動起來也越難。如何能借助有效手段，降低變革阻礙帶來的難度，也是企業(yè)OD關(guān)注的首要問題。
OD的首要職責(zé)是“診斷”—發(fā)現(xiàn)組織問題。就像是醫(yī)生配備聽診器等工具，OD也需要自己的工具包：模型+工具。
“模型”可以包括各種經(jīng)典OD模型，比如騰訊信奉的“楊三角”、阿里奉為神器的“六個盒子”理論等；“工具”則主要包含新的技術(shù)手段與信息化平臺工具、經(jīng)典調(diào)研方法等，比如高效協(xié)同的eHR平臺，既有像騰訊、阿里這種技術(shù)資源雄厚的大廠，有自己搭建的eHR體系，也有像紅海eHR一樣成熟靈活的信息化產(chǎn)品。
OD的理論模型非常繁雜，國外有五星模型、麥肯錫7S、Burke-Litwin模型等，國內(nèi)應(yīng)用主要以騰訊的“楊三角”與阿里的“六個盒子”模型為代表。
楊三角模型
以員工為主體，模型中三根支柱分別指向員工的能力、思維模式以及治理方式，三者有順序之別：員工的能力，解決的是員工是否勝任的問題；員工的思維模式，解決的是員工愿不愿意的價值觀、文化之類的問題；員工的治理方式，解決的是組織架構(gòu)設(shè)計、資源的配置、流程的支持等問題。OD根據(jù)三個支柱的強(qiáng)弱決定組織挑選什么工具來強(qiáng)化組織能力。
六個盒子理論
由Weisbord在1976年基于OD經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提煉而成，阿里內(nèi)部有句行話：“不論組織結(jié)構(gòu)怎么變，六個盒子走一遍”
1.目的——為誰創(chuàng)造什么價值？
2.組織結(jié)構(gòu)——如何分工？
3.關(guān)系（流程）——應(yīng)該和誰在一起做什么？
4.獎勵（回報）——如何激發(fā)員工動力？
5.幫助（機(jī)制）——有足夠支持協(xié)調(diào)的手段嗎？
6.領(lǐng)導(dǎo)（管理）——領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能否保持各盒子平衡。
前3個盒子是從業(yè)務(wù)角度的診斷，后3個盒子是從組織角度的診斷。
同樣，商業(yè)環(huán)境不斷變化的今天，“效率”就是組織的生命，借助敏捷的工具，可以及時發(fā)現(xiàn)組織的問題，找到介入組織的最佳時間點(diǎn)。
實(shí)時且有效的HR業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以說是OD管理最基本的數(shù)據(jù)支撐，流程的串聯(lián)則設(shè)計組織業(yè)務(wù)及關(guān)系的梳理，直接關(guān)聯(lián)組織業(yè)務(wù)診斷。高效協(xié)同的人力資源管理信息化平臺就是重要的工具之一。
以紅海eHR為例，作為新一代eHR標(biāo)桿產(chǎn)品，融合了BPM流程引擎、BI數(shù)據(jù)引擎，能夠深度應(yīng)用于各種人力資源業(yè)務(wù)場景，成為OD介入組織管理的高效工具。
國內(nèi)某知名上市公司OD負(fù)責(zé)人曾透露，每個月會調(diào)整高達(dá)100多次的組織架構(gòu)，以保證各種新項(xiàng)目的快速孵化和運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣高頻的組織變動，沒有靈活敏捷的工具支撐，根本難以想象。
OD開始成為HR行業(yè)中的熱門話題之一，一方面，由于OD崗位動輒年薪幾十萬到百萬，使其躋身人力資源管理領(lǐng)域Top高薪榜單；另一方面，騰訊、阿里、華為、京東等知名大型企業(yè)組織變革的常態(tài)化與體系化，形成的OD理論與方法論變成其他亟需擺脫“傳統(tǒng)”標(biāo)簽、突破組織發(fā)展桎梏的大型企業(yè)探究的案例。
選擇合適的工具包，借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)摸索出適合自己的OD方法論，才能真正減少企業(yè)組織變革的阻力和難度。
