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?當前，小米手機在國內(nèi)外都有十分廣闊的市場，那我們知道好的經(jīng)營業(yè)績背后，一定是組織能力的支撐，而組織能力的提升沒有萬能套路，應該基于堅定的人力資源管理戰(zhàn)略選擇。所以，今天我們就來看看小米和雷軍，在人力資源管理戰(zhàn)略上究竟做對了什么，能夠創(chuàng)造出當前如此優(yōu)秀的業(yè)績。
1.“小米和雷軍”在人力資源管理戰(zhàn)略上做對了選擇
雷軍有豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，但在組織管理的成熟度上，卻未見得是最佳的一類?？陀^來說，雷軍應該是一位“市場向”或“產(chǎn)品向”的企業(yè)家。他有諸多大膽的想法，例如超級扁平化、不設KPI等，實際上也被證明是走了彎路。但是，雷軍又是一位在組織管理上極其鮮明的企業(yè)家。他拋出了自己一套棱角分明的人才理念，也在實踐中一面破舊立新，一面堅持到底，這最終形成了小米獨樹一幟的人力資源管理戰(zhàn)略。這充分證明——
企業(yè)家不需要十八般武藝，會一樣就夠了；企業(yè)家在人力資源管理戰(zhàn)略上的鮮明選擇，反而比“端水”效果更好。所謂人力資源管理戰(zhàn)略，就是企業(yè)提升核心人效（企業(yè)最關鍵的“窄口徑人效”）并推動經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。具體來說，包括如何搭建“核心人才倉”，推動哪類“北極星指標”，以及搭配人力資源工具的一系列選擇。
一般來講，人力資源管理戰(zhàn)略主要有兩類：第一類是激勵型人力資源管理戰(zhàn)略。其聚焦于提升核心人才倉的人力資源資本化率（CRH），說白了，就是如何把人才綁定在公司。要么是用股權類支付杠桿引來了成熟型人才，對其進行了初步綁定，代表是騰訊、阿里之類的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；要么是在他在進入公司后，為其搭好班子，配好資源，下沉權力，再用項目跟投對賭的激勵手段將其牢牢捆綁在項目上，代表是海爾、萬科、碧桂園等傳統(tǒng)企業(yè)中的先鋒。
第二類是賦能型人力資源管理戰(zhàn)略。其聚焦于提升核心人才倉的人才密度（DT），說白了，就是如何賦能人才成長。資源賦能主要指推動資源的連接；方法論賦能的本質(zhì)則是人才培養(yǎng)。如果不在引進人才上花大錢或釋放大激勵，企業(yè)就必須有足夠的底氣：一是自己的資源好，能夠幫扶普通的人才成功；二是自己的方法論好，能夠讓普通的人才快速成長。在這方面，海底撈、中海地產(chǎn)等企業(yè)都是典型代表。
盡管在雷軍的理念里未必有上述人力資源管理戰(zhàn)略的二分法，但他卻鮮明地選擇了激勵型人力資源管理戰(zhàn)略。雷軍認為——“最重要的是團隊，其次才是產(chǎn)品，有好的團隊才有可能做出好產(chǎn)品”。他甚至認為，“要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，而是頂100個”。話說得很清楚，這類支撐小米高速成長的核心人才倉，不可能來自內(nèi)部培養(yǎng)，一定是來自外部挖掘！
正因如此，在創(chuàng)業(yè)的頭半年，雷軍80%的時間都花在找人上。為了找到一個優(yōu)秀的硬件工程師，雷軍連續(xù)打了90多個電話。為了說服此人加入小米，幾個合伙人輪流和他交流，整整12個小時。這種精神打動了不少優(yōu)秀的人才，小米得以在創(chuàng)業(yè)之初就組建了一支強大的人才隊伍，讓有創(chuàng)業(yè)精神的人、專業(yè)領域最牛的人、學習能力超強的人和敢于挑戰(zhàn)自己的人成為了企業(yè)的“底色”。
這個階段，小米的團隊可謂星光熠熠：林斌是前谷歌中國工程研究院的副院長，有著豐富的軟件開發(fā)經(jīng)驗，周光平是手機硬件領域的頂級人才，劉德在工藝設計領域更是頂級專家，助推了小米業(yè)績的迅猛增長……
2.“小米和雷軍”在人力資源管理戰(zhàn)略上做對了股權激勵
能夠將這么多優(yōu)秀的人才聚集到一起，小米的激勵型人力資源管理戰(zhàn)略也功不可沒。這種戰(zhàn)略主張第一時間利用股權激勵的工具將核心人才的命運與公司綁定。這樣一來，就讓這群最重要的人把成就小米當成大家共同的事業(yè)，也讓他們真正成為了公司的“人力資本”。
除了給聯(lián)合創(chuàng)始人分配一定數(shù)量的股權外，對于其他核心員工，雷軍定制了一套“現(xiàn)金+股權”的薪酬模式，核心員工加入小米時的薪資結構，可以從以下方案中選擇：
（1）正常市場行情的現(xiàn)金工資；
（2）2/3現(xiàn)金的工資+一部分股票；
（3）1/3現(xiàn)金的工資+更多的股票。
事實上，由于對小米發(fā)展前景的看好，大多核心員工都會選擇后兩種薪酬模式。通過股權激勵小米引入了很多頂尖人才；另一方面，也在一定程度上緩解了初創(chuàng)企業(yè)資金流的壓力問題。
小米公司授予員工的股權激勵股份有三種：一是購股權（期權）；二是受限制股份獎勵（限制性股票）；三是受限制股份單位（RSU）。根據(jù)其《招股說明書》顯示，截止到2018年3月31日，計劃已授出而未行使的購股權和受限制股份單位涉及的B類股份總數(shù)約為25.13億股，占上市前總股本的11%。小米全球共計擁有14513名全職員工，超過5500名（不含高管）員工都拿到了小米公司的股份，持股員工比例高達38%。按照小米上市時的543億美元市值計算，員工人均持股價值至少百萬美元，基本實現(xiàn)了財務自由。根據(jù)小米公開的股權激勵方案內(nèi)容顯示，其股權激勵十分“有情有義”（如表）：
（1）覆蓋范圍廣：上市時，有超過三分之一的員工持有公司股份；
（2）激勵強度高：以購股權為例，行權價設定為0.03美元，幾乎相當于白送；
（3）行權條件寬松：行權未設置業(yè)績考核條件，只按照服務期限條件解鎖。
這些“有情有義”的激勵充分展示了公司的誠意，而員工也用同樣的工作熱情回饋了公司。小米創(chuàng)業(yè)8年內(nèi)部紀錄片里有句話：小米員工“心里邊兒會有一團火”。正是因為“這團火”，小米全員6×12小時工作，堅持了近7年，甚至一度不要求打卡，不設置KPI（后續(xù)小米又重新拾起來考核，這也被外界認為是其在管理上走入的誤區(qū)。但這類看似出位的管理手段，也可以解讀為是雷軍對小米激勵型人力資源管理戰(zhàn)略的信心）……
2020年9月4日，小米集團在港交所公告了最新的股權激勵計劃：向對集團有貢獻的人士授出共2.18億份購股權，以認購股份，購股權持有人可按每股24.50港元價格行權。股權有效期長達十年。與此同時，原中興通訊副總裁、手機業(yè)務負責人曾學忠、原聯(lián)想副總裁、手機業(yè)務負責人常程等好手也陸續(xù)加入了小米。顯然，小米會將激勵型人力資源管理戰(zhàn)略進行到底。
事實上，大量中國企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略最忌諱“夾在中間”，同時背后領導者又“拎不清”。在這種人力資源管理戰(zhàn)略下，企業(yè)領導者不僅沒有決心去投入成本引入人才，精心雕琢激勵機制，又沒有決心去梳理資源、沉淀知識，耐心打磨賦能機制。所以，經(jīng)常會讓人才與人力資源管理戰(zhàn)略出現(xiàn)“錯配”現(xiàn)象，即成熟型人才不可能有耐心被企業(yè)深度賦能，而潛力型人才也很難在資源和能力欠缺前，就有勇氣與企業(yè)共同劣后，追逐合伙人式的分享。因此，這類企業(yè)在兩個方面都是淺嘗輒止，漏洞百出。嚴格意義上說，領導者和HR一個敢亂想，一個敢亂跟，都有責任。
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