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在2021公布的國企500強(qiáng)中，山東共有50家企業(yè)上榜，其中海爾集團(tuán)僅排名第3，其營收為3024.73億元。要知道，海爾品牌的名聲多年來一直響徹在國內(nèi)外。而且，在疫情期間，全球的家電都受到一定的波動，海爾集團(tuán)卻能在這時候及時調(diào)整發(fā)展方向，使其能不斷擴(kuò)張海外市場，現(xiàn)在它的設(shè)備已經(jīng)能售往160多個國家和地區(qū)，并且，從數(shù)據(jù)來看，海爾集團(tuán)已經(jīng)連續(xù)12年蟬聯(lián)世界家電榜首。那么，就是這樣一家企業(yè)，它在薪酬管理制度領(lǐng)域上又有哪些亮點(diǎn)呢？
1.海爾集團(tuán)薪酬管理制度亮點(diǎn)：薪酬戰(zhàn)略
海爾的“商圈小微”旨在將公司打造為平臺化的生態(tài)系統(tǒng)，成為可實(shí)現(xiàn)各方利益最大化的利益共同體。 自主經(jīng)營體強(qiáng)調(diào)員工和經(jīng)營者同一立場和合作，奉行全員參與經(jīng)營，員工不再是被動的執(zhí)行者而是身處其中的主動的創(chuàng)業(yè)者， 但這一模式潛藏著消極怠工的可能性風(fēng)險。為消除該風(fēng)險，海爾在薪酬戰(zhàn)略的四大目標(biāo)中選擇側(cè)重偏向雇員貢獻(xiàn)方面，并以“三公原則”（即公平、公正、公開）作為指導(dǎo)思想。
事實(shí)上，海爾的公平體現(xiàn)在對所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核標(biāo)準(zhǔn)；公正是指設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，根據(jù)績效高低將員工在優(yōu)秀、合格、試用三個等級內(nèi)進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換； 公開則指考核方式、考核結(jié)果和所得薪酬向所有員工的公開和透明。這一薪酬戰(zhàn)略較好地解決了潛在的委托代理問題，并激勵員工主動工作和構(gòu)建利益共同體。
2.海爾集團(tuán)薪酬管理制度亮點(diǎn)：薪酬結(jié)構(gòu)
海爾在推行自主經(jīng)營體時， 重金聘請IBM設(shè)計了寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，即一種等級少，等級區(qū)間內(nèi)浮動范圍大的薪酬結(jié)構(gòu)。 研究表明，寬帶薪酬等級少且富有彈性， 能夠較好地淡化等級觀念，消除官僚作風(fēng)，起到支持和維護(hù)扁平化組織結(jié)構(gòu)的作用。
3.海爾集團(tuán)薪酬管理制度亮點(diǎn)：薪酬制度層面
在海爾的組織變革過程中，合適的薪酬制度應(yīng)當(dāng)起到激勵和篩選的杠桿作用：一方面增強(qiáng)現(xiàn)有員工對自主經(jīng)營體模式的認(rèn)同；另一方面吸引適合自主經(jīng)營體模式的員工，從而促成公司與員工的匹配，推動企業(yè)變革。對此，海爾推行了人單合一機(jī)制下的 “超利分享酬”，激勵員工先為客戶創(chuàng)造價值，在扣除企業(yè)常規(guī)利潤和市場費(fèi)用后，就可與企業(yè)共享剩下的超額利潤。 海爾基于為用戶創(chuàng)造的價值把薪酬基數(shù)分為五類，依次為分享、提成、達(dá)標(biāo)、保本和虧損。 員工的績效達(dá)到提成或者分享水平就可參與對所創(chuàng)造價值的分享，即員工在向市場“掙工資”，而非等企業(yè)“發(fā)工資”。 這種高度參與式的利潤分享意味著客戶價值的最大化就是員工收益的最大化，能夠激發(fā)員工為客戶創(chuàng)造價值的積極性，實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的一致性。
同時，海爾還采用了“創(chuàng)客薪酬”推動自主經(jīng)營體的發(fā)展。 在這一制度下，員工與公司先達(dá)成一致的目標(biāo)，再落實(shí)到具體的年月日，根據(jù)達(dá)到的目標(biāo)獲取“四階”薪酬，即創(chuàng)業(yè)階段的生活費(fèi)、分享階段的拐點(diǎn)酬、跟投階段的利潤分享和風(fēng)投配股階段的股權(quán)紅利。 其中蘊(yùn)含的激勵層次也從“生存權(quán)利”“利益分享”上升到了“事業(yè)成就”。 員工實(shí)質(zhì)上是創(chuàng)業(yè)者，可以利用公司的平臺和資源進(jìn)行自主經(jīng)營，初創(chuàng)時得到扶持，壯大時共享收益。具體做法如下：
（1）最初的創(chuàng)業(yè)時期，小微成員只拿生活費(fèi)，生活費(fèi)采取小微賬戶預(yù)支或者小微主自籌方式。
（2）當(dāng)按照預(yù)單和預(yù)案的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造拐點(diǎn)的時候，小微成員可以分享不同拐點(diǎn)的薪酬。
（3）當(dāng)價值創(chuàng)造引爆了用戶需求，在行業(yè)中發(fā)展勢頭迅猛，實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造的超額利潤水平時，小微成員可以進(jìn)行超值利潤分享，并且可以進(jìn)行投資擁有小微的虛擬股份，成為該項(xiàng)事業(yè)的主人。
（4）當(dāng)小微價值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)行業(yè)的引領(lǐng)，并吸引到外部資本風(fēng)險投資時，海爾可以根據(jù)對小微的貢獻(xiàn)，為小微成員配股，小微可以脫離海爾，成為獨(dú)立公司并實(shí)現(xiàn)上市。持股數(shù)量和股票價值增長將成為小微成員的重要收入，員工實(shí)現(xiàn)從做事到做事業(yè)的徹底轉(zhuǎn)變。
以上就是關(guān)于海爾薪酬管理制度的亮點(diǎn)所在，那么，HR你知道這些亮點(diǎn)給海爾帶來的影響有哪些嗎？
其實(shí)，主要的影響有三個方面：
l 樹立“掙工資”理念
海爾強(qiáng)調(diào)的不是企業(yè)“發(fā)工資”，而是市場“掙工資”的理念。這不僅改變了員工被動地聽從組織安排，服從領(lǐng)導(dǎo)安排，打破了組織內(nèi)部與市場的絕緣狀態(tài)，更重要的是充分激發(fā)員工的創(chuàng)造性，所有員工面向市場，積極尋找自身價值釋放的空間，為用戶創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造的越多，報酬越高。而現(xiàn)在，海爾人有一個常用的詞匯——“放養(yǎng)野生”，就是形象地比喻每個人都要面對市場，沒有保障，不能創(chuàng)造用戶價值就沒有收入。并且從具體實(shí)施上看，海爾所有項(xiàng)目從孵化伊始，小微主自籌小微成員的月度生活費(fèi)，但是自籌月度生活費(fèi)有一定的時間期限，到期還難以實(shí)現(xiàn)最初設(shè)定的拐點(diǎn)目標(biāo)時，小微就要考慮退出或者重啟競單和官兵互選程序。當(dāng)小微項(xiàng)目進(jìn)入市場達(dá)到一定用戶量和財務(wù)目標(biāo)后，才能享受相應(yīng)的拐點(diǎn)酬。
l 建立利益共同體
利益相關(guān)者理論認(rèn)為任何一個公司的發(fā)展都離不開各利益相關(guān)者的投入或參與，企業(yè)追求的是利益相關(guān)者的整體利益，而不僅僅是組織主體的利益。海爾實(shí)行與小微共享超利潤、與合作方利潤共享、小微內(nèi)部也實(shí)行共享利潤，股權(quán)共贏激勵，整個利益共同體實(shí)現(xiàn)利潤共享，真正實(shí)現(xiàn)利益最大化。
海爾與小微的對賭，在不同的節(jié)點(diǎn)設(shè)定了超利潤分享的利潤率。比如，假如小微的預(yù)期利潤為1000萬元，超過預(yù)期利潤的0-200萬元，小微享受的超利潤分享可能會是30%； 200萬-500萬元，超利潤分享可能會設(shè)定為40%；500萬-1000萬元可能會設(shè)定為50%。
按照此種原理，薪酬收入與價值創(chuàng)造非線性聯(lián)系，從而激勵小微不斷創(chuàng)造更高的價值。這種基于利益共同體的利益最大化機(jī)制，也改變了傳統(tǒng)的價值分配制度下，價值創(chuàng)造與價值分配之間割裂的局面，使得價值創(chuàng)造與價值分享緊密聯(lián)系在一起，激發(fā)各方實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化。
l 讓員工經(jīng)營屬于自己的事業(yè)
海爾的管理層一直在思考這樣的問題：只有讓員工經(jīng)營真正屬于自己的事業(yè)，才能最大化地激活個人活力。實(shí)施以“小微”為基本運(yùn)作單元的平臺型組織，企業(yè)與員工不再是勞動雇用關(guān)系，而成為市場化的資源對賭關(guān)系。
所有人都可以在海爾平臺上創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，成立小微公司，小微與海爾簽訂對賭協(xié)議，海爾對小微進(jìn)行投資，而且提供對賭酬，只有小微的業(yè)績到達(dá)協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)，小微才會有相應(yīng)的薪酬。從一定意義上講，海爾對小微的對賭使得小微能夠把工作當(dāng)成自己的事業(yè)來做，也就是所謂的“自己的店當(dāng)然自己最上心”。
看到這里，HR不知道你發(fā)現(xiàn)了沒？其實(shí)，當(dāng)薪酬管理制度能緊緊圍繞員工的需求進(jìn)行展開，那么所能產(chǎn)生的激勵作用以及價值使非常大的。每個企業(yè)只有真正將員工視為企業(yè)的一份子，尊重員工，為員工考慮，那么反過來也會刺激員工對企業(yè)的忠誠度，從而凝聚企業(yè)向心力，一致對外。
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紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海HCM系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云PaaS平臺、Open API平臺、自動化運(yùn)維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海HCM系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
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