華為最近重金招聘的天才少年，再次刷屏全網。而我們知道，華為薪酬一向不負眾望。那么，HR你是否知道關于華為薪酬管理制度的演變歷史呢？

1.華為薪酬管理制度初創(chuàng)期（1987—1994年）

（1）無奈的選擇

初創(chuàng)期的華為公司基本還是一家貿易型公司。公司從1991年開始投入全部資金和人力開發(fā)和生產自主品牌的新型用戶程控交換機；1994年，華為的第一臺C&C08萬門交換機開局成功，從而終結了華為公司無產品、無技術的貿易時代，開始進入到新的發(fā)展階段。

盡管華為在1992年時的銷售收入已經突破1億元，但公司整體實力依然較弱，內外部資源都比較貧乏。受到財力、物力等諸多方面的限制，當時華為的薪酬和福利都低于市場平均水平，吸引大家的主要是創(chuàng)業(yè)機會以及對未來成功的期望，那時候的華為公司主要依靠晉升、能力提高、工作氛圍等非經濟性薪酬貢獻來吸引員工。

（2）高薪買人才

華為從一開始就將績效和能力放在第一位，不搞論資排輩，這為年輕人提供了快速成長和晉升的機會，大學畢業(yè)剛進公司兩三年的學生就可以管理一個幾十人的部門，最年輕的高級工程師只有19歲。在尚無法支付高薪的情況下，華為還嘗試采用股權激勵的方式來吸引和留住員工。

早在1990年，華為便第一次提出了內部融資、員工持股的概念；在1992年變更為集體企業(yè)之后，華為便開始推行員工普遍持股制，但持有內部股的員工只有分紅權，并無其他股東權利，公司會在員工退出公司時按照購股之初的原始價格加以回購。大約從1993年開始，華為實際上就已經開始小心嘗試“薪酬領袖”戰(zhàn)略，因為任正非相信，企業(yè)可以高價買元器件、買機器，也同樣可以“高薪買人才”。

而在1993年初，一位在上海交大任教8年的碩士研究生作為軟件工程師進入華為，他在學校的月工資僅為400多元，來華為之后，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大校長的工資還高，且盡管2月份他只上了一天班，卻拿到了半個月的工資；第二個月，他的工資漲至2600元，之后幾乎每個月工資都在漲，到年底時月工資已經漲到了6000元。

2.華為薪酬管理制度高速成長期（1995—2005年）

（1）規(guī)范化管理

1995年之后，華為開始高速成長，1996年的銷售收入達26億元。就在這一年的春節(jié)前夕，公司對市場部進行了一個多月的整訓，要求市場部全體人員向公司同時提交一份述職報告和一份辭職報告，然后公司根據個人的實際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Γ约肮镜氖袌霭l(fā)展需要批準其中一份。

這次市場部的“集體辭職”實踐拉開了華為國際化、正規(guī)化管理的序幕。也就是在這一年，華為邀請中國人民大學的一批專家?guī)椭约浩鸩荨度A為基本法》，在1997年又提出了客戶服務文化，同時開始陸續(xù)聘請IBM、合益集團、普華永道、埃森哲等咨詢公司幫助自己在IPD、ISC、人力資源管理、財務管理、營銷管理、質量控制等多個領域引入世界級的管理經驗，全面構筑客戶需求驅動的流程和管理體系。

（2）薪酬領袖

此時的華為，經濟實力越來越雄厚，人才招聘需求也迅速上升，遂開始全面實施“薪酬領袖”戰(zhàn)略：大部分時候，華為員工的薪酬比國內其他廠商高出三分之一左右。1997年以后，華為開始進行多元化經營，除原有的電話交換機外，還增加了數(shù)據業(yè)務、無線通訊等通訊領域的主導產品，快速擴張導致了對優(yōu)秀人才的巨大需求。

1998年，華為開始實行第一次大規(guī)模招聘，當年共招收了800多名大學畢業(yè)生，此后三年分別招收了2000名、3000名和5000名大學畢業(yè)生。這種招聘勢頭一直持續(xù)到2002年。

由于華為此時的實力已經很雄厚，加上大規(guī)模招聘的需要，高薪戰(zhàn)略得到了進一步加強。在2000年前后，國內電子通信類人才奇缺，通信行業(yè)快速擴容導致對通信類人才的爭奪加劇，華為在這場人才爭奪戰(zhàn)中開出的條件尤為優(yōu)厚，待遇最好的研發(fā)人員和市場人員的月薪通常能夠達到8000～9000元，比通信行業(yè)的通常工資高出3000～4000元左右。

（3）放緩腳步

不過，薪酬高速增長的情況在2001年有所停頓。經過前幾年的大規(guī)模招聘，華為放緩了擴招的步伐，再加上行業(yè)不景氣因素，華為一方面凍結薪酬兩年，同時將新員工的起薪下調。2001年以后新入職員工的待遇較之前下降了不少，大學本科的起薪點從5000～6000元下調至4000元，碩士的起薪點從7000～8000元下調至5000元。盡管如此，與其他企業(yè)相比，華為的起薪依然算是非常高的。到2003年年底，華為開始恢復加薪，但此后的加薪幅度卻明顯放緩了。

（4）工作壓力

20世紀90年代中后期以來，華為一直沿用績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系三位一體的人力資源管理構架。華為員工被劃分為生產、研發(fā)、市場銷售和客戶服務四大體系，其研發(fā)和市場銷售體系的薪金水平明顯高過生產和客戶服務體系。

本科畢業(yè)生和研究生剛剛進入華為的起薪存在差異，但這種學歷因素造成的薪酬差別會隨著工作年限的延長變得越來越小，薪酬的主要決定依據是員工的工作能力和業(yè)績。

一般在市場銷售和研發(fā)部門工作五年之后，月薪加上年終獎和股票分紅一般都能達到20萬元左右。但在華為工作相對更辛苦，員工經常為完成工作而自發(fā)加班，但沒有加班費，所以每年都有4%左右的員工會離職。

（5）淡化福利

總的來說，華為的薪酬體系相對比較簡單，除了基本月薪、年終獎和股票之外，還有一些福利和補助。華為的福利不算太多，這是因為任正非一方面注意通過薪酬制度確保員工的工作動力，另一方面又非常警惕不讓華為成為一個養(yǎng)老機構，不能染上“福利病”。

據說有員工曾經建議公司建設“華為大廈”，讓大家免費居住以及允許員工免費在食堂吃飯，但任正非堅決反對，認為這反映了員工的太平意識，這種意識會導致公司走向沒落。

即便是并不豐富的福利，華為也主要是以貨幣形式支付的。

比如，華為每個月會根據工作地域的不同，給員工的工卡中打一筆錢（大約是每個月800～1000元），員工可以用這筆錢購買班車票，在公司食堂就餐，以及在公司小賣部購物，但不得取現(xiàn)。若每年年底卡中的錢高于一定數(shù)額或員工離職，也可以一次取現(xiàn)，但要扣20%的稅。

此外，華為還會對員工支付以下四類基本的補貼：國內出差補助，國內離家常駐外地補助，海外出差補助，海外長住補助。

3.華為薪酬管理制度穩(wěn)定發(fā)展期（2005年以來）

（1）走向世界

華為從2003年開始逐漸進入歐洲市場，進而打入日本、南美和北美市場。2005年后，華為與全球的幾百家客戶從原來的甲乙方關系轉變?yōu)橄嗷ヒ来?、相互促進的戰(zhàn)略伙伴關系。也就是在這一年，華為在海外的銷售額首次超過國內。這一時期的華為進入了成熟發(fā)展期，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G產品的簽單成功帶來了海外業(yè)務的發(fā)展迅猛。

2006年以后，華為開始推行薪酬改革：根據崗位責任和貢獻產出決定每個崗位的薪酬級別，員工的薪酬與崗位和貢獻掛鉤，員工的崗位被調整了，薪酬待遇也隨之改變。華為希望通過此次薪酬變革鼓勵員工在未來的國際化拓展中持續(xù)努力奮斗，鼓勵那些有奮斗精神、勇于承擔責任、能夠沖鋒在前的員工，調整那些工作懈怠、不思進取的老員工的崗位。

（2）“辭職門”事件

2007年10月，在《勞動合同法》正式實施前夕，華為要求所有工齡超過8年的員工必須在2008年元旦之前辦理主動辭職手續(xù)，辭職之后再競崗，然后與公司重新簽訂1～3年的勞動合同。華為的規(guī)定是：員工離職后6個月內重新應聘的，合格者可留下，待遇不變。由于這些老員工大都有華為的內部股份，因此在辭職的6個月內，公司為員工保留股份，如辭職后不再續(xù)簽合同，則公司按股價給員工兌換成現(xiàn)金。華為此次“辭職門”共涉及到6687名中高級干部和員工，任正非本人也不例外。

最終，任正非及其他6581名干部和員工完成了重新簽約上崗；38名員工選擇自愿退休或病休，52名員工因個人原因選擇自愿離開公司；16名員工因績效低和崗位不勝任等原因，經雙方友好協(xié)商后離開公司。盡管外界對華為此舉有不少微詞，但華為提供的所謂“N+1”補償方案卻讓員工們感到非常滿意：“N”是員工在華為的工作年限。若一位員工在華為的月薪是1.5萬元，全年獎金12萬元，則相當于月收入2.5萬元；若此人為華為工作了10年，則可以得到補償是27.5萬元。僅此一項，華為就支付出去10多億元人民幣。

（3）高管“零獎金”

盡管發(fā)生于2008年的金融危機給華為帶來了很大的不利影響，但華為在隨后幾年里的業(yè)績還算不錯。華為的同城競爭對手中興通訊在2012年的業(yè)績很不理想，全年歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降221.35%～240.77%，虧損達25億元～29億元。而華為在2012年的全年銷售收入達到了2202億，同比增長8%（其中在中國區(qū)的銷售收入為736億元，占33%；來自海外的整體銷售收入約占67%）；凈利潤154億元，同比增長33%；每股可分配利潤1.41元。

當年，華為的獎金總額為125億人民幣，同比增長38%，高于凈利潤增幅。不過，包括董事長孫亞芳、總裁任正非、首席財務官孟晚舟等在內的高管則拿“零獎金”。據內部人士透露，這是由于企業(yè)集群和終端兩項業(yè)務有個別指標未達標，因此高管們主動放棄了年終獎。

近年來，隨著華為的擴張步伐放慢以及2008年金融危機帶來的一系列不利影響，華為的薪酬與市場薪酬水平的差距有所縮小。在網絡上，已經可以看到一些華為員工關于起薪低、加薪速度慢以及加薪機會少的抱怨，就連年終獎也往往要等到入職滿兩年才有機會享受。

（4）大幅調薪

2013年7月，華為公布了其上半年業(yè)績：實現(xiàn)銷售收入1138億元，同比增長10.8%，全年凈利潤率預計為7%～8%。隨后，華為宣布了較為激進的加薪計劃：13～14級的基層員工平均加薪幅度在30%左右，部分人的薪酬上漲幅度甚至會超過70%，一些人的薪酬翻番。

而2014年進入華為工作的應屆畢業(yè)生起薪也將大幅上調：本科生入職月薪（一線城市稅前）從6500元調整為9000多元，增幅為38%；碩士畢業(yè)生起薪從8000元/月上調至10000元/月，增幅為25%。如果是優(yōu)秀畢業(yè)生，起薪還會有不同程度的上浮。

關于此次加薪，一種解釋是：“13～14級的基層員工群體是公司各項業(yè)務的主要具體操作執(zhí)行者，他們思想新，沖勁足，富有活力和熱情，是公司未來的管理者和專家之源。公司現(xiàn)行的薪酬政策是強調制剛性、增加彈性，造成13～14級基層員工的工資與業(yè)界相比沒有競爭力，難以吸引和保留優(yōu)秀人才。可以說，此次加薪一方面是為了進一步吸引和保留優(yōu)秀人才，特別是中基層人才，另一方面則是要增加固定薪酬部分即確定性的工資收入，以降低薪酬的變動幅度?！?/span>

（5）瘦身運動

一些業(yè)內人士認為：華為的人力結構一直是金字塔型的，由于公司一直在快速擴張，因此基礎底座（即每年不斷招收的大學畢業(yè)生）非常厚實，即使中間層離職率較高，也能保證金字塔型的結構。

但近年來，華為的人力結構卻出現(xiàn)了“腰粗”的問題，金字塔可能要變成橄欖型了。這是因為，華為在一定程度上通過員工加班的強度來評價員工，但很多員工在經過五六年甚至更多年頭的加班生活和努力奮斗后，一方面薪酬待遇已經較高，另一方面也已經成家立業(yè)甚至有了孩子，因而就不太愿意像過去那樣拼命工作了，而華為顯然愿意看到這部分已經不能拼命工作的員工選擇離職。

過去，這批人的離職速度基本上能夠滿足華為的要求，但2005年以后招聘的大量員工雖然已經達到15/16級或更高級別，薪酬已經上去了，但卻由于近些年來的整體經濟形勢不好，選擇離職的人數(shù)顯得不夠多。與此同時，由于華為提供給基層員工的薪酬缺乏競爭力，公司在吸引和留住基層人才方面存在劣勢，這就導致華為的人才結構出現(xiàn)了“腰粗”而基礎底座不牢固的問題。

據透露，華為2013年上半年內部制定的離職率需要達到9%，重點淘汰的是工作5年以上的15/16級員工，并且半年考評時的很多C級和D級指標也給了15/16級的員工。實際上，華為的此次薪酬調整在大幅度提升基層員工的薪酬水平的同時，只是給部分中間層員工加薪，沒有得到加薪的中間層員工的薪酬甚至比基層員工的薪酬水平還低，即出現(xiàn)的所謂“薪酬倒掛”現(xiàn)象。華為的意圖顯然是要借此擠走一批中間層員工，從而達到“瘦腰強腿”的目的，把那些不符合華為艱苦奮斗需求的中層淘汰掉，重塑強有力的金字塔人才結構。

（6）策略調整

在這次薪酬調整中，華為員工薪酬的另外一個變化是，在基層員工年薪總額中，年終獎和分紅部分會大幅度下降，主要薪酬收入將會來自每個月的固定薪酬。過去，華為員工年薪中有一半以上是年終獎和分紅，但隨著虛擬受限股總數(shù)的增加和企業(yè)利潤率的下降，分紅比例越來越低，對大家的激勵作用也越來越弱。

而任正非在2012年4月份的一次講話中也提到，今后要逐步降低分紅，把利潤拿來做獎金，去激勵奮斗在一線的人。這表明，華為正在逐步修改以往那種薪酬激勵模式，分紅很可能不再會是華為今后的主要激勵手段，而是將逐步成為真正的投資收益；年終獎也不大可能像過去那么豐厚，大約會相當于幾個月的工資。這是否表明華為將會成為一個普通的巨型企業(yè)呢？

4.華為薪酬管理制度之員工持股

（1）豐厚的回報

華為從1992年開始實施內部員工持股計劃。當時的基本做法是：凡是工作1年以上的員工均可以購買公司的股份，購買數(shù)量取決于員工的職位、績效以及任職資格等因素，一般是公司在年底通知員工可購買的股份數(shù)；員工以工資、年底獎金出資購買股份，資金不夠時公司還會協(xié)助員工取得貸款；股票的購買價格并不與公司凈資產掛鉤，而是確定為每股1元。

員工購買股份后的主要收益，來自與公司績效掛鉤的分紅（分紅比例曾多年保持在70%的高水平）。員工離職時，公司會按照員工原來的購買價格即每股1元回購。工會（下設持股委員會）代表員工管理持有股份，是公司真正的股東，員工自身并沒有公司法上完整的股東權利。

在2001年以前，處于“黃金成長期”的華為通過內部股票分紅使員工獲得了豐厚的收益，有一種內部說法是：“1＋1＋1”，即在員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例大體相當。

1997及以前年份進入華為的老員工是其中的最大受益群體。一位1997年初來到華為的員工，在工作6年后拿到40股內部股票，其2001年的稅后分紅為20萬元上下。

（2）股權變革

2001年，深圳市出臺了《深圳市公司內部員工持股規(guī)定》。華為意識到了以前那種股權安排的潛在風險，而且其股權制度的不規(guī)范，也制約了公司與國際管理機制接軌。

隨即，華為通過與國際咨詢公司合作，對公司的股權制度進行調整變革，用規(guī)范的虛擬股票期權即所謂的“虛擬受限股”取代了原來實行的內部股權。新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票，老員工手中持有的每股1元的內部股，則按2001年末公司凈資產折算為每股2.64元。

這種做法將凈資產與員工股權聯(lián)系在一起，成為一種接近實際意義的員工持股安排。公司每年會根據員工的工作水平和對公司的貢獻決定其獲得的股份數(shù)，員工則需要按照公司當年的凈資產價格購買虛擬股。

擁有虛擬股的員工可以獲得一定比例的分紅，再加虛擬股對應的公司凈資產增值部分，但他們沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。在員工離開企業(yè)時，股票只能由華為控股工會回購。

（3）約束機制

公司規(guī)定，員工的虛擬股每年可兌現(xiàn)四分之一，價格是最新的每股凈資產價格，但同時又對中高層的兌現(xiàn)額度作了專門規(guī)定，即除非離職，每年只能兌現(xiàn)十分之一。

在離開華為以后，員工還要接受公司6個月的嚴格審核，確認其后來任職的公司符合“產品與華為不構成同業(yè)競爭”、“沒有從華為內部挖過墻角”等所有條件后，方可全額兌現(xiàn)。

在華為，每位持股的員工都有權選舉和被選舉為股東代表；持股員工選出51人作為代表，然后從中輪流選出13人作為董事會成員，5人擔任監(jiān)事會成員。

2008年，華為再次微調了虛擬股制度，實行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，每個級別的員工達到持股上限后將不再參與新的配股。這一規(guī)定，使手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但有利于激勵華為公司的新員工。

關于華為薪酬管理制度的演變過程，不知道HR你看完后是否有較深的啟發(fā)呢？其實每個企業(yè)的薪酬管理制度都需要經過一段時間的實踐，才能進一步實現(xiàn)改善和優(yōu)化，即使是大企業(yè)也是逃不過這個定律的。所以HR能做的就是將這些大廠企業(yè)的薪酬管理制度進行對比，再根據企業(yè)的能力來優(yōu)化和提高薪酬管理。

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