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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
在當今職場，不同年代的人才有著各自的職場訴求，而薪酬作為重要的組成部分，扮演著關鍵角色。隨著00后一代的迅速進入職場，薪酬管理變得更加復雜而重要。在這種情況下，HR定薪的智慧和挑戰(zhàn)變得尤為突出。
不同年代的人才有著不同的職場價值觀，而薪酬作為關鍵因素。然而，企業(yè)的資源始終有限，HR需要在控制薪酬成本的同時，為員工提供最佳利益。這就要求在定薪時有智慧，在談薪時有勇氣。
長話短說，千難萬難，薪酬經理首先要基于業(yè)務發(fā)展策略和人才競爭情況定出薪酬政策標準線——標準工資，即帶寬的薪酬中點值。這是一家企業(yè)的目標給薪水平，是管理工資成本的核心。
管理付薪水平是薪酬經理的關鍵工作之一，通常用CR值管理員工個人、崗位、部門和企業(yè)整體的薪資均衡程度，反映的是實際工資水平在對標行業(yè)中的情況。
一、定薪的主要考量因素
現(xiàn)實地講，人才加入一家企業(yè)的首要考慮因素是錢給的夠不夠，談其他的，多少有些忽悠了。
認識到這一點，薪酬經理在人才供應工作里的角色顯而易見的重要。面對適配崗位的人才，若死守著工資預算，恐怕有辱攬才使命。在專業(yè)層面，談定薪的考量因素，則很難繞開Mercer的3P理念：
二、人才/崗位評價與CR定薪技術
為新聘人員定薪，在3P框架的基礎上，需要更多地結合崗位價值和人才個人能力綜合考慮。
當然，薪酬經理在與求職者定薪談判中適當運用優(yōu)勢地位很有必要，同時錨定效應要學一學，把定薪水平鎖定在企業(yè)期望的范圍，便于控制成本和付薪公平性。
舉例說明：
另一個要掌握的定薪技術是設計好薪資的固浮比，反映的是企業(yè)期望通過薪資構成設計實現(xiàn)行為導向的管理意圖。
比如崗位工資體現(xiàn)崗位本身的價值高低；全勤工資引導工作態(tài)度；年功工資倡導組織忠誠度；崗位津貼鼓勵學習工作技能；周期性績效獎金驅動崗位績效和組織績效的實現(xiàn)等。
薪資浮比與薪資組成要素一樣重要，是貫徹管理意圖的戰(zhàn)術性工具。設定不同的彈性工資對目標人群的工作行為產生差異化的調節(jié)效果。
固浮比之和為100%，表達式為固定工資占整體工資比例、浮動工資占整體工資比例：
1、高比例浮動工資
固定薪資比例0-60%，則浮動薪資比例可達40-100%。體現(xiàn)很強的激勵效應，需要員工展示狼性工作作風，積極進取，否則，可能顆粒無收；弊端是員工組織忠誠度會比較弱，而且工作壓力巨大。適用于業(yè)務或銷售崗，特別是拓展新業(yè)務新市場的銷售人員。
2、中性比例浮動工資
固定薪資比例60-80%，則浮動薪資比例為20-40%。對員工的激勵效應處于中等水平，浮動薪資占比大約有三分之一，需要員工展示足夠的主動性。適用于組織中后臺職能支持性崗位。
3、低比例浮動工資
固定薪資比例80-100%，則浮動薪資比例為0-20%。基本上旱澇保收，員工激勵效應很弱，績效產出難以保障高水平；好處是流失率會比較低，組織忠誠度很高。多適用于組織后臺崗位，如行政管理序列崗位等。
三、合理設計年度調薪
另一個定薪場景是年度調薪，通行的做法是綜合CR和績效等級兩個維度在年度調薪預算內做出整體規(guī)劃，至少包含兩個目的，平抑通脹影響和按績效調薪。
設計年度調薪的指導原則是：
利用年度調薪作為強化企業(yè)按績效付薪的戰(zhàn)術性工具；
保持在目標人才市場里的外部薪酬競爭力；
確保高績效高工資的內部薪酬競爭力策略。
假定該公司某年度調薪整體預算為5%，績效考核采用5分等級且強制分布。薪酬經理在規(guī)劃年度調薪時需要貫徹前述指導原則，并結合實際在職人員工資總額測算新增成本。為管控新增成本總額，可以采取強管控方法，即不允許部門超出調薪預算，員工個人預留預算調配空間。
薪資作為員工創(chuàng)造價值的直接財務回報，給到位才夠意思。
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