均衡而高效的人才供給，是關(guān)系到企業(yè)績效的重要因素。因此，打造人才供應(yīng)鏈，構(gòu)建人才管理體系來滿足企業(yè)提升績效的需要，是HR工作的關(guān)鍵點(diǎn)。

人才供應(yīng)鏈打造過程詳解

所謂供應(yīng)鏈?zhǔn)菍⒐?yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式。它包括，產(chǎn)品需求預(yù)測（計(jì)劃）、原物料采購、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品配送供應(yīng)等過程。

對于人才培養(yǎng)來說，供應(yīng)鏈的模式非常值得借鑒。比如，人才需求預(yù)測就如同產(chǎn)品需求預(yù)測（計(jì)劃）；人才招聘，就如同原材料/產(chǎn)品采購；人才培養(yǎng)就如同產(chǎn)品制造；人才調(diào)配就如同產(chǎn)品交貨（物流/供應(yīng)）；而績效管理就如同品質(zhì)管理。

根據(jù)供應(yīng)鏈的模式和原理，人才需求也能像“如同工廠制造產(chǎn)品一樣，從生產(chǎn)計(jì)劃、采購、制造、配送供應(yīng)，到質(zhì)量控制形成網(wǎng)鏈狀結(jié)構(gòu)”來滿足，人才培育可以按“制造”方式、程序去進(jìn)行“控制”，由此可以建立一個“人才的供應(yīng)鏈”模式。

在這個“人才供應(yīng)鏈模式”中，包括了人才規(guī)劃、人才采購、人才制造、人才供應(yīng)和人才品控等五個關(guān)鍵階段。

圖：人才供應(yīng)鏈模式

01人才規(guī)劃階段

一般廠家在制造產(chǎn)品前，需要根據(jù)市場、客戶的需求，確定品類、數(shù)量、質(zhì)量要求和交貨時間，并根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)能以此來安排生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)班次。

不過，在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的生產(chǎn)模式已經(jīng)有了很大的轉(zhuǎn)變，比如，過去是廠家生產(chǎn)什么，消費(fèi)者只能買什么；而互聯(lián)網(wǎng)時代，廠家的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)槌闪恕癈2B”，即以消費(fèi)者、客戶為中心，客戶需要什么，企業(yè)就給什么。

人力資源管理也一樣，過去是人事部門分配給用人部門（客戶）什么樣的人，不管能力怎樣、適合不適合，用人部門就得接受；而現(xiàn)在企業(yè)要想發(fā)展得更快、更好，人力資源部門也需要根據(jù)用人部門（客戶）需求，提供“能力匹配”、“性格適合”的人才。

對于企業(yè)需要什么樣的人才，作為HR必須首先了解企業(yè)要往哪里去？在企業(yè)要去的“旅途”中，哪些能力特別重要？

了解和理解了企業(yè)的愿景和使命后，HR就需要去規(guī)劃現(xiàn)在和未來的人才“規(guī)格及能力”。

所謂“規(guī)格”，就是這個“人才”通常是需要經(jīng)過哪些基礎(chǔ)教育、具備什么樣的學(xué)歷和專業(yè)資格；而“能力”要求，可分為兩類：一類是“價值觀、品質(zhì)”等素質(zhì)，另一類是勝任該職位所需的具體技能，如，管理技能、業(yè)務(wù)專項(xiàng)技能和知識等。

比如，原來的銷售人員只需要“推銷”能力，而未來公司要從提供“產(chǎn)品”的制造商轉(zhuǎn)型成為“服務(wù)”的提供商，那HR就需要對未來銷售人員的人才規(guī)格、能力要求進(jìn)行調(diào)整。

不但在新招人員時，要按新的“人才規(guī)格”和能力進(jìn)行測評、考核錄用；而且還要對現(xiàn)有銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，提升他們的能力。

在人才規(guī)劃階段，還有一項(xiàng)工作重點(diǎn)就是人才盤點(diǎn)。之所以要做人才盤點(diǎn)，就是要了解：

（一）組織結(jié)構(gòu)方面

所在公司、事業(yè)部的組織架構(gòu)是否需要調(diào)整？

下一年會新增哪些部門/崗位？取消（或外包）哪些部門/崗位？

（二）人才狀況

哪些崗位的人才目前緊缺？哪些崗位目前人才充足？

哪些崗位的人才目前足夠，但未來2-3年會緊缺？

哪些人員可以在未來1-3年內(nèi)擔(dān)負(fù)更高的職務(wù)？

哪些人員尚不能勝任目前的工作？但需要培訓(xùn)？

哪些人員尚不能勝任目前的工作？需要調(diào)崗？需要解除？

（三）繼任者情況

哪些人員可以列入關(guān)鍵人才？

誰是已經(jīng)準(zhǔn)備好的繼任者？誰是需要繼續(xù)培養(yǎng)1-2年的繼任者？

哪些職位缺乏繼任者？

哪些人關(guān)鍵人才還需要崗位歷練？哪些人需要人際輔導(dǎo)？哪些人需要接受教育訓(xùn)練？

經(jīng)過人才盤點(diǎn)后，HR就可以根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，制訂“人才采購”（人才招聘）、“人才制造”（人才培養(yǎng)）計(jì)劃。

02人才采購階段

在產(chǎn)品生產(chǎn)前，廠家需要根據(jù)預(yù)測或訂單計(jì)劃，進(jìn)行原材料采購。與之對應(yīng)，在人才供應(yīng)鏈模式中，“人才采購”就是根據(jù)“人才規(guī)劃”進(jìn)行相應(yīng)的“采購”（招聘）。

為確保產(chǎn)品質(zhì)量，廠家特別會注重“采購”渠道，這對應(yīng)到“人才采購”就是招聘渠道。不同的招聘渠道，其“貨源”質(zhì)量是不一樣的，人才招聘也一樣。

對需要不同層次、不同崗位的人，其招聘渠道也不一樣，這就需要HR懂得“尋源”，即了解“原物料”可以從哪里來？比如，哪些企業(yè)、院校的人才是我們想要的？技術(shù)也好、銷售也好，這些人才可以從哪些渠道（比如獵頭、招聘網(wǎng)站、平面媒體、校園招聘等）獲得？

當(dāng)然，一般企業(yè)的“人才采購”都會分兩個方面，一是招聘“現(xiàn)成人才”，相當(dāng)于“成品”采購；即從其他企業(yè)、組織里“挖”現(xiàn)在其能力強(qiáng)、績效表現(xiàn)突出的、且適合到本企業(yè)工作的人；二是從大中專院校招聘畢業(yè)生來培養(yǎng)，這就相當(dāng)于原材料采購。

對于“成品”采購，特別需要注意的是“人崗匹配”。而對于校園招聘，主要注重發(fā)掘有“潛力者”。

大部分企業(yè)判斷一個公司人是否能與某個崗位相匹配時，往往會從兩方面來進(jìn)行考量——能力和價值觀。能力匹配即指候選人是否具備與該崗位需求相符合的業(yè)務(wù)技術(shù)能力，比如從事技術(shù)崗位的，那就需要有對應(yīng)的技術(shù)水準(zhǔn)才能更好地完成工作。

當(dāng)然，這些要求會被細(xì)分成不同的能力考核指標(biāo)，它們能作為判斷依據(jù)，直觀地反映出候選人否具有從事該崗位的能力。而價值觀匹配則更抽象一些，因?yàn)樗鼰o法被量化，需要一定時間來觀察。

但是，價值觀匹配的重要性不亞于硬性的技能要求，有些人往往能力足夠，但在價值觀上與公司不符，就會在完成一些工作時遇到麻煩。

這其實(shí)涉及到的不是單純的能不能做，而是你能否認(rèn)同公司的做事方式、與公司目標(biāo)保持一致并快速適應(yīng)企業(yè)的文化及工作方式。

在職場中很常見的一個現(xiàn)象是，不少從外企跳槽出來的高管進(jìn)入到民營企業(yè)后，就會遇到一段時間的不適應(yīng)，這來自于外企與民企之間的文化差異。

在民企，跨職能完成工作的現(xiàn)象很常見，比如要求同時兼顧運(yùn)營和人力資源工作，但這種情況在外企出現(xiàn)得很少。

使用測評工具可以幫助HR和用人部門確認(rèn)“原材料”或“成品”的“性能”（價值觀）、能力是否與規(guī)劃要求的匹配，但不管哪種測評工具都有其局限性。因此，從理論上講，使用多種測評工具的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于只使用一種工具。

03人才制造階段

世界一直在迅速變化，然而一些公司卻能贏得非凡的成就：他們年復(fù)一年地保持著穩(wěn)定的盈利增長；他們一直在擴(kuò)大自己的核心業(yè)務(wù)；他們進(jìn)入一個又一個新的市場；他們的業(yè)務(wù)不斷適應(yīng)變化的環(huán)境，同時仍然保持著簡單的風(fēng)格，專注于讓他們獲得成功的最初源泉，這些公司都有一個“可復(fù)制性模式”。

而這個“可復(fù)制性模式”的核心原則有三條，一是“有一個強(qiáng)大的、高度差異化的核心原則”；二是“清晰且不容商榷的原則”；三是“閉合的學(xué)習(xí)體系”。

其中，“閉合學(xué)習(xí)體系”包括：向核心客戶學(xué)習(xí)；從關(guān)鍵業(yè)務(wù)中學(xué)習(xí)；向一線員工學(xué)習(xí)。

為什么要實(shí)行“人才制造”？其目的不也就是要實(shí)現(xiàn)“可復(fù)制”嗎？那怎樣才能實(shí)現(xiàn)人才可復(fù)制？筆者認(rèn)為，“規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)和流程”是前提。

也就是說，要實(shí)現(xiàn)“人才制造”可復(fù)制，必須將“人才制造”標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。

圖：人才制造標(biāo)準(zhǔn)化流程

其實(shí)，一家工廠要制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品，產(chǎn)品制造商需有一定規(guī)模的廠房或生產(chǎn)車間，配置標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流水線，而每條流水線上的設(shè)備、操作也是標(biāo)準(zhǔn)化的，這樣，方能確保生產(chǎn)出的產(chǎn)品都符合統(tǒng)一的制造標(biāo)準(zhǔn)。

于是，為實(shí)現(xiàn)批量“制造”人才，我們首先根據(jù)自身的遠(yuǎn)景規(guī)劃、經(jīng)營策略和企業(yè)文化與價值觀理念，對組織架構(gòu)、崗位、職責(zé)、人才規(guī)格、能力要求、培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

?組織標(biāo)準(zhǔn)化。以建立標(biāo)準(zhǔn)組織單元為基礎(chǔ)，實(shí)施組織的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

?職位標(biāo)準(zhǔn)化。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)化職位名稱，每個職位按職位族、職位類、職位屬性等幾個方面進(jìn)行界定，并且使每個職位均有獨(dú)立的代碼，以利對職位進(jìn)行管理。

?職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化。每個相同的職位，具有相同的職責(zé)、KPI和業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事權(quán)限。

?編制標(biāo)準(zhǔn)化。人員編制需與人力效率相掛鉤，并按一定的規(guī)則設(shè)定。規(guī)則包括，人均銷售額、人均利潤、人均產(chǎn)量、直接人員與間接人員的比例等。

?人才規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化。每個崗位都有標(biāo)準(zhǔn)的人才規(guī)格，包括；性別、年齡范圍、工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷要求、專業(yè)技能/證書、必要的知識、外語要求、計(jì)算機(jī)能力要求等。

?能力要求標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)職位分類及職責(zé)范圍，對不同類別，如管理類銷售類、生產(chǎn)制造類、技術(shù)類、職能類，分別建立能力模型，其中既包含通用的能力條件，也包含根據(jù)職位特性所需要的特殊能力條件。

?培訓(xùn)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。每個相同的崗位，有標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)課程，使員工可以獲得公司要求掌握的知識和技能。

當(dāng)然，有效的人才培養(yǎng)，培訓(xùn)只是一個方面。美國創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)中心（Center forCreative Leadership）曾做過一個研究，“什么樣的學(xué)習(xí)方式最有利于個人成長？”，這個研究顯示，經(jīng)歷過挫折/困苦最有利于人才成長，其次為“挑戰(zhàn)性鍛煉”。

圖：什么樣的方法最利于個人成長

為此，在我們的“人才制造”體系中，除了專業(yè)技能、管理技能培訓(xùn)，還運(yùn)用項(xiàng)目實(shí)踐、輪崗鍛煉、行動學(xué)習(xí)、教練輔導(dǎo)等多樣化的培訓(xùn)發(fā)展方式來滿足公司人才需求。

圖：人才制造方式

通過不同崗位的經(jīng)驗(yàn)積累，員工可以多方面了解業(yè)務(wù)或生產(chǎn)流程，從而達(dá)到橫向拓展。

比如，培養(yǎng)技術(shù)人員時，HR會提供包括技能型工種的專項(xiàng)培訓(xùn)與訓(xùn)練考核，制定了技術(shù)人員的“雙軌”發(fā)展計(jì)劃，設(shè)立技術(shù)革新發(fā)明專利及發(fā)明獎等；為了使新入職員工更好地感受到公司的歸屬感，以“新員輔導(dǎo)員”的教練輔導(dǎo)方式，使新員工快速融入立邦大家庭。

在“人才制造”中，最關(guān)鍵的部分是項(xiàng)目實(shí)踐，會不會做、能不能勝任是關(guān)鍵，因?yàn)槠髽I(yè)培養(yǎng)人才的重要目標(biāo)就是提升員工的技能，從而提高公司的效率和效益。

例如，在某公司的“人才制造”項(xiàng)目中，有一個“菁英計(jì)劃”。這是針對公司一線管理人員（主任級）的專項(xiàng)培養(yǎng)項(xiàng)目，目的是為未來經(jīng)理級人員做儲備。

按照不同事業(yè)部或職能，分為DIY銷售、工程銷售、技術(shù)、功能、生產(chǎn)供應(yīng)鏈等5個專業(yè)。主要通過管理知識/專業(yè)知識培訓(xùn)、專業(yè)技能訓(xùn)練、項(xiàng)目實(shí)踐和輪崗鍛煉來提升前線主管的能力。

圖：菁英計(jì)劃體系

“菁英計(jì)劃”分為三個培訓(xùn)階段，每2個月為一個階段，每個階段為期一周。

期間，HR會要求學(xué)員在參加培訓(xùn)的本年度內(nèi)承擔(dān)相關(guān)業(yè)務(wù)的改進(jìn)項(xiàng)目（可跨部門協(xié)作），并完成該項(xiàng)目的改進(jìn)和實(shí)施。改進(jìn)項(xiàng)目既可自選，也可由其直線領(lǐng)導(dǎo)指定，直線領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對應(yīng)項(xiàng)目的輔導(dǎo)。

至學(xué)習(xí)期滿，學(xué)員須向人事本部提交項(xiàng)目改進(jìn)及實(shí)施結(jié)果，并在由集團(tuán)人事本部組織的、由公司高層領(lǐng)導(dǎo)、功能部門和業(yè)務(wù)專家參加的評審會上進(jìn)行匯報(bào)，由評委進(jìn)行評審。

“菁英計(jì)劃”對公司的發(fā)展起到了積極的作用，現(xiàn)在，在公司所有內(nèi)部提升至部門經(jīng)理級的主管，都經(jīng)過了“菁英計(jì)劃”的培訓(xùn)。

04人才供應(yīng)階段

有了“制造”能力，特別是“可復(fù)制”的模式，就可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模供應(yīng)。我們通過內(nèi)部招聘、人才調(diào)配、安排員工轉(zhuǎn)崗和內(nèi)部晉升等來滿足業(yè)務(wù)部門人才需求，并且通過設(shè)定一定的后備力量來實(shí)現(xiàn)人才供應(yīng)。

在人才供應(yīng)階段，需要重視的是企業(yè)內(nèi)部招聘人才和轉(zhuǎn)崗，這對于盤活和提升企業(yè)的人力資源效率、價值具有重要的作用。

事實(shí)證明，內(nèi)部招聘、轉(zhuǎn)崗比外部招聘成本更低，上手時間更短。賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的研究顯示，外部招聘比內(nèi)部招聘的成本高18-20%，而且工作績效更差。

另外，晉升內(nèi)部員工，也會對激勵內(nèi)部起積極作用，從而提升員工的敬業(yè)度，使其更愿意保持目前的工作，以獲得晉升機(jī)遇。

在HR實(shí)施了一系列“人才制造”行動后，不但基本滿足了公司快速發(fā)展對人才的需求，而且員工獲得了更多的發(fā)展機(jī)會。

05人才品控階段

在產(chǎn)品制造過程中，需要通過各種檢驗(yàn)手段來有效控制產(chǎn)品質(zhì)量，防止有不良產(chǎn)品摻入。

在人才供應(yīng)鏈建設(shè)中，“品質(zhì)保證”是最重要的環(huán)節(jié)。沒有“品質(zhì)保證”，所“制造”出來的人才不但不能滿足需求，而且還有可能給企業(yè)帶來損失。

為此，標(biāo)桿管理、績效管理和獎懲管理對確保人才適任、淘汰不適任者起到了積極的作用。

因?yàn)橛辛诉@樣的“品控”機(jī)制才有可能幫助企業(yè)階段性地掌握員工能力狀況、學(xué)習(xí)狀況和績效狀況，并可及時發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作中存在的問題而加以解決。

『打造人才供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€持續(xù)的過程，HR需要不斷地深入挖掘和分析需求，運(yùn)用內(nèi)外部的力量構(gòu)建人才供應(yīng)鏈體系，以內(nèi)為主，內(nèi)外協(xié)調(diào)，才能逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)高績效的良性循環(huán)?！?span style="box-sizing: border-box;">