勝任力模型（Competency Model）作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理工具，自其概念問(wèn)世以來(lái)，就在全球范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用。它提供了一種系統(tǒng)化的方法來(lái)識(shí)別和定義員工在特定角色中需要具備的關(guān)鍵能力，從而幫助企業(yè)更好地進(jìn)行人力資源管理和發(fā)展。

　　一、勝任力模型的內(nèi)涵

　　評(píng)價(jià)一位員工是否是優(yōu)秀，總的來(lái)說(shuō)有兩種方式。第一種是對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行衡量，它屬于績(jī)效管理的范疇，很多企業(yè)較多地采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator），簡(jiǎn)稱KPI。如果僅有KPI，即完全以結(jié)果論英雄，只看重考核，不注重發(fā)展，不能充分發(fā)揮考核結(jié)果在人才培養(yǎng)發(fā)展方面的激勵(lì)導(dǎo)向作用。基于這些原因，另一種對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行衡量的方式越來(lái)越受到人們的關(guān)注和重視，可以稱之為關(guān)鍵能力指標(biāo)（key Competency Index），簡(jiǎn)稱KCI，它來(lái)自于我們常說(shuō)的“勝任力模型”。那么，什么是勝任力模型呢？
　　說(shuō)到勝任力，不得不說(shuō)冰山模型。這是美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出的，他將人的素質(zhì)劃分為表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知識(shí)、基本技能，是外在表現(xiàn)，而冰山以下部分包括社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，根據(jù)中國(guó)人的思維習(xí)慣，我們可以理解為能力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)三個(gè)方面。

　　二、勝任力模型的外延

　　關(guān)于勝任力模型，國(guó)內(nèi)在命名上五花八門，“勝任力模型”、“能力模型”、“素質(zhì)模型”、“領(lǐng)導(dǎo)力模型”、“全能力模型”等都被不同的學(xué)者和咨詢機(jī)構(gòu)使用過(guò)，而對(duì)其的定義更是百家爭(zhēng)鳴，讓人眼花繚亂、混淆不清。那么，究竟什么是勝任力模型，它的準(zhǔn)確概念是什么？
　　要理清這個(gè)關(guān)系，先要弄清楚勝任力和任職資格之間是什么關(guān)系。在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界，對(duì)此存在兩種不同的觀點(diǎn)：
　　第一種是狹義的觀點(diǎn)：任職資格是指冰山上的部分，即任職的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等資格的要求；勝任力多是特指冰山下的部分等。
　　第二種是廣義的觀點(diǎn)：勝任力不僅包括冰山上可見的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)部分，更涵蓋冰山下不可見的能力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)。
　　這兩種觀點(diǎn)的區(qū)別在于勝任力模型是否涵蓋了冰山以上的素質(zhì)。這兩種觀點(diǎn)，各有優(yōu)缺點(diǎn)：如果把勝任能力定義為一個(gè)大能力（包括知識(shí)、技能、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等整個(gè)冰山的全部?jī)?nèi)容），就可能模糊了決定工作績(jī)效的關(guān)鍵因素；如果把勝任能力定義為一個(gè)小能力（排除崗位知識(shí)和技能，只包括冰山下的內(nèi)容），卻又可能喪失與崗位工作直接相關(guān)的特性。
　　從什么角度建立勝任能力同樣面臨這種問(wèn)題，究竟使用哪種外延的定義更合適，答案就在于企業(yè)引入勝任能力的應(yīng)用目的：
　　如果公司沒(méi)有定義清晰、完善的崗位說(shuō)明，則可以借助勝任能力，從另一個(gè)角度界定和完善崗位的工作要求。這時(shí)就可以做一個(gè)大而全的勝任能力，包含與工作績(jī)效相關(guān)的所有關(guān)鍵內(nèi)容。
　　如果公司已有完善的崗位說(shuō)明書，特別是對(duì)崗位所需的知識(shí)、技能要求都已有明確定義的情況下，這時(shí)引入勝任能力，更多的是需要界定工作要求的軟性能力和態(tài)度等內(nèi)容。因此，這時(shí)對(duì)于勝任能力的定位就較為狹窄，常常是只針對(duì)除崗位知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能以外的“冰山以下”內(nèi)容。
　　基于這些情況，用素質(zhì)模型一詞來(lái)代替狹義上的勝任力模型（即冰山以下的素質(zhì)）則更清楚一些。如下：
　　勝任力模型=任職資格（冰山以上）+素質(zhì)模型（冰山以下）
　　素質(zhì)模型與能力模型的區(qū)別在于，素質(zhì)模型涵蓋了冰山以下的全部，除了能力模型的內(nèi)容以外，還包括個(gè)性和態(tài)度、價(jià)值觀等動(dòng)機(jī)類指標(biāo)：
　　素質(zhì)模型=能力模型+個(gè)性類指標(biāo)+動(dòng)機(jī)類指標(biāo)
　　領(lǐng)導(dǎo)力模型則是針對(duì)中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的一種特殊形式的能力模型，范疇比能力模型更窄一些：
　　能力模型=領(lǐng)導(dǎo)力模型+其他能力（業(yè)務(wù)能力、基礎(chǔ)工作能力、基本潛能）
　　在原冰山模型的基礎(chǔ)上繪制了新冰山模型。冰山以下的能力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)，其實(shí)就是我們平時(shí)常說(shuō)“能不能、合不合、愿不愿”。
　　處于第一個(gè)層次的能力，決定了個(gè)體“能不能”做某項(xiàng)工作。能力由基本潛能、基礎(chǔ)工作能力、專業(yè)能力、管理能力組成。基本潛能，類似于公務(wù)員考試時(shí)考察的行政能力測(cè)驗(yàn)，包括語(yǔ)言能力、數(shù)字能力、邏輯能力、機(jī)械推理、空間關(guān)系、知覺(jué)速度?；A(chǔ)工作能力，包括溝通能力、合作能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、問(wèn)題解決能力和信息處理能力。專業(yè)能力，是指如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、銷售、研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)等與業(yè)務(wù)相關(guān)的能力。管理能力，是指在計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、決策等為核心的能力。
　　處于第二個(gè)層次的是個(gè)性，決定了個(gè)體“適不適合”做某項(xiàng)工作。個(gè)性既包含了先天的因素，也包含了后天成長(zhǎng)過(guò)程中逐漸形成的性格特征。個(gè)性一旦形成，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)是非常穩(wěn)定的，所以其對(duì)個(gè)體行為的影響也是相當(dāng)深遠(yuǎn)的。
　　處于樹根最底部的是動(dòng)機(jī)，決定了個(gè)體“愿不愿”做某項(xiàng)工作。動(dòng)機(jī)可以細(xì)分為價(jià)值觀、興趣和品德。其中，價(jià)值觀是指人們對(duì)周圍客觀事物的意義、重要性的總體評(píng)價(jià)和看法，它定了個(gè)體認(rèn)為某項(xiàng)工作是否“值得去做”；興趣是指?jìng)€(gè)體從事某類工作的意愿，回答了是否“喜歡去做”的問(wèn)題；而品德也就是我們通常所說(shuō)的道德品質(zhì)，比如我們常常想去考察測(cè)評(píng)對(duì)象是否誠(chéng)信、正直、忠誠(chéng)、盡責(zé)等等，其實(shí)際回答的是一個(gè)是否“應(yīng)該去做”的問(wèn)題。三者相結(jié)合，就形成了我們從事某項(xiàng)工作或者做某件事情的完整動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是最深層次的東西，因此最難以觀察和評(píng)價(jià)。
　　綜上所述，勝任力模型就是一種能將英才與庸才區(qū)分開來(lái)的決定性差異因素的人才標(biāo)準(zhǔn)，但它不是人才標(biāo)準(zhǔn)的全部，除了勝任力模型，前面提到的任職資格也是一種人才標(biāo)準(zhǔn)。兩者的區(qū)別如下：

　　三、勝任力模型的成果

　　一套完整的勝任力模型，應(yīng)該包含：模型結(jié)構(gòu)、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、指標(biāo)維度、行為等級(jí)等幾個(gè)部分，而簡(jiǎn)單的勝任力模型，可以沒(méi)有模型結(jié)構(gòu)或行為等級(jí)描述。
　　1、模型結(jié)構(gòu)
　　模型結(jié)構(gòu)就是將模型的指標(biāo)進(jìn)行歸類，是模型的一種結(jié)構(gòu)化表達(dá)，比如有的企業(yè)將指標(biāo)分為管理自我、管理他人、管理任務(wù)、管理戰(zhàn)略等。它的作用就像一張能力素質(zhì)的“地圖”，幫助我們一目了然地看到自己要達(dá)到高績(jī)效應(yīng)當(dāng)努力的方向和重點(diǎn)。一個(gè)好的模型結(jié)構(gòu)，能夠使模型更加體現(xiàn)出企業(yè)特色，使模型內(nèi)容變得更加“高大上”，更加易懂、易記，有利于宣傳和推廣應(yīng)用。
　　2、指標(biāo)名稱
　　指標(biāo)名稱對(duì)勝任力模型非常重要，所謂名不正則言不順，指標(biāo)名稱取得不合適，就會(huì)使人們對(duì)指標(biāo)的理解產(chǎn)生歧義，一個(gè)好的指標(biāo)名稱，能使模型更好地宣傳和推廣應(yīng)用。判斷指標(biāo)名稱好壞的標(biāo)準(zhǔn)主要有：一是能準(zhǔn)確地概括指標(biāo)的內(nèi)涵，不產(chǎn)生歧義；二是能夠體現(xiàn)出企業(yè)和崗位特色；三是名稱通俗易懂，容易理解和記憶；四是指標(biāo)名稱的字?jǐn)?shù)比較統(tǒng)一，如都采用四個(gè)字或五個(gè)字。
　　比如，同樣是對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策能力這個(gè)指標(biāo)，不同的企業(yè)名稱叫法有所不同，某核電企業(yè)命名為“保守決策”；某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)命名為“果斷決策”；某制造企業(yè)命名為“科學(xué)決策”。不同的命名，代表了企業(yè)所處行業(yè)對(duì)人員素質(zhì)的不同要求。
　　3、指標(biāo)定義
　　指標(biāo)定義，是對(duì)指標(biāo)內(nèi)涵的詳細(xì)、準(zhǔn)確的說(shuō)明。指標(biāo)定義要求準(zhǔn)確地表達(dá)指標(biāo)的內(nèi)涵，且要與指標(biāo)名稱、維度相互呼應(yīng)，保持一致；同時(shí)也要求簡(jiǎn)潔明了、通俗易懂，讓人們一看就能明白指標(biāo)的內(nèi)涵。
　　4、指標(biāo)維度
　　指標(biāo)維度，又叫二級(jí)指標(biāo)，是指標(biāo)之下構(gòu)成一個(gè)指標(biāo)完整內(nèi)涵的幾個(gè)要素。如果是指標(biāo)是分子，維度就是原子，不同的原子構(gòu)成不同的分子。比如溝通能力是一個(gè)指標(biāo)，它可分為四個(gè)維度：溝通意識(shí)、傾聽反饋、有效表達(dá)、人際洞察。設(shè)置維度的目的，是為了更加清晰、具體地把勝任力指標(biāo)的內(nèi)涵呈現(xiàn)出來(lái)。每個(gè)指標(biāo)的維度數(shù)量一般在2-5個(gè)之間，維度太多，分解過(guò)細(xì)則太復(fù)雜，可以拆分為兩個(gè)指標(biāo)；如果只有一個(gè)維度，維度就等于指標(biāo)，沒(méi)有必要設(shè)兩個(gè)名稱。
　　維度應(yīng)該具備以下特點(diǎn)：在同一個(gè)指標(biāo)里面，各維度之間必須是相對(duì)獨(dú)立的，在意義上沒(méi)有重疊和交叉；各維度結(jié)合在一起，必須能全面反映該指標(biāo)的內(nèi)涵和意義。
　　5、行為等級(jí)
　　行為等級(jí)，是將指標(biāo)按不同的行為模式分為幾個(gè)等級(jí)。行為等級(jí)的劃分有利于量化評(píng)價(jià)，也使培養(yǎng)發(fā)展具有導(dǎo)向性。一般而言，一個(gè)指標(biāo)分為三、四級(jí)較為常見。行為等級(jí)的描述不能使用“不能”、“能夠”、“善于”、“非?！?、“比較”等程度副詞，行為等級(jí)之間必須要有明顯的遞進(jìn)關(guān)系，用明確清晰的行為模型將其描述出來(lái)，且行為等級(jí)越高，其對(duì)高績(jī)效的支撐作用越強(qiáng)。
　　維度和行為等級(jí)，分別從橫向和縱向兩個(gè)角度對(duì)模型指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)分，形成一個(gè)非常清晰的行為矩陣。如下圖為一個(gè)完整的指標(biāo)樣例：
　　此外，勝任力模型還有一些配套的資料，比如宣導(dǎo)手冊(cè)、應(yīng)用手冊(cè)等。如果要將勝任力模型用于人才測(cè)評(píng)，則還需要增加指標(biāo)之間、維度之間的權(quán)重、評(píng)分等級(jí)，通常我們稱之為評(píng)估模型。

　　四、勝任力模型的價(jià)值

　　對(duì)于企業(yè)而言，最關(guān)心的是為什么要構(gòu)建勝任力模型，也就是說(shuō)勝任力模型對(duì)企業(yè)有什么作用和價(jià)值。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，主要有以下的作用和價(jià)值：
　　1、選人有標(biāo)準(zhǔn)
　　勝任力模型統(tǒng)一了企業(yè)的人才語(yǔ)言，對(duì)同類人員使用同一套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量。避免出現(xiàn)對(duì)于同一個(gè)人的評(píng)價(jià)出現(xiàn)“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)有了勝任力模型這個(gè)人才標(biāo)準(zhǔn)，也就意味著可以對(duì)人的能力進(jìn)行統(tǒng)一、準(zhǔn)確和客觀的衡量與評(píng)價(jià)。
　　2、用人有依據(jù)
　　在以往許多企業(yè)中，往往將技術(shù)做得好的骨干提升到管理崗位。但結(jié)果往往是“失去了一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)專家，增加了一個(gè)不合格的管理者”。原因何在？在于技術(shù)崗位和管理崗位的素質(zhì)要求的差異。借助勝任力模型，通過(guò)對(duì)人才進(jìn)行能力盤點(diǎn)，能使公司管理層對(duì)他們的能力素質(zhì)有了全面、準(zhǔn)確的了解，為人員的使用、晉升等人事決策提供科學(xué)的依據(jù)。
　　3、定薪有參考
　　根據(jù)薪酬體系的3P模型：崗位（Position）、人員（Person）、績(jī)效（Performance），其中Person就是指根據(jù)任職者的能力來(lái)決定其薪酬。業(yè)績(jī)考核是對(duì)過(guò)去成就的評(píng)價(jià)，而能力才是取得長(zhǎng)期績(jī)效的基礎(chǔ)。根據(jù)勝任力模型，企業(yè)可以樹立員工注重能力提高的導(dǎo)向，從而提高個(gè)人長(zhǎng)期績(jī)效和企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效。
　　4、育人有目標(biāo)
　　公司根據(jù)勝任力模型，對(duì)照員工缺乏的能力素質(zhì)，進(jìn)行有針對(duì)性的個(gè)性化培養(yǎng)，從而為培養(yǎng)發(fā)展提供依據(jù)和導(dǎo)向，提高培養(yǎng)的效率和效果，幫助員工按照崗位要求改進(jìn)工作行為，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　5、努力有方向
　　有了勝任力模型，使員工了解自身崗位的能力要求，給個(gè)人努力指明了方向。同時(shí)，員工可以根據(jù)員工的個(gè)人性格、興趣、行為、思維方式等內(nèi)在特征結(jié)合組織環(huán)境等因素規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展通道。勝任素質(zhì)模型不僅通過(guò)職類職種的建立為員工提供了多種發(fā)展通道選擇，為合理規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展生涯奠定了基礎(chǔ)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)自我。
　　總之，勝任力模型是人力資源管理的一項(xiàng)輔助性工具，其本身不可能獨(dú)立地發(fā)揮作用，只有融入到人員選拔、培訓(xùn)、績(jī)效管理等工作中，其價(jià)值才能得到體現(xiàn)。

　　五、勝任力模型的構(gòu)建

　　勝任力模型的構(gòu)建方式方法，按不同的分類方式，可以分為以下幾種類型：
　　1、從構(gòu)建方法上，可以分為歸納法、演繹法、移植法、專家法、綜合法
　　歸納法即通過(guò)訪談?wù){(diào)研折方法，將目標(biāo)群體中高績(jī)效與一般績(jī)效者在工作中表現(xiàn)出的不同特質(zhì)，挖掘并歸納出實(shí)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)異所需要的個(gè)人素質(zhì)，進(jìn)而形成勝任力模型。歸納法是一種古老的方法，麥克利蘭當(dāng)時(shí)就是使用這種技術(shù)進(jìn)行建模的，已經(jīng)流行了半個(gè)多世紀(jì)，目前仍然是學(xué)術(shù)界、咨詢界構(gòu)建勝任力模型的主流方法。歸納法的應(yīng)用工具主要有工作情境分析、行為事件訪談、焦點(diǎn)小組訪談、勝任力問(wèn)卷調(diào)研、模型編碼、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析等。
　　演繹法是一個(gè)邏輯推理的過(guò)程，它主要從企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)核心價(jià)值觀及戰(zhàn)略推導(dǎo)出目標(biāo)群體所需要的素質(zhì)，對(duì)這些素質(zhì)整理加工后形成能力勝任力模型。演繹法的主要方法主要有戰(zhàn)略文化演繹分析、高管訪談、頭腦風(fēng)暴法、專家小組討論法。
　　移植法也叫對(duì)標(biāo)法，實(shí)際上就是對(duì)勝任力模型的二次開發(fā)。其所參考的模型可以是研究機(jī)構(gòu)、咨詢公司模型庫(kù)中的通用模型，也可以同行業(yè)或同類型企業(yè)某些特定崗位的模型，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)和崗位自身實(shí)際情況，進(jìn)行一些優(yōu)化和完善。
　　專家法是一種簡(jiǎn)化的建模方法，由對(duì)建模對(duì)象及熟悉情況的相關(guān)人員，通過(guò)多次討論得出勝任力模型。專家法的具體方法有頭腦風(fēng)暴法、專家小組討論法。
　　以上四種方法各有優(yōu)劣勢(shì)，歸納法需要花費(fèi)的時(shí)間、人員投入最高，對(duì)建模人員的技術(shù)要求也非常高，同時(shí)需要較大的樣本量，更多的是基于優(yōu)秀人員的共性特征，比較適合于技術(shù)、技能人才；演繹法的成本相對(duì)較低，更多的基于公司未來(lái)的發(fā)展要求，比較適合于中高層管理人員；移植法和專家法最為簡(jiǎn)單，但精細(xì)化程度不如歸納法。
　　另外，還有一種方法叫綜合法，就是以上四種方法的組合，即企業(yè)在建模過(guò)程中，根據(jù)企業(yè)的資源條件、規(guī)模及建模目的等多種因素靈活運(yùn)用上述方法和途徑。由于綜合法通?？梢赃x擇相對(duì)于企業(yè)最優(yōu)的建模方法，因此具有很強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)施性，能夠在相同的條件下使模型的有效性達(dá)到最大化。
　　2、從模型涵蓋人群上，可以分為分崗位建模、分層級(jí)建模、分序列建模、N+X建模
　　分崗位建模，就是每個(gè)崗位建一個(gè)勝任力模型。分崗位建?？此品浅＞?xì)化，實(shí)際上操作起來(lái)非常復(fù)雜，應(yīng)用起來(lái)也比較麻煩，適用于崗位較少的情況下建模，比如某些核心崗位。
　　分層級(jí)建模，就是將公司的崗位分為高、中、基不同的層級(jí)，如總監(jiān)級(jí)、經(jīng)理級(jí)、主管級(jí)等，每個(gè)層級(jí)建一個(gè)模型。分層級(jí)建模突出了不同層級(jí)之間的差異性，但忽略了同層級(jí)不同崗位之間的差異性，適用于內(nèi)部崗位輪換頻繁、崗位差異性小的企業(yè)建模。
　　分序列建模，就是將崗位進(jìn)行歸類，劃分成幾個(gè)序列，如生產(chǎn)序列、營(yíng)銷序列等，每個(gè)序列建一個(gè)模型。與分層級(jí)建模相反的是，分序列建模突出的是不同崗位序列之間的差異性，但忽略了不同層級(jí)之間的差異性，適用于層級(jí)工作差異性小，或只針對(duì)某一層級(jí)進(jìn)行建模的企業(yè)。
　　針對(duì)各自的優(yōu)劣勢(shì)，采用“N+X”的建模方式可以有效避免以上三種方式的不足。N是指不同層級(jí)、不同序列、不同崗位共同需要具備的能力要求，X是指不同層級(jí)、不同序列、不同崗位特定的能力要求，體現(xiàn)不同層級(jí)的特殊性和差異性。
　　3、從模型的精細(xì)化程度上，可以分為精細(xì)化建模、簡(jiǎn)單建模和中等精度建模
　　精細(xì)化建模，在建模的方法上，演繹法和歸納法并重，除了工作情境分析、戰(zhàn)略文化演繹、高層訪談，還有大量人員的行為事件訪談和問(wèn)卷調(diào)研等；在模型成果上，模型的結(jié)構(gòu)、定義、維度、分等級(jí)描述緊密結(jié)合企業(yè)的需求，體現(xiàn)出企業(yè)特色。
　　簡(jiǎn)單建模，在建模方法上，以移植法或?qū)＜曳橹?，以模型?kù)標(biāo)準(zhǔn)模型為基礎(chǔ)，做少量的高管訪談、專家研討或問(wèn)卷調(diào)研；在模型成果上，無(wú)論是模型結(jié)構(gòu)、定義、維度、分等級(jí)描述都盡量簡(jiǎn)約、實(shí)用。
　　中等精度建模介于精細(xì)化建模和簡(jiǎn)單建模之間，在建模方法上，以演繹法為主，歸納法為輔，結(jié)合崗位職責(zé)及工作分析、戰(zhàn)略文化演繹，做一定量的高管訪談、績(jī)優(yōu)人員行為事件訪問(wèn)談、問(wèn)卷調(diào)查；在模型成果上，模型的結(jié)構(gòu)、定義、維度、分等級(jí)描述有一定精度。
　　精細(xì)化建模需要投入較多的人力，建模周期長(zhǎng)，成本高；簡(jiǎn)單建模則相反，中等精度建模介于兩者之間。企業(yè)應(yīng)從建模的應(yīng)用目的和各自實(shí)際情況出發(fā)，選擇相應(yīng)的建模方法。如果應(yīng)用目的單一，比如只用于選拔，采用簡(jiǎn)單建模比較合適；如果模型需要用在人才管理的選、用、育、留各個(gè)環(huán)節(jié)，則可以選擇精細(xì)化建模或中等精度建模。如果企業(yè)發(fā)展還處于創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期，管理還比較粗放，則可以采用簡(jiǎn)單建模和中等精度建模，如果企業(yè)已處于成熟穩(wěn)定階段，則可以選擇精細(xì)化建模。
　　4、從參與建模的人員上，可以分為自主式建模、外包式建模、輔導(dǎo)式建模
　　自主式建模，就是由企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行勝任力模型的構(gòu)建。這種建模方式風(fēng)險(xiǎn)較大，質(zhì)量不可控，如果企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有專業(yè)人員，則很難高質(zhì)量地完成模型的構(gòu)建。少部分大企業(yè)從咨詢公司挖幾個(gè)專業(yè)顧問(wèn)承擔(dān)這方面的工作，從單個(gè)項(xiàng)目上來(lái)看成本較低，但從長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)需要專業(yè)為此配備專業(yè)人才，成本其實(shí)是非常高的。同時(shí)，由內(nèi)部人員開展行為事件訪談、高管訪談，訪談對(duì)象一般不太愿意袒露心聲，訪談的質(zhì)量也會(huì)受到一定影響。
　　外包式建模，就是將勝任力模型的構(gòu)建交給專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)完成。咨詢顧問(wèn)憑借專業(yè)技術(shù)和豐富經(jīng)驗(yàn)，能有效控制模型質(zhì)量和項(xiàng)目進(jìn)度，項(xiàng)目成本較低。
　　輔導(dǎo)式建模，是指雇請(qǐng)咨詢公司的顧問(wèn)通過(guò)培訓(xùn)輔導(dǎo)的方式傳授建模方法，由企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目組成員完成模型的構(gòu)建，外部顧問(wèn)對(duì)各階段過(guò)程文件和成果進(jìn)行審核修訂、提出指導(dǎo)意見。模型的構(gòu)建與內(nèi)部人員的能力和精力投入關(guān)系較大，因此時(shí)間和質(zhì)量控制難度較大。但是，企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目組成員對(duì)建模關(guān)鍵技術(shù)的掌握較多，項(xiàng)目金額較低，但如把人工投入也計(jì)算進(jìn)來(lái)的話，總的成本也不算低。
　　一般而言，企業(yè)規(guī)模較大，有專門的勝任力研究機(jī)構(gòu)和專業(yè)人才，則以選擇自主式建模；如果企業(yè)想掌握勝任力模型相關(guān)的技術(shù)，且內(nèi)部人員的建模時(shí)間可以得到保障，則可以選擇輔導(dǎo)式建模；如果企業(yè)規(guī)模較小，對(duì)勝任力模型的了解較少，建議采用外包式建模。
　　總之，勝任力模型作為一種科學(xué)而系統(tǒng)的人力資源管理工具，不僅幫助企業(yè)在選人、用人、育人和留人等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化管理，同時(shí)也為員工個(gè)人發(fā)展提供了清晰的方向和目標(biāo)。通過(guò)合理運(yùn)用勝任力模型，企業(yè)能夠更好地識(shí)別、發(fā)展和留住人才，從而增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力。