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在日常工作中，我們常會發(fā)現(xiàn)新入職的員工在面試時表現(xiàn)出色，然后在實(shí)際工作中卻難以勝任其崗位需求。這一問題揭示了員工能力與崗位需求之間的錯配現(xiàn)象。為了更加科學(xué)、系統(tǒng)地解決這一問題，勝任力模型應(yīng)運(yùn)而生，成為企業(yè)人力資源管理中不可或缺的一部分。
這個過程中，我們要更多的去思考，一個員工到底有哪些能力模型？組織所需的崗位勝任力模型又是什么？
談到這里，需要跟大家介紹一個崗位勝任力模型。
一、什么是勝任力模型？
勝任力模型是由哈佛大學(xué)的戴維·麥克米蘭教授的研究成果，這個模型是為企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，對人員進(jìn)行了全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評價的勝任特征分析法這種方法不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構(gòu)建起某種崗位勝任模型。
對于人員擔(dān)任某種工作所應(yīng)具備的勝任持征及其組合結(jié)構(gòu)有明確的說明，也能成為從外顯到內(nèi)隱特征進(jìn)行人員素質(zhì)測評的重要尺度和依據(jù)，從而為實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學(xué)的前提。
崗位勝任模型是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。
還是舉一個剛剛介紹的銷售崗的勝任力模型為例。
大家可以看看，有了這樣的一個勝任力模型的表，我們就可以清楚的判斷作為我們的銷售崗所需的能力模型到底是什么。
比如，銷售崗位從技能上來說，不單單要懂基礎(chǔ)的銷售技能，還要知道策略性銷售技能、咨詢技能、解決問題的技能。不單單只有懂技能，還要有各種各樣的知識，同時也需要一定的天賦。大家不要認(rèn)為天賦的差異不大，其實(shí)很多時候每個人與生俱來就有自己獨(dú)特的優(yōu)勢，比如有人天生就很有創(chuàng)意，有人天生就很耐心，有人天生就擅長交際等等
當(dāng)然，不同的行業(yè)、企業(yè)、崗位所需的都會存在差異，我們要根據(jù)實(shí)際情況來進(jìn)行調(diào)整。
再舉一個管理者的勝任力模型作為參考。
的確，作為管理者而言，需要的能力模型是非常多的，但是這里有個問題，我們會經(jīng)常碰到，那就是對于管理者的這些勝任力模型如何評估呢？在這里跟大家再介紹一個勝任力模型的評估表。
這個表格就是將影響力：說服或影響他人接受某一觀點(diǎn)、推動某一議程、或領(lǐng)導(dǎo)某一具體行為的能力具象化，分解到四個級別來轉(zhuǎn)化，這樣就可以一一對應(yīng)不同等級的管理者在哪個級別，以此進(jìn)行評估。
當(dāng)然，評估的結(jié)果自然也會有具體的評估標(biāo)準(zhǔn)，一般分為五個等級，不適用、表達(dá)要求、有待提高、達(dá)到要求、表現(xiàn)突出，每一級和員工的晉升與績效考核都有密切聯(lián)系。
二、勝任力模型如何制定？
我們看勝任力模型，似乎只是一個人力資源部當(dāng)中的一個工具，但是實(shí)則它是從人力資源戰(zhàn)略開始，一層層往下推進(jìn)去制定的一個過程。整個的流程是這樣的
1、公司制定相關(guān)的戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略，同時制定年度的工作計劃及人力資源落地計劃；
2、人力資源部根據(jù)公司的戰(zhàn)略及行動計劃，相應(yīng)的部門職能和崗位職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，公司組織架構(gòu)調(diào)整，往年的個人績效考評實(shí)施過程中對能力素質(zhì)模型等方面的反饋，考察原有的能力模型素質(zhì)庫；
3、人力資源部專員對相對應(yīng)的調(diào)整能力模型指標(biāo)庫以及相應(yīng)行為表現(xiàn)，更新核心能力素質(zhì)模型庫，并提交人力資源部經(jīng)理進(jìn)行審核；
4、人力資源部經(jīng)理合并數(shù)據(jù)庫后，形成更新后員工能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫，并提交總經(jīng)辦進(jìn)行審核；
5、總經(jīng)辦審核通過后，交由人力資源部重新對于今年的素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫進(jìn)行選擇范圍；
6、通知全體管理者和員工今年的能力模型考核數(shù)據(jù)庫以及各部門及崗位的勝任力模型及評估標(biāo)準(zhǔn)。
總的來說，對于公司的戰(zhàn)略和年度運(yùn)作計劃來說，要每年提交以此，核心能力素質(zhì)及模型庫也是隨著戰(zhàn)略和運(yùn)作計劃的調(diào)整，每年提交以此，專業(yè)能力和綜合能力的素質(zhì)庫也是每年提交，而各個板塊的編制人員和提交時間都已經(jīng)附帶在表格當(dāng)中！
最終，我們需要根據(jù)勝任力模型的特征再次確認(rèn)勝任力模型是否真的“勝任”？勝任力模型的4個特征包括：
（1）與崗位績效有密切關(guān)系；
?。?）與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動態(tài)性；
（3）是個體潛在的深層次特征；
?。?）能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者和一般者。
只有同時滿足這四個重要特征的，才認(rèn)為是勝任力。企業(yè)在初步完成勝任力模型建模后，應(yīng)依據(jù)這四個重要特征，對崗位勝任力模型進(jìn)行檢視，從而確立勝任力模型。
通過對崗位勝任力模型進(jìn)行檢視，企業(yè)可對某些大而全的勝任力模型進(jìn)行適度瘦身，剔除重要性偏低和不符合四大特征的能力素質(zhì)，以免今后應(yīng)用勝任力模型時工作量和難度過大。
需要注意的是，崗位勝任力模型的側(cè)重點(diǎn)在于內(nèi)在的能力和素質(zhì)，對于知識和技能這類外顯因素不可忽視，但也不能比重過大。
對勝任力模型的驗(yàn)證，有助于企業(yè)不斷完善勝任力模型。有很多企業(yè)在構(gòu)建勝任力模型時，做完制定部分就草草收工了，以為勝任力模型構(gòu)建工作已經(jīng)圓滿結(jié)束了。
等到在以后的工作中實(shí)際應(yīng)用勝任力模型時，遇到問題了，尤其是勝任力模型的起效差，此時此刻就被質(zhì)疑了，才發(fā)現(xiàn)這其中的“勝任力模型驗(yàn)證”工作是大有必要的。
除了要重視勝任力模型驗(yàn)證以外，企業(yè)還應(yīng)明白一個問題。
就是勝任力模型的構(gòu)建實(shí)際上是一個持續(xù)性的工作。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)通過實(shí)際應(yīng)用勝任力模型，不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷修正勝任力模型，才能讓勝任力模型不斷臻于完善。
勝任力模型的成功應(yīng)用，不僅有助于企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，也為員工提供了更廣闊的成長空間。正如實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只有在實(shí)踐中不斷完善勝任力模型，才能真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化和現(xiàn)代化。
