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隨著技術的不斷進步，尤其是大數(shù)據(jù)、人工智能（AI）、云計算等技術的廣泛應用，績效管理不再是一個靜態(tài)的、僅依賴經(jīng)驗和直覺的過程，而是變得更加智能化、數(shù)字化。
一、什么是績效管理？
績效（performance management）就是企業(yè)的結果，是企業(yè)創(chuàng)造的總合。 簡單地說就是利潤。績效管理就是利潤的管理。每一個人企業(yè)家其實都在做績效管理，只是他們沒有使用績效管理的工具。
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。
績效管理系統(tǒng)（Performance Management System）就是管理組織和員工績效的系統(tǒng)。系統(tǒng)就如同為企業(yè)的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺。
二、績效管理方法
通過績效考核，一方面檢查員工的任務完成情況，另一方面注重發(fā)現(xiàn)員工的潛力，根據(jù)綜合考核的結果對員工進行分配。因職責不同，在公司內(nèi)部形成了積極向上、開拓進取的氛圍。
常用的管理模型有MBO、KPI、OKR、360、BSC等。這些方法各有特點，企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展階段和管理需要，選擇最適合的績效管理工具，因此要求績效管理系統(tǒng)具備多種管理工具的能力。
1.MBO
目標管理（management by objective，MBO）最早是由管理大師彼得·德魯克（PeterF．Drucker）提出的。當組織目標確定后，各級管理者必須將其有效分解，轉(zhuǎn)變成每個部門和崗位的子目標。目標管理強調(diào)的是通過目標任務來管理組織，要求目標必須清晰可分解，特點組要有四個：
具備明確的目標（SMART原則）
各層級參與決策（上下共同參與）
規(guī)定出具體時限
反饋目標的結果
2.KPI
關鍵績效指標（key performance indicator，KPI），通常用來衡量不同部門或者崗位人員績效表現(xiàn)的量化指標，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要關鍵要素的量化和提取。重點在于對關鍵要素的抽樣、量化、計算。
3.OKR
目標與關鍵成果法（objectives and key results，OKR），創(chuàng)始人是英特爾公司前CEO安迪·格魯夫。
其特點主要有兩個，一是每個崗位有明確的重心工作，而不是大量KPI。二是強調(diào)績效的透明與溝通，避免過程偏移方向。
OKR在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應用廣泛，能更好地適應企業(yè)快速變化的業(yè)務需求。相對于KPI績效管理模式，OKR的指標一般比KPI少，最大的區(qū)別是，KPI指標通常是從企業(yè)戰(zhàn)略頂層出發(fā)，自上而下制定任務指標，而OKR則是自下而上或者同時開始制定。
4.360
360度評估（360°feedback），最早也是由英特爾公司提出并實施的。它是將員工的直接上級、直接下級、關聯(lián)方、顧客以及員工本人全方位對自己的績效進行評估。
使用多方參與的形式，360度評估的優(yōu)點是更加強調(diào)對內(nèi)、外部客戶的服務，提升組織的運行效率。對員工的能力素質(zhì)進行更全面的考核，使員工的參與感更強，能夠提高考核的全面性和公正性。缺點是考核的成本較高；若管理不善，打分容易流于形式。
5.BSC
平衡計分卡（the balanced scorecards，BSC），是由美國哈佛商學院的教授羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓共同創(chuàng)建的。
BSC共有四個指標，分別是財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長。
平衡計分卡多數(shù)用于組織目標或管理層的績效管理中，相比于其他績效管理的特點是可以充分調(diào)動員工的積極性，把員工的工作與部門的目標聯(lián)系起來。員工需要用企業(yè)的視角來審視自身的工作成果，把員工的被動變?yōu)橹鲃?，讓員工能夠充分參與進來。
三、績效管理的業(yè)務流程
確定了企業(yè)的績效管理方法后，如何使管理方法發(fā)揮管理效能，還需要有效的績效管理業(yè)務流程。通?？冃Ч芾砹鞒谭譃?個步驟，分別是績效計劃、跟蹤輔導、績效考核、結果應用。
績效計劃，是各級根據(jù)公司目標，確定自身工作計劃，并不斷地上下交流溝通、爭取達成一致、形成最終計劃方案的過程。
績效輔導，是在一定的考核周期內(nèi)，對目標進行回測、跟蹤，對目標的完成情況進行分析，并制定改善方案或修訂目標的動作。
績效考核，是在考核周期內(nèi)，對目標的完成情況進行考核評估，企業(yè)還會根據(jù)員工考核情況進行等級排名以及考核反饋工作。
結果應用，是根據(jù)考核結果，進行相應的獎懲，比如調(diào)薪調(diào)級，生成績效畫像等。
四、績效管理的業(yè)務場景
以某大型集團企業(yè)為例，其績效管理工作會貫穿全年，并分成計劃、追蹤、總結、應用四個階段工作，需要全集團人員參與。
1.計劃階段
年初集團戰(zhàn)略企劃部門確認各個子公司、部門的年度目標，并下達到各層級組織。在組織層面，集團自上而下地制定了各個層級的年度KPI。在員工層面，由COE發(fā)起績效計劃制定工作，從總經(jīng)理到基層員工，逐級完成KPI的任務分解。
2.追蹤階段
企業(yè)員工每月進行月度匯報，各層級的直線領導對員工的工作進展進行評分，形成月度追蹤報告。根據(jù)實際情況對下屬工作進行輔導，提升其工作能力，及時調(diào)整員工的目標計劃，適應市場變化。
總結階段年底由人力部門發(fā)起全集團的績效總結工作，并根據(jù)每月績效評分，及最終達成情況，計算得到年底總結分數(shù)，由各個部門負責人進行排名總結，完成本年度總結工作。
3.應用階段
每年績效排名前5%的員工，按績效管理規(guī)定，發(fā)起漲薪流程，連續(xù)2年排名前5%的員工，可發(fā)起晉升流程。
上述企業(yè)的績效管理工作貫穿全年，參與的角色有公司管理層、績效HR、直線領導、員工，還有企劃部門管理員。企業(yè)需要通過績效管理系統(tǒng)，有效提升管理效能，從而提高企業(yè)競爭力。
五、績效管理的系統(tǒng)關系
績效管理是企業(yè)管理工作的重中之重，對上要承接企業(yè)戰(zhàn)略目標，對下需要管理和提升員工能力，因此許多企業(yè)都會將績效管理放在核心位置。
從上述例子可以看出，績效系統(tǒng)不僅跟e-HR系統(tǒng)內(nèi)的模塊關聯(lián)，還與外部經(jīng)營管理系統(tǒng)產(chǎn)生關聯(lián)，其中包括：
核心人力系統(tǒng)
培訓管理系統(tǒng)
員工管理系統(tǒng)
薪酬管理系統(tǒng)
招聘管理系統(tǒng)
員工自助服務
經(jīng)營管理系統(tǒng)
核心人力系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供人員架構和崗位等底層人力數(shù)據(jù)。培訓管理系統(tǒng)、員工畫像系統(tǒng)、招聘管理系統(tǒng)都是依據(jù)員工績效數(shù)據(jù)來開展業(yè)務，比如績效優(yōu)秀者調(diào)薪，績效較差的員工開展專項培訓等業(yè)務場景。一些大型企業(yè)會接入企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)，將經(jīng)營數(shù)據(jù)直接關聯(lián)績效指標，自動計算績效等級。
六、績效管理系統(tǒng)產(chǎn)品架構圖
績效產(chǎn)品的應用模塊，主要是根據(jù)業(yè)務流程分成4個功能模塊：
績效計劃模塊
過程輔導模塊
考核評估模塊
結果應用模塊
1.績效計劃模塊
從功能上可以分成計劃的制定、計劃審批、計劃參考功能，單從系統(tǒng)角度來看功能并不復雜，如何提升系統(tǒng)的業(yè)務價值，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，成為這個模塊產(chǎn)品設計的難點。
企業(yè)由戰(zhàn)略部門制定企業(yè)戰(zhàn)略目標，各級員工再根據(jù)戰(zhàn)略目標制定個人計劃。一些企業(yè)則使用經(jīng)營管理系統(tǒng)建立量化的KPI指標，通過人力系統(tǒng)將KPI目標導入到個人績效中。
此時應該考慮如何處理企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和個人計劃之間的關系？實際在項目上的處理方式是將企業(yè)戰(zhàn)略目標作為一個數(shù)據(jù)表，將個人績效作為另外一個數(shù)據(jù)表，兩者建立承接關系。下圖左側(cè)是組織績效，右側(cè)是個人績效，通過績效系統(tǒng)建立關聯(lián)，并不斷向下一層級分解。
但事實上很多公司的組織績效與個人績效是分離的，管人和管事并不在一個系統(tǒng)里。其實e-HR系統(tǒng)遠不止簡單地管理“人”，通過接入經(jīng)營數(shù)據(jù)為企業(yè)管理者提供“人”、“業(yè)”一體的管理能力，解決經(jīng)營系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)的信息孤島問題，真正幫助企業(yè)通過戰(zhàn)略計劃驅(qū)動業(yè)務發(fā)展。
2.過程輔導模塊
該功能模塊主要滿足績效過程追蹤及輔導的業(yè)務需求，包含以下功能：
過程匯報
過程評價
評價征詢
追蹤預警
任務督辦
匯報模板
企業(yè)在發(fā)展過程中，需要斷調(diào)整其目標方向及管理方式，績效管理也是一樣，在過程中可能需要不斷調(diào)整和切換目標計劃。過程輔導的設計難點在于如何滿足多線任務、多角色輔導的需求。
舉個例子，年初Q1階段，員工根據(jù)部門組織目標制定了個人年度計劃，并每月根據(jù)年度計劃任務的過程執(zhí)行情況，向自己的直線領導匯報工作。在Q2階段，參與項目A，還需要按每周一次的頻率，向項目負責人另外做匯報，形成了兩條匯報線。在Q4的時候，需要根據(jù)自己的全部工作，包括項目A，一并進行年度總結向公司領導匯報。
系統(tǒng)需要滿足企業(yè)多種績效考核模式，支持多線程過程輔導工作，要考慮到計劃任務在不同時間節(jié)點進行任務的增刪改，同時按照多角色、多線程管理目標任務的方式開展任務。
3.考核評估模塊
包含績效總結、總結審批、總結征詢、綜合評估、績效排名、考核配置等功能。大型企業(yè)的業(yè)務模式會比較復雜，需要考慮如何支持以下考核場景：
多個角色參與
多種考核工具
多個考核周期
下圖就是較常見的考核場景，員工的年度考核包含了3項任務，職能性的工作由直線主管考核，項目性的工作由項目經(jīng)理進行考核。
這3項任務由不同的角色評分，并且采用不同的評分方式。職能工作由直線領導和業(yè)務同事進行360考核。項目A由項目負責人進行考核評分。項目B因為是跟銷售業(yè)績掛鉤，業(yè)務系統(tǒng)根據(jù)銷售業(yè)績，直接計算評分，由項目負責人確認分數(shù)。最終得分則由直線主管或者部門長作確認并進行績效排名。
系統(tǒng)功能上，支持多線考核任務的場景，各方角色圍繞被考核對象進行考核任務處理。除此之外，評分、排名、面談工作是否需要進行流程上的拆分，還需要根據(jù)企業(yè)的具體管理制度而定。
4.結果應用模塊
主要包含以下功能：
個人績效畫像
團隊績效畫像
績效全景圖
調(diào)薪應用規(guī)則
晉升應用規(guī)則
結果應用將員工績效結果生成畫像，根據(jù)業(yè)務規(guī)則應用到各個業(yè)務模塊。
七、一點經(jīng)驗之談
績效管理系統(tǒng)在企業(yè)管理系統(tǒng)中占有重要地位，但產(chǎn)品經(jīng)理要衡量靈活性和研發(fā)成本，確定好產(chǎn)品的能力邊界，避免過度設計，導致績效系統(tǒng)功能過于繁雜。
畢竟績效管理的目標是提升和激勵員工，如果系統(tǒng)有過多的匯報環(huán)節(jié)和冗長的考核過程，最終會大大降低員工的積極性，適得其反。
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