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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
?餐飲業(yè)尤其是火鍋行業(yè)，在人力方面有兩大難題：一是好店長(zhǎng)難找，而企業(yè)花大力氣培養(yǎng)出來(lái)的店長(zhǎng)又留不住，不是跳槽就是自立門戶；二是火鍋比其他菜式需要更多的服務(wù)，如何激發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)熱情和創(chuàng)意？圍繞這兩大問(wèn)題，海底撈最終建立起一套獨(dú)特的人力資源管理體系，那么這套體系有以下這四大核心點(diǎn)：
1.海底撈人力資源管理體系核心是什么？師徒制
這是海底撈自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心，也是海底撈裂變式增長(zhǎng)的關(guān)鍵。海底撈的店長(zhǎng)和員工，都是通過(guò)師徒制培養(yǎng)起來(lái)的。餐飲業(yè)擴(kuò)張的核心是店長(zhǎng)，新餐廳設(shè)立的各個(gè)環(huán)節(jié)都離不了店長(zhǎng)。因此，要開(kāi)新店，就得先找到合適的店長(zhǎng)。
通過(guò)師徒制，海底撈的店長(zhǎng)就擔(dān)負(fù)起培養(yǎng)新店長(zhǎng)的責(zé)任。店長(zhǎng)挑選有潛力的員工培養(yǎng)并參加店長(zhǎng)培訓(xùn)，通過(guò)考核后，這名員工即可成為儲(chǔ)備店長(zhǎng)。師徒制常見(jiàn)的問(wèn)題是“教會(huì)徒弟，餓死師傅”，為了激勵(lì)店長(zhǎng)培養(yǎng)徒弟的積極性，海底撈為店長(zhǎng)制定了兩種薪酬體系：
一是獲得自己經(jīng)營(yíng)餐廳利潤(rùn)的2.8%；
二是將店長(zhǎng)薪酬與師徒制綁定，店長(zhǎng)不但可獲得自己餐廳利潤(rùn)的0.4%，還能分走徒弟餐廳3.1%的利潤(rùn)，以及徒孫餐廳利潤(rùn)的1.5%。
現(xiàn)實(shí)中，大部分店長(zhǎng)都選擇了第二種體系。在這種薪酬體系下，一名店長(zhǎng)的月薪可達(dá)10萬(wàn)-12萬(wàn)元，年薪最高可達(dá)600萬(wàn)元。而且，能否帶出徒弟，不僅關(guān)乎店長(zhǎng)的收入，還關(guān)系到店長(zhǎng)的晉升。只有一級(jí)店的店長(zhǎng)，才有資格培養(yǎng)新店長(zhǎng)，只有培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，才有資格晉升小區(qū)經(jīng)理。每一位員工進(jìn)入海底撈后，都會(huì)安排一位師傅，手把手對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，師傅還掌握著他的上升通道。
其次，海底撈為員工制定了明晰的晉升通道：這三條晉升通道覆蓋了海底撈所有崗位，每一位員工只要肯干，都有機(jī)會(huì)一級(jí)級(jí)往上晉升，直至走上管理層。
最近剛退出海底撈董事的袁華強(qiáng)就是這個(gè)晉升機(jī)制下的代表。他最早是海底撈的門童，僅用了6年時(shí)間，就晉升為大區(qū)經(jīng)理。海底撈的管理層，基本上都是像袁華強(qiáng)這樣，從基層一級(jí)級(jí)升上來(lái)的。
“我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級(jí)一級(jí)往上走，不能壞了規(guī)矩。”張勇說(shuō)。
2020年張勇發(fā)布退休計(jì)劃，宣布除施永宏、茍軼群和楊小麗外，所有員工都有機(jī)會(huì)參與領(lǐng)導(dǎo)者接班計(jì)劃。而施永宏、茍軼群和楊小麗不參與，是“因?yàn)樗麄?/span>3位太貴了”。此外，海底撈還有一條特殊的干部選拔制度：除了工程總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)之外，海底撈所有干部都必須從一線服務(wù)員做起。因?yàn)闆](méi)服務(wù)過(guò)顧客，就不知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持。不看學(xué)歷與資歷，只看能力。在這種晉升制度下，管理層懂服務(wù)員的冷暖與壓力，員工也感受到自己得到了公平對(duì)待。
2.海底撈人力資源管理體系核心是什么？計(jì)件薪酬制
海底撈把店開(kāi)到西安之后，就開(kāi)始探索計(jì)件薪酬制。當(dāng)時(shí)西安一家店有108張桌子，每天660桌客人，傳菜組平時(shí)6人，周末8人。在實(shí)行計(jì)件工資之前，店里總是人手不夠，菜擺在上菜窗口沒(méi)人傳。后來(lái)海底撈推行“多勞多得”的計(jì)件工資制，規(guī)定非傳菜員傳菜也有額外收入。從這以后，不管是洗碗工還是清潔工，有空都跑到上菜窗口等著傳菜。兩個(gè)月后，這家店員工從240人降到180人，公司支出沒(méi)變，但效率提升了，員工平均收入還增長(zhǎng)了30%。
3.海底撈人力資源管理體系核心是什么？柔性考核
海底撈在考核上也走過(guò)不少?gòu)澛?，早期給員工制定各種KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），比如規(guī)定每家門店的翻臺(tái)率、客人杯子里的水不能低于多少等。結(jié)果，員工在執(zhí)行的時(shí)候就容易變形，客人明明不喝水，還要不停地加水，因?yàn)椴患訒?huì)被扣分。張勇后來(lái)想明白了，流程、程序“雇傭”的是員工的雙手，但“鎖住”了大腦的創(chuàng)造性，要讓員工動(dòng)腦子，就要把權(quán)力還給他們。
于是，海底撈用顧客滿意度，來(lái)代替翻臺(tái)率、利潤(rùn)率等考核標(biāo)準(zhǔn)，并把如何服務(wù)客戶的權(quán)力，下放給員工。比如，海底撈門店每個(gè)服務(wù)員都有打折、免單的權(quán)限。對(duì)此，張勇的解釋是：“只有他（服務(wù)員）才知道，是不是把油灑客人身上了，或者菜是不是咸了，他有權(quán)力根據(jù)這些判斷是否打折或是免單?！?/span>
這種權(quán)力下放，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性?，F(xiàn)在很多高檔火鍋店都會(huì)給顧客配手機(jī)套，這個(gè)做法最早就是海底撈的服務(wù)員想出來(lái)的。
4.海底撈人力資源管理體系核心是什么？“把人當(dāng)人對(duì)待”的企業(yè)文化
曾有人問(wèn)張勇，海底撈管理上的創(chuàng)新是什么？他想了想說(shuō)，“把員工當(dāng)人對(duì)待”。
海底撈為員工提供有物管的小區(qū)宿舍，與門店步行距離不超過(guò)20分鐘；宿舍配有電視機(jī)、洗衣機(jī)、空調(diào)、電腦，還有專門的保潔定期打掃衛(wèi)生。海底撈還照顧員工的家人，每月給領(lǐng)班以上員工的父母發(fā)放幾百元的補(bǔ)貼；又在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了一所寄宿學(xué)校，員工孩子都可以就讀。海底撈把員工當(dāng)人對(duì)待，員工就把海底撈當(dāng)家對(duì)待。
一位在外企負(fù)責(zé)人力資源培訓(xùn)的HR到海底撈“偷師”，她問(wèn)了幾名服務(wù)員同一個(gè)問(wèn)題：你們這么熱情，為的是什么？這些服務(wù)員一致回答：海底撈生意好了，我們就好了?！白寙T工把公司好同個(gè)人好聯(lián)系到一起，可不是一件容易的事?！边@位HR感嘆，“這種境界是外企里中高層管理人員都沒(méi)有的境界?！彼援?dāng)有人問(wèn)張勇“股東、員工、顧客哪個(gè)重要”時(shí)，張勇回答：三個(gè)同樣重要。
所以，不同行業(yè)的企業(yè)在人力資源管理體系上都存在差別，但是卻能幫助企業(yè)發(fā)展得更好。因此，企業(yè)在借鑒知名公司人力資源管理體系時(shí)，也要結(jié)合自身行業(yè)和內(nèi)部情況。
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