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3月24日，小米集團(tuán)向4931位員工授予約1.749億股小米股票。這是小米集團(tuán)上市以來針對員工的最大一次激勵(lì)，對象包括“創(chuàng)業(yè)者計(jì)劃”第二期入選員工以及其他優(yōu)秀員工，并不包括高管。 雷軍發(fā)文稱，小米最寶貴的財(cái)富就是人。根據(jù)小米港股當(dāng)前股價(jià)計(jì)算，此次小米獎(jiǎng)勵(lì)股份總額價(jià)值為25.85億港元（約合人民幣21.05億元），約合每人52.42萬港元（約合42.69萬元人民幣）。
另外，雷軍還強(qiáng)調(diào)：現(xiàn)在加入小米，舞臺(tái)足夠大，機(jī)會(huì)足夠多。他表示，新十年的起步階段，小米面臨著一系列決定小米前途命運(yùn)的重大命題：三年拿下手機(jī)全球第一，產(chǎn)品體驗(yàn)正式對標(biāo)蘋果，堅(jiān)定不移地推進(jìn)高端化，AIoT生態(tài)全面展開，智能汽車相關(guān)的事業(yè)蓄勢待發(fā)等。
據(jù)悉，雷軍也曾在多個(gè)場合強(qiáng)調(diào)小米的工程師文化，也通過多種手段激勵(lì)延攬人才。除了股票激勵(lì)外，小米還設(shè)立了“百萬美金技術(shù)大獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)每年突出的技術(shù)成就團(tuán)隊(duì)。
此次小米股權(quán)激勵(lì)也引起了網(wǎng)友熱議。不少網(wǎng)友表示羨慕。
有網(wǎng)友稱，現(xiàn)在去小米應(yīng)聘還能來的及嗎？
有的網(wǎng)友稱，這個(gè)不包含高管，含金量高。
有的網(wǎng)友稱，小米員工好幸福啊。
對高增長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)來說，員工持股是一種經(jīng)常被采用的激勵(lì)方式，這種方式也被越來越多的民營企業(yè)所采用。那么公司員工持股的利弊有哪些？
員工持股之“利”
1.激發(fā)員工的股東意識，能起到長期激勵(lì)作用
在這一點(diǎn)上，它分享了股權(quán)激勵(lì)的一般價(jià)值。通過員工持股使得員工不僅獲得了利益，分享了企業(yè)的增值收益，而且，更為重要的是讓員工獲得了股東身份，這種身份激發(fā)員工的股東意識，潛在的讓員工以股東身份來打工。
2.能留住優(yōu)秀人才
顯而易見，越是優(yōu)秀的人才，在企業(yè)獲得的股權(quán)份額會(huì)更大，當(dāng)企業(yè)價(jià)值不斷提升時(shí)，優(yōu)秀人才對其股權(quán)利益的想象空間將會(huì)被“持股”這一事件放大，進(jìn)而，會(huì)強(qiáng)化優(yōu)秀人才對企業(yè)未來的認(rèn)同，和對企業(yè)的忠誠和盡責(zé)。
3.為企業(yè)進(jìn)行民主管理，提供股權(quán)基礎(chǔ)
再獨(dú)裁的企業(yè)，也需要適度的民主，因?yàn)?，企業(yè)管理上的獨(dú)裁和民主從來都是一種矛盾，不同的企業(yè)無非是平衡點(diǎn)位不同而已。
員工持股意味著股權(quán)的適度開放和分散，這些持有股份的員工基于股東身份，就會(huì)產(chǎn)生股權(quán)意識和股東責(zé)任，會(huì)對公司的發(fā)展和管理提供自己的意見和建議，這就為股權(quán)民主和民主管理的前提。
員工持股的有點(diǎn)是“抽象的”，而且是“深遠(yuǎn)的”，對其價(jià)值的理解是要超越“大股東意識”和“股權(quán)獨(dú)裁思想”的！
員工持股之“弊”
1.容易產(chǎn)生公司與員工的股權(quán)糾紛
股權(quán)激勵(lì)改變了員工單一的雇員身份，成為公司股東。一旦因?yàn)閱T工跳槽或者員工被解聘而引發(fā)勞動(dòng)糾紛，情況就會(huì)變得復(fù)雜，因?yàn)樵趧趧?dòng)糾紛之外，不可避免的就會(huì)產(chǎn)生公司與員工之間的股權(quán)糾紛。對于上市公司來講，情況要樂觀很多，因?yàn)閱T工只是股票二級市場的一員，但是對于有限責(zé)任公司，就必須要慎重處理。
因此，公司在制定員工持股方案時(shí)必須將與員工產(chǎn)生勞動(dòng)糾紛后的退股方案設(shè)計(jì)完善，否則極易陷入股權(quán)糾紛的泥沼之中。
這一問題的解決之道：善用持股平臺(tái)！
2.防止股權(quán)激勵(lì)減損大股東對公司的控制力
如果不注意控制，極有可能造成公司被經(jīng)理層控制或者產(chǎn)生董事會(huì)股東會(huì)僵局的情形，從而影響公司運(yùn)營，作為公司創(chuàng)始股東來講，產(chǎn)生這樣的情形也是極其悲哀的。股權(quán)激勵(lì)方案中，如何保證原始股東的控制權(quán)應(yīng)當(dāng)排在整個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案的首位。
這一問題的解決之道：控制員工持股的比例！
