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行業(yè)資訊
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在當代社會，員工工作積極性不高，愛抱怨又難管，同時還有大批優(yōu)秀老員工想要離職等，這些都是讓HR整日頭痛的人事問題。那么，是否有解決方案呢？其實，這一切的根源是績效管理制度沒有做好做完善。任何一個世界五百強公司都必定有一套科學可行的績效管理制度，那么阿里巴巴的績效管理制度又是怎么做的呢？
其實，阿里巴巴持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵因素就是在做績效時把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結(jié)合，下面我們就來看看具體的細節(jié)。
1.阿里巴巴績效管理制度把價值觀納入考核
阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系。價值觀考核與業(yè)務考核各占到50%的比重。而價值觀考核指標囊括了追求高績效的價值觀導向和具體的方式方法——如果價值觀考核優(yōu)異，業(yè)務績效不好是不可能的。價值觀考核的六脈神劍：
（1）客戶第一——客戶是衣食父母
1分：尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象 。
2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題 。
3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉 。
4分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達到客戶和公司都滿意 。
5分：具有超前服務意識，防患于未然 。
（2）團隊合作——共享共擔，平凡人做非凡事
1分：積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作 。
2分：決策前積極發(fā)表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持 。
3分：積極主動分享業(yè)務知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難 。
4分：善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則。
5分：有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。
（3）擁抱變化——迎接變化，勇于創(chuàng)新
1分：適應公司的日常變化，不抱怨 。
2分：面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合 。
3分：對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并影響和帶動同事 。
4分：在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路。
5分：創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高。
（4）誠信——誠實正直，言行坦蕩
1分：誠實正直，表里如一 。
2分：通過正確的渠道和流程，表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言不諱。
3分：不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”。
4分：勇于承認錯誤，敢于承擔責任，并及時改正。
5分：對損害公司利益的不誠信行為有效地制止。
（5）激情——樂觀向上，永不放棄
1分：喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業(yè)文化 。
2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失 。
3分：以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候不放棄 ，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績。
4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊。
5分：不斷設定更高的目標，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求
（6）敬業(yè)——專業(yè)執(zhí)著，精益求精
1分：今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關(guān)的事情。
2分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復錯誤。
3分：持續(xù)學習，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導向。
4分：能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事。
5分：不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果。
30條指標把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對行為的要求，也有精神層面的要求。在細分的30條考核指標中，也突出了業(yè)績導向的取向。
硬考核的軟力量。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在于考核本身，而在于價值觀的傳遞和強化。盡管價值觀考核占績效考核的50%，但在實際執(zhí)行中，阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分數(shù)低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。
溝通和宣講在價值觀考核環(huán)節(jié)中尤為重要。阿里巴巴的價值觀考核先由員工自評，然后由上級進行評估，之后是與人力資源部門一起對分歧進行溝通、對沒有做好的地方進行分析。
當時有兩個原因促使阿里巴巴直接把價值觀和績效考核掛鉤。
第一，公司年輕人很多，年輕人需要補課。在中國，年輕人從小接受應試教育，在學校其實他們基本上沒有機會學習怎么樣跟同事交流、溝通，怎么融入團隊。
第二，阿里巴巴的發(fā)展太快了，快到如果不用一些矯枉過正的方式去推價值觀的話，公司的價值觀就會像手里抓沙子一樣，一點點流失光。有人說這個考核太嚴厲了，只要考核結(jié)果就好，為什么要考核過程？經(jīng)驗證明，如果沒有相應的過程，即使得到那個結(jié)果，那也是曇花一現(xiàn)，不能持久。所以一定要用矯枉過正的方式來推價值觀。
第三，阿里巴巴對推廣價值觀有信心。因為你要是用符合這個價值觀的方式去思考和行為的話，你自己會非常受益。
2.阿里巴巴績效管理制度制定了科學的績效考核規(guī)則
（1）季度考核
（2）價值觀考核實行通關(guān)制，即：大家應該首先做到較低分數(shù)的條款，然后進階至較高級的條款，依此原則，若較低分數(shù)未能做到，則沒有機會進階；體現(xiàn)了更高的一個要求和優(yōu)先級
（3）打分規(guī)則：
每一條若只做到部分，可以評0.5分；
如要扣分，需對員工有事例當面說明
0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上級主管書面說明事例
3.阿里巴巴績效管理制度確定了績效考核的方向
（1）目標管理（定性、定量，全面、客觀）
（2）強調(diào)長期而非短期；
（3）強調(diào)員工首創(chuàng)和互動，而不僅從上至下；
（4）強調(diào)培訓督導而非只看結(jié)果，過程和結(jié)果一樣重要；
（5）強調(diào)個體績效趨勢；
（6）倡導績效管理即企業(yè)績效管理而非割裂開的個人績效管理；
（&）考核的最終結(jié)果是一支備受鼓舞和激勵的員工隊伍，一支生產(chǎn)力水平不斷提高的員工隊伍；而不只是獎金，加薪和開除。
4.阿里巴巴績效管理制度確定了績效管理流程
阿里巴巴的績效管理流程是：目標設定→評估→反饋、面談→認可/獎勵/激勵/績效改進計劃→績效改善，而為了保證KPI的有效性，必須考察KPI是否符合“SMARTER”原則，也就是說，指標是否：
l Speciafic（具體的）：具體列明需要達到的關(guān)鍵效果；
l Measurable（可衡量）：關(guān)鍵指標必須是可衡量的。如果確實不適用量化衡量的方法，則應可以通過觀察對相關(guān)行為進行判斷；
l Achievable（可實現(xiàn)）：具有一定的挑戰(zhàn)性，同時員工也能有機會控制目標的達成；
l Relevant（具相關(guān)性）：與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、部門職責等相關(guān)聯(lián)；
l Timely（有時限）：必須明確指出要求目標完成的時限，時間范圍可以是短期或長期，不必一定以年度作為時間限制。
l Executive（可執(zhí)行的）：可以通過完成某些任務反應出來；
l Result（有結(jié)果的）：能夠通過某種方法考核出最后的結(jié)果。
阿里巴巴在如此嚴密科學的績效考核體系下，形成了自己的績效管理特點，即：
（1）制定高目標；
（2）把價值觀納入考核；
（3）建立了政委體系，做“人”的工作。
以上就是關(guān)于阿里巴巴績效管理制度的相關(guān)內(nèi)容，HR可以根據(jù)企業(yè)運營情況進行參考。不過，由于企業(yè)本身的業(yè)務和規(guī)模都不同，同時內(nèi)部管理情況以及人力資本也有所差別，所以，HR也不能完全照搬優(yōu)秀企業(yè)的績效管理制度，而是應該“取其精華”，從而來克服自身企業(yè)的不足，這樣才能更好地促進企業(yè)內(nèi)部員工氛圍情況的改善。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海HCM系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云PaaS平臺、Open API平臺、自動化運維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海HCM系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴展性。
迄今為止，紅海云服務的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn)、金融、醫(yī)藥、教育，汽車、物流、新零售等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
