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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
文章開始之前，先給大家講一個案例：
南京27歲php開發(fā)工程師帥天剛從國外回來，便接到某醫(yī)藥科技公司的面試通知，在大致了解了這家公司的基本情況之后，覺得值得考慮，便約定好時間趕了過去。
HR對該候選人進(jìn)行了面對面的考察與了解，覺得十分對口。然后，將其帶到網(wǎng)絡(luò)部主管的辦公室，進(jìn)行第二輪的專業(yè)面試。
然而，網(wǎng)絡(luò)部主管表現(xiàn)得卻很意外，顯然并不知道自己所在部門需要招聘新人的事情，是HR搞錯了。最后，弄得大家都很郁悶！
大家有沒有遇到這種情況，好不容易看到一個好的人才，最后公司沒有招聘；
或者好不容易看上了有些亮點(diǎn)的簡歷，苦口婆心約來面試，臨時人家又不來了；
好不容易招到了，薪酬不能達(dá)到統(tǒng)一，候選人拒絕了企業(yè)的offter，滿滿的淚，重新再來。
領(lǐng)導(dǎo)：怎么搞的？！
部門經(jīng)理：都怪HR不配合！
HR：冤枉??！
對于這些情況我們怎么破？
其實(shí)，接到用人部門的招聘需求時，HR不應(yīng)該先去急著考慮怎么招人，而是應(yīng)該坐下來認(rèn)真分析下需求背后的原因是什么。
我們可以通過下面幾個辦法來給業(yè)務(wù)部門做招聘需求分析：
01
財務(wù)指標(biāo)分析法
最適合使用這種招聘需求分析法的是那些與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的崗位。業(yè)務(wù)量的變化直接帶來職位需求，比如：生產(chǎn)線工人、產(chǎn)品銷售經(jīng)理、研發(fā)人員等，人數(shù)多少取決于業(yè)務(wù)量。
人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)可以參考內(nèi)外兩個方面：對內(nèi)可以看企業(yè)同期的歷史數(shù)據(jù)；對外可以取現(xiàn)有市場通用水平。
比如，汽車行業(yè)在營銷類職位序列中有一個關(guān)鍵崗位叫銷售經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)支持汽車經(jīng)銷商的銷售業(yè)務(wù)。每名銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)多少家經(jīng)銷商，通常有比較固定的參考數(shù)據(jù)。
假如公司標(biāo)準(zhǔn)為平均每一名銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)10家經(jīng)銷商。那么，下次當(dāng)公司的人均經(jīng)銷商數(shù)目已經(jīng)達(dá)到12-13家時，就需要考慮增加銷售經(jīng)理的數(shù)量了。
再比如，有的公司會使用人均產(chǎn)值這個財務(wù)指標(biāo)。HR完全可以用公司人均產(chǎn)值來劃線，以這條線為標(biāo)準(zhǔn)，允許適當(dāng)?shù)母颖壤^浮動上限的新增人員需求不予批準(zhǔn)。
02
人員比例分析法
最適合這種招聘需求分析法的是那些后臺支持類崗位，比如HR、財務(wù)、IT、法務(wù)等。
一般地，這類支持類崗位相對于業(yè)務(wù)崗位都有一個比例，這個比例數(shù)據(jù)可以參考行業(yè)調(diào)查報告。超過這個比例的支持類崗位需求不予批準(zhǔn)。
比如，根據(jù)某國際知名咨詢公司編制的《2018年互聯(lián)網(wǎng)調(diào)研》的數(shù)據(jù)，HR的人員配比（每多少業(yè)務(wù)人員配一名HR人員）是：行業(yè)整體為36到79；員工規(guī)模小于2000人的企業(yè)為24-59；規(guī)模大于2000人的企業(yè)為51-89。
假如你在一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，全部員工有300人，那么你應(yīng)該配備的全部HR人數(shù)應(yīng)該為5-12人之間；假如你希望看齊市場平均水平，那么你應(yīng)該配備的全部HR應(yīng)該為6-7人（=300/43）。
03
組織架構(gòu)分析法
HR可以先根據(jù)未來幾年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來確定整體的組織架構(gòu)，然后在該架構(gòu)下確定崗位設(shè)置。
未來在招聘中，嚴(yán)格按照提前定好的組織架構(gòu)來招人，該架構(gòu)以外的人員編制需求，除非經(jīng)過特殊審批，否則一律不招。
這就是常說的先定崗、再定編；因崗設(shè)人，而不是因人設(shè)崗。對于規(guī)模小的公司，平時可以一人多崗，寧可缺崗，不可缺職責(zé)。
04
預(yù)算控制分析法
企業(yè)也可以在每一個財務(wù)年度開始之前，把整體人力成本預(yù)算分解到各個部門，嚴(yán)格控制。
該年度中，不論人員數(shù)量如何變化，預(yù)算都不能超過這個限額。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來自于對企業(yè)歷史水平的參考以及未來一年合理增長的預(yù)估。
預(yù)算范圍包括了工資、獎金和差旅等所有相關(guān)人力成本。
經(jīng)理在預(yù)算不變的前提下，當(dāng)然希望人越少越好，這樣分到每個人手上的利益才有可能越高。
某家企業(yè)就是實(shí)施這種控制辦法：每年年初，各部門負(fù)責(zé)人會統(tǒng)一從公司收到本部門當(dāng)年的打包人工預(yù)算，含工資、獎金和差旅費(fèi)用。
假如當(dāng)期有人離職沒有補(bǔ)招，那么當(dāng)年人均差旅預(yù)算會比平時更高，而年底的人均獎金額也可能比平時水平更高。
這種辦法可以大大抑制業(yè)務(wù)經(jīng)理的新增用人需求，讓他們轉(zhuǎn)而竭盡全力地思考如何把現(xiàn)有人員用到最精簡。
05
觀察法
這是最簡單的招聘需求分析法，也是一些HR推薦的。就是通過觀察部門的工作量是不是飽和來判斷是否有加人的需要。觀察的標(biāo)準(zhǔn)，就看一個細(xì)節(jié)：部門平時有沒有加班。
從加強(qiáng)有效人員管理的角度而言，人員控制得寧愿比實(shí)際需求略少：人多，容易人浮于事，互相推諉，扯皮增多，內(nèi)部工作效率反而低下；把部門工作量控制在略微過飽和狀態(tài)，既方便激發(fā)員工的工作積極性，又不用太擔(dān)心會犧牲工作效率。
最后，不論用什么辦法，企業(yè)在新增人員編制的時候一定要盡可能地做到人員精簡，確保公司人員成本的增幅低于公司業(yè)務(wù)的增幅，這是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利和保持活力的一個重要前提。
招聘需求鎖定——人才畫像
在與業(yè)務(wù)部門就招聘需求甄別、招聘需求分析達(dá)成一致意見后，HR要做的最后一步就是鎖定招聘需求，完成人才畫像。
具體可以通過以下六個維度進(jìn)行描述：
1.基本情況
包括個人教育情況、行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷、同類型崗位工作經(jīng)歷等。
2.專業(yè)技能
基于要解決的實(shí)際問題以及面臨困難和挑戰(zhàn)進(jìn)行反向推定。例如企業(yè)在面臨物業(yè)服務(wù)品質(zhì)提升的難題時，候選人必備的能力一定要有標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系構(gòu)建落地能力、客戶需求挖掘能力、定制化產(chǎn)品能力等。
3.價值觀
根據(jù)公司特有的企業(yè)文化、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)及直接領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格提煉融合要素。例如企業(yè)盛行酒文化，那么候選人最好也不討厭喝酒，否則在融入上就會有些難。
4.行為習(xí)慣
包括工作計劃、時間管理、主動學(xué)習(xí)等。尤其在這個快速迭代的時代，好的行為習(xí)慣一定是工作效率倍升的基礎(chǔ)。
5.性格特性
重點(diǎn)關(guān)注團(tuán)隊協(xié)作能力、情緒管理能力以及人際關(guān)系處理能力。
6.市場定位
明確需求職位的市場薪酬水平和對應(yīng)分位值，并清晰目標(biāo)群體的聚集范圍，繪制人才地圖。
在做人才畫像過程中，HR要全程保持與業(yè)務(wù)人員的緊密互動，確保雙方對目標(biāo)候選人認(rèn)知的一致性，只有這樣才不至于出現(xiàn)評價不一的情況。
