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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
近年來，集團型國有企業(yè)在薪酬體系方面面臨諸多現實挑戰(zhàn)和改革契機。
對于單體企業(yè)來說，薪酬改革的“痛點”在于如何通過薪酬優(yōu)化構建有競爭力的薪酬體系、激發(fā)人才活力；而集團型企業(yè)薪酬改革的“難點”則是如何在實現集團體系能力的基礎上，充分發(fā)揮下屬企業(yè)作為經營主體的活力與動力。同時，集團型國有企業(yè)內部關系相對復雜，下屬企業(yè)差異化管理現狀和發(fā)展中累積的歷史遺留問題也為改革增加難度。
如何有效實施薪酬改革，緩解上述“疑難雜癥”，建設集團“生態(tài)化”員工薪酬體系，筆者提出三大路徑：
關鍵路徑一統(tǒng)一管理范圍：全口徑、全覆蓋、全流程管理
為符合國資要求，集團型國有企業(yè)薪酬體系首先要做到合規(guī)規(guī)范、全面管理。
1.全口徑管理。員工所有現金性收入均需納入工資總額進行統(tǒng)一管理，規(guī)避員工出現收入“灰色地帶”。
2.全覆蓋管理。對全資子公司及其下屬企業(yè)全員管理，對控股子公司的關鍵人才（如領導班子、派駐財務總監(jiān)等）全面管理。
3.全流程管控。明確薪酬體系分級管理方式，明確需要集團審批的關鍵流程并實施強管控，由下屬企業(yè)自行決策的需備案。
關鍵路徑二統(tǒng)一框架，分類管理：統(tǒng)一薪酬模式與結構，基本薪酬全面管理，績效激勵框架管理
薪酬體系包括薪酬策略、模式、結構、水平等，作為集團，需要統(tǒng)一薪酬框架，統(tǒng)一薪酬結構及要項，針對不同薪酬要項的特點實行不同程度的管理：
1.基本薪酬全面管理：基本薪酬一般包括崗位工資、工齡工資等，體現崗位價值及在企業(yè)內部歷史貢獻。建議從集團層面統(tǒng)一薪酬要項、發(fā)放方式，針對關鍵要項強管理，如崗位工資實施全面統(tǒng)一管理，利于人才流動后的定級定薪（參見關鍵路徑三）。
2.績效薪酬部分管控：績效薪酬通常體現業(yè)績產出的浮動性薪酬，具體核定方式與業(yè)務模式強相關，如生產工人多為計時計件制，知識工作者多為崗位績效工資制，前者績效薪酬按件計酬、多勞多得，后者根據綜合價值貢獻定薪、方式多元，集團層面很難窮盡與統(tǒng)一。建議從集團層面只統(tǒng)一不同績效薪酬標準核定方式、分配原則、績效結果剛性兌現的管理導向，具體方式可由下屬企業(yè)根據業(yè)務需求自行差異化設置。
3.激勵薪酬指導實踐：激勵薪酬是面向企業(yè)戰(zhàn)略任務與發(fā)展需要設計的獎勵性薪酬，強調經營成果共創(chuàng)共享，彈性空間更大。建議集團層面充分給予下屬企業(yè)經營者管理自主權，明確業(yè)績?yōu)橄?、“去職級化”等分配原則，指導企業(yè)差異化實踐。
關鍵路徑三統(tǒng)一崗位工資體系：統(tǒng)一標準，優(yōu)化水平，建立常態(tài)化調整機制
1.建立職級與薪級對應關系，明確、統(tǒng)一典型企業(yè)、典型序列的薪級跨度與稱謂，便于內部管理與人員橫向交流。一般來說，業(yè)務序列薪級跨度差異取決于人員類別在集團業(yè)務中的戰(zhàn)略性：主業(yè)相關序列人員薪級“天花板”相對較高，工勤輔助序列人員“起跑線”與“天花板”相對較低；職能序列薪級跨度受企業(yè)層級影響，通常，一級企業(yè)職能序列最高薪級高于二級、三級企業(yè)，體現管理范圍與專業(yè)能力要求差異。
2.統(tǒng)一崗位工資表級差、檔差，規(guī)范調級調檔激勵力度。下屬企業(yè)中，通常會拿兩個專業(yè)背景相近、資歷相當的人員，對比職業(yè)發(fā)展與薪酬增長速度。建議集團層面統(tǒng)一調薪力度，規(guī)范調薪速度，即設置薪級、薪檔并明確調整規(guī)則，如規(guī)定三年績效考核稱職至少調整1個薪檔，至于具體增長的額度，由企業(yè)的工資總額實力決定。
需要注意的是，多數企業(yè)都喜歡采用“寬帶薪酬”，即一個職級對應多個薪級、一個薪級對應多個薪檔。寬帶薪酬確實能在一定程度上緩解職級晉升壓力、拉開相對差距、確保靈活度（如社招定薪能更個性化），但過寬的薪酬體系易導致企業(yè)之間、企業(yè)內部同職級崗位工資差異較大。筆者建議，崗位工資適當體現績效、年限差異即可，尤其高職級人員薪酬帶寬與重疊度不宜過大，價值產出等實績差異在績效薪酬、激勵部分體現。
3.分類對標市場，提升崗位工資保障性與競爭力。集團薪酬體系必須要適應現在與未來一段時間內（如3-5年）業(yè)務和人才市場需求變化。建議選取典型業(yè)務序列、典型薪級進行薪酬外部對標，根據業(yè)務目標確定薪酬分位值（在市場中所處水平），按照行業(yè)通用固浮比確定崗位工資標準。
在實際管理中，由于管理理念不同與現實情況差異，崗位工資標準可以有兩種實踐方式：
一是采用基數制，實現模式與標準絕對統(tǒng)一。基數制需要統(tǒng)一崗位工資水平，即下屬企業(yè)員工走同一張崗位工資表，不同類別的員工差異化起薪。崗位工資體系由集團定期檢視，統(tǒng)一調整優(yōu)化，強化管控力度?；鶖抵埔话氵m用于集團非主業(yè)板塊的企業(yè)數量較少，且各家崗位工資水平相對差距可控。
二是采用點數制，實現模式絕對統(tǒng)一、標準相對統(tǒng)一。點數制中個人薪酬水平由點數和點值相乘確定。點數表相對固化，由集團統(tǒng)一設計，點值由各家根據經營情況自行設置、定期檢視優(yōu)化（點值：1個點數在本公司對應的金額，如1點10元，點數10對應的崗位工資水平為100元）。點數制一般適用于企業(yè)間業(yè)務模式、薪酬模式或薪酬水平差異過大的情況。需要注意的是，同板塊子公司的點值盡可能保持一致。
4.建立崗位工資確定與調整機制。集團層面統(tǒng)一建立新員工崗位工資薪級檔點確定規(guī)則，將新員工拉到同一“起跑線”；統(tǒng)一建立與績效結果掛鉤的崗位工資增降機制，形成常態(tài)化、動態(tài)化增長機制，強化績效帶來的薪酬變化。
集團型國有企業(yè)員工整體薪酬體系優(yōu)化，核心在于六個統(tǒng)一、五個規(guī)范。“六個統(tǒng)一”是指統(tǒng)一管理口徑、統(tǒng)一管理范圍、統(tǒng)一管理方式、統(tǒng)一薪酬結構要項與內涵、統(tǒng)一崗位工資體系、統(tǒng)一福利津補貼管理；“五個規(guī)范”是指規(guī)范績效薪酬核定方式、規(guī)范激勵薪酬分配原則、規(guī)范浮動薪酬占比、規(guī)范薪酬發(fā)放方式、規(guī)范人員定薪調薪方式與力度。在不突破集團的規(guī)范與原則，企業(yè)可結合自身業(yè)務需要，充分自主進行個性細化。
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