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行業(yè)資訊
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在很多人眼里，薪酬體系設(shè)計是件很難的事。其實，HR只要把握住薪酬體系設(shè)計的“六大法寶”，就等于掌握了薪酬設(shè)計的不二法門，設(shè)計出符合企業(yè)實際情況的薪酬體系，也就并非難事了。
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確定薪酬設(shè)計的總目標
對企業(yè)來講，薪酬體系絕對不是無緣無故改變的，任何管理措施都是為企業(yè)實現(xiàn)某種目標而服務的，薪酬體系也一樣。
不同的企業(yè)、在不同的發(fā)展階段，以及面臨不同的處境，薪酬設(shè)計的目標就不同，所以薪酬體系絕對不是固化不變的，而是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況有效地進行調(diào)整，以達成企業(yè)最終目標。
有些企業(yè)要進行薪酬設(shè)計是因為企業(yè)過往薪酬體系設(shè)計得不科學，造成現(xiàn)有的人員感到不公平，員工覺得自己的付出與得到的不對等，那么薪酬體系設(shè)計的目標是平衡員工利益分配，穩(wěn)定團隊人心。
而有的企業(yè)則是因為經(jīng)營績效不好，員工缺乏動力，旱澇保收、一潭死水，那么這時制定薪酬體系的目標就是：通過薪酬這個杠桿來撬動員工積極性，產(chǎn)生多勞多得的價值驅(qū)動力。
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崗位分析與薪酬調(diào)研
崗位分析不僅用于招聘、績效，還可以用于薪酬體系設(shè)計。
在薪酬體系設(shè)計過程中，崗位分析是為薪酬調(diào)研服務的，著重在崗位的工作量、工作價值、市場稀缺程度等方面進行分析評估。
薪酬調(diào)研要從企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面展開。內(nèi)部則是對現(xiàn)有員工的薪酬狀況進行調(diào)研，了解員工薪酬的結(jié)構(gòu)、標準是否具有激勵性，還要結(jié)合公司人力成本費用與盈利狀況進行綜合評估；外部調(diào)研則是了解同行同類型各崗位的薪酬標準、薪酬結(jié)構(gòu)。
具體方法：內(nèi)部調(diào)研可以用員工問卷，再結(jié)合財務相關(guān)數(shù)據(jù)進行；外部調(diào)查可以利用招聘網(wǎng)站相關(guān)數(shù)據(jù)，以及同行打聽等方式進行。
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設(shè)置合理的薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，不是簡單地對工資進行拆分，而是要合理地導向公司的目標或價值觀，薪酬結(jié)構(gòu)可大致分為三個大類別：
（1）基礎(chǔ)工資類：如基本工資、職務工資。
從公司的角度來講，基礎(chǔ)工資相對容易預算，也是相對可控。
它的不足之處就是相對僵化，不能體現(xiàn)價值分配的原則，基礎(chǔ)工資比例設(shè)置過高會造成團隊沒有上進心，沒有戰(zhàn)斗力。但基礎(chǔ)工資設(shè)置比例過低就會造成招聘難、留人難。
（2）績效類工資：如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅等等。
它的特點是該員工為企業(yè)貢獻了相對應的價值后，按承諾要給的回報。它無定態(tài)，唯一的評判標準就是完成預定目標情況。
科學合理的績效體系，能夠促進企業(yè)價值的追求。它的不足之處就是管理體系、績效管理體系的設(shè)置如果不科學，反作用會更大，不僅不能提升績效，反過來會更加傷害企業(yè)發(fā)展。
（3）福利類工資：
福利類工資是公司人力成本之一，但不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來，因為那是不合理的，福利類工資代表著企業(yè)對員工的投入與付出。
一般來講，福利類工資越多的企業(yè)，人才吸引力就越高。它的不足之處就是成本管控，而且很難量化觀測付出成本后能夠得到什么樣的回報。
薪酬結(jié)構(gòu)的策略非常重要，以上三種薪酬結(jié)構(gòu)如何運用呢，總結(jié)有以下6種方式：
（1）低底薪、高績效——好處是銷售結(jié)果導向性企業(yè)，銷售周期短、見利快。
（2）高底薪、低績效——強調(diào)人才保留、強調(diào)團隊組建等穩(wěn)定性的企業(yè)。
（3）高底薪、高績效——外資企業(yè)，高盈利企業(yè)。
（4）高底薪、低績效、高福利——國營企業(yè)，事業(yè)單位。
（5）低底薪、低績效、高福利——公務員，體制內(nèi)。
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確定各種薪資標準
規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu)后，剩下的事情就是要確定各種結(jié)構(gòu)薪資的標準。比如基本工資該怎么定？績效薪資標準怎么定？福利類工資的標準怎么定？
（1）基礎(chǔ)類薪資標準的確定。首先要依據(jù)年薪總額基數(shù)，再以年薪基數(shù)的一定量百分比平均分配到12個月。這就得出一個數(shù)據(jù)作為中位值，結(jié)合等級薪資，再設(shè)計一系列上下標準。
（2）績效類工資標準的確定。有兩種方式，銷售直接按業(yè)績提成即可，而管理崗位則根據(jù)年薪總額相對應比例作為標準數(shù)量，再根據(jù)該人員完成目標的考核結(jié)果而計算實際績效類工資。
（3）福利類工資標準的確定。沒有一定固定標準，主要根據(jù)企業(yè)的承受能力，依據(jù)財務預算進行設(shè)置即可。
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編制薪資體系相關(guān)文件
完成以上幾個步驟后，HR就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程，將薪酬設(shè)計系列標準流程進行規(guī)范下來了。其中至少要包含以下內(nèi)容：
（1）薪資體系的目標與原則。
（2）薪資體系的適用范圍。
（3）薪酬結(jié)構(gòu)的組成與定義。
（4）各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)與組成。
（5）基本工資的等級評定方法與流程。
（6）基本工資的計算方式。
（7）加班的認定與加班工資的計算方式。
（8）績效工資的計算方式
（9）各崗位福利與補助標準以及相關(guān)規(guī)定。
（10）各類有薪假期標準以及休假規(guī)定
（11）工資的發(fā)放時間與程序。
（12）工資核算有誤的申訴與處理流程。
（13）公司績效管理體系相關(guān)制度。
（14）公司績效考核相關(guān)表格。
（15）公司各崗位職等職級明細表。
（16）公司職等職級基本工資標準明細表。
（17）崗位勝任力測評表。
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進行薪酬（套改）測算
運用了前五個法寶，可以說已經(jīng)完成了整個薪酬體系的框架，下面就需要將員工薪酬套入新的薪酬體系中，來評估新的薪酬體系（方案）是否可行。如果是新企業(yè)，可以按照企業(yè)的年度人員規(guī)劃（招聘計劃），測算下年度薪酬成本。
常規(guī)的薪酬套改分兩步走：
第一步，根據(jù)新體系所確定的崗位等級確定薪級；
第二步，考慮到員工的接受程度，一般按照就近向上原則確定新體系下的薪檔。員工薪資超過所在薪級的最高檔時，按最高檔執(zhí)行；員工薪資低于所在薪級的最低檔，按最低檔執(zhí)行。
舉例來說，根據(jù)以上的薪級薪檔表，假設(shè)某員工的崗位在新體系下定為7級，目前薪資為6500元，根據(jù)上述套檔規(guī)則，則新體系下執(zhí)行7級3檔，月薪為6700元。在實際操作中，企業(yè)也可以根據(jù)自身實際情況去確定薪酬套檔原則。
將全體員工按照新體系進行薪酬套檔后，就需要進行薪酬測算了。
薪酬測算也是非常重要的步驟，因為管理層需要根據(jù)套改測算結(jié)果來對薪酬方案進行評估。
作為管理者，要同時考慮企業(yè)承受能力和員工接受能力。而HR就需要根據(jù)管理層的意見對薪酬方案、套改規(guī)則做出相應調(diào)整。實際上，這種評估和調(diào)整常要進行多次，才能形成最終方案。
如何判斷薪酬測算的結(jié)果是否準確？
一般來說，要看員工的薪酬變動情況，包括薪酬與市場分位線的偏離程度、薪資變化程度，尤其是關(guān)鍵核心崗位或重點關(guān)注的崗位序列；另外還要看薪酬總額變動情況。
薪酬改革/優(yōu)化的時機常選擇在企業(yè)業(yè)績上升期，而薪酬總額上升比例不高于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長，最高不超過15%。當然，實際中也有可能企業(yè)的業(yè)績下滑甚至業(yè)務萎縮、虧損，遇到這種情況，HR就要根據(jù)企業(yè)薪酬設(shè)計的目的和策略來制定薪酬方案。
此外，在薪酬設(shè)計階段，HR要避免以下四大誤區(qū)，否則會影響企業(yè)整體薪酬體系的有效性。
▌誤區(qū)一：薪酬體系設(shè)計不用考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
很多企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，往往一開始就陷入到具體的設(shè)計細節(jié)中去，沒有從戰(zhàn)略的高度進行思考，盲目照搬國外的或者別的企業(yè)的薪酬體系。
其薪酬體系也許是“先進的”、“時髦的”，卻不一定是“適合的”。考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，目的是了解企業(yè)需要什么樣的人才水平，由此決定薪酬策略和水平。
企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是選擇領(lǐng)先型、跟隨型還是保持型？就決定企業(yè)的薪酬水平在市場的競爭地位。
而企業(yè)薪酬的理念，是選擇個人業(yè)績貢獻、團隊業(yè)績貢獻、還是公司業(yè)績貢獻為主？是以資歷、能力、還是貢獻為主？這些都是在薪酬設(shè)計時需要設(shè)計的。
不僅要設(shè)計好，更為重要的是還要將理念滲透到每個員工，讓全體員工都認同，都是薪酬設(shè)計至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。
▌誤區(qū)二：薪酬水平的高低按照行政級別去判斷
很多人認為，級別越高，工資就應越高，殊不知這種觀點是錯誤的。崗位職級高低應根據(jù)崗位的價值確立。
例如某企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部的主要職能包括戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理和投資項目管理，因此，戰(zhàn)略發(fā)展部即使是普通專員的要求都比較高，對有些崗位的能力要求甚至超過其他部門的經(jīng)理。
但由于企業(yè)固有的行政級別的限制，使得企業(yè)無法為戰(zhàn)略發(fā)展部的崗位設(shè)置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于崗位要求的人去擔任該部門工作，顯然，企業(yè)的戰(zhàn)略和品牌管理工作也就達不到相應的水平，為企業(yè)帶來巨大的損失。
如果一味按照行政級別去定薪資，企業(yè)不僅招不到關(guān)鍵人才，影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，也會導致優(yōu)秀員工由于晉升通道的限制不得不離開企業(yè)，對企業(yè)的招人和留人都帶來很大的負面影響。
▌誤區(qū)三：薪酬設(shè)計中加入各類“專業(yè)加給”和“職務加給”
很多企業(yè)的薪酬水平與崗位價值之間關(guān)系混亂。
在以崗位價值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價值等級存在一定的正相關(guān)關(guān)系，即崗位價值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。
但遺憾的是，由于企業(yè)加入各種各樣的專業(yè)加給、職務加給等，因人設(shè)崗，崗位隨著人能力的不同而進行調(diào)整，不同的職務又對應不同的薪酬，導致企業(yè)薪酬分布高度分散，產(chǎn)生極大的薪酬水平與崗位價值之間的不一致。
這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高，員工之間的崗位調(diào)動也存在很大的問題。
實際上，在崗位價值評估中已經(jīng)考慮了各個崗位的專業(yè)性以及由于職務不同所帶來的工作職責的不同，因此，薪酬結(jié)構(gòu)中不用再另行增加各種加給，將所有加給統(tǒng)一為崗位工資即可。
▌誤區(qū)四：固定工資和績效工資的比例不考慮崗位的業(yè)務特征
崗位固定工資和績效工資設(shè)置比例（固浮比）的確定有兩個原則：
一、根據(jù)崗位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響，影響力越大的崗位越應采用較高的績效工資比例。
二、根據(jù)崗位的彈性，崗位由于任職者的能力等不同而導致績效產(chǎn)出的可能差異，崗位彈性越大越應采用較高的績效工資比例。
基于以上兩個原則，通常我們會按照兩個維度來確定固浮比：一是崗位類別，如職能、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等，二是崗位的職位等級，如基層、中層和高層。
一般而言，營銷類崗位的浮動薪酬比例要高于職能類崗位，高層崗位浮動薪酬比例高于基層崗位。
但是很多企業(yè)由于過分強調(diào)薪酬體系的簡單、易操作，導致所有崗位的薪酬固浮比都一樣，或與崗位的業(yè)務特征不一致，導致風險加大、員工抱怨增多，或過于保障、激勵作用弱化。
合理的固浮比設(shè)計應該是浮動薪酬比例逐漸降低，同時，合并崗位性質(zhì)類似的崗位，如：采購、研發(fā)、生產(chǎn)和品保，確保薪酬固浮比設(shè)計的簡單性和有效性。
