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在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，一個有效的薪酬系統(tǒng)至關重要。不僅能吸引和保留關鍵人才，而且能推動員工朝著企業(yè)的目標努力。以下是構建一個動態(tài)薪酬系統(tǒng)的六個策略步驟：
1、薪酬設計：薪酬政策線（回歸線） 搭建薪酬體系的最核心的一步，也是最容易被忽視的一步，大概就是去畫薪酬政策線，我們也可以稱之為回歸曲線。 你可能會問，上面那張圖中的曲線是怎么畫出來的，這條曲線是由什么因素決定的？ 一般來說，主要是有 3 個方面的因素： ①公司的薪酬預算： 一切的薪酬規(guī)劃都是建立在有多少錢的情況下去定的，沒有預算概念的情況下做薪酬設計，那就是自找死路。 幾乎所有公司，他們每一年都會有相對應的薪酬預算。結合公司的實際情況，就會有多個維度，比方說： 公司一共多少崗位？ 不同崗位有多少人？ 一個崗位的大致預算是多少？ 我們應該怎么來分配這些預算？ ... ... 通過這些維度，我們大致可以得出，在預算條件下，不同崗位的大致薪酬范圍。當然，這個維度的數據，相對應的是粗線條的，還需要校準。 ②外部的薪酬數據 你需要通過一些渠道去了解外部的薪酬數據，最好的方式是購買，因為免費的基本數據都不太靠譜。在人力資源領域，外部薪酬數據最靠譜的是：美世咨詢。其他的都跟美世差距了十幾條街。 這里有個特別提醒，就是不要去相信任何招聘網站上出的薪酬數據報告，因為那些薪酬報告的數據，都是不準的。 至于為什么，HR們都懂。 當然有時候，有些企業(yè)的領導，也會要求HR去外面自己調查一下薪酬數據。這也是一種方法，你也可以去問一些相關企業(yè)的核心人才他們的薪酬數據的狀況，但這個有效性就會差很多，一來人家可能不會告訴你真的數據，二來你從中也要花不少時間。 換位思考一下，有一競爭對手的HR來問你們公司的核心崗位的薪酬狀況，是你，你會說嗎？ 就算對方是你的朋友，作為HR這點操守還是有的。 另外，如果你真的有能力和機會，去調研外部數據的時候，要注意的是務必明確一下你要了解的薪酬數據的具體情況，比方說：Java研發(fā)工程師。這個崗位在電商公司、游戲公司、互聯(lián)網金融公司等等不同的公司，職責都不太一樣，定義都不太一樣，所以要根據實際情況去調研，而不是拿來一個數據就用。 3、公司戰(zhàn)略規(guī)劃。 有了內部的預算，也有外部的數據，最終還是要看公司的規(guī)劃。 這是一個非常重要的決策因素，也是HR最容易忽視的要素。 這里說的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，主要就是未來3-5年，在我們HR重新設計的薪酬體系的周期里面，要把公司的戰(zhàn)略因素考慮進去。 比如說，未來3-5年，我們公司的戰(zhàn)略是攻城拔寨，占領全國市場，那么薪酬設計的時候就要激進一些，甚至還要有攻擊性。 如果你們公司未來3-5年是相對比較穩(wěn)健的話，主要目標是守住江山，并提高產品的毛利潤，那么薪酬設計的過程中，就是要保留住核心老員工，給老員工的預算會多一些，對挖人開高價的需求就沒有那么強。 這中間就涉及到薪酬的固浮比了，我們后面會詳細地說到。 有了以上的3個維度，你大概能畫出公司薪酬的政策曲線，不一定非常精準，但是你自己多少有點眉目了，知道在公司預算下，戰(zhàn)略設計下，結合外部的薪酬數據，我們的薪酬線，大概在什么樣的位置。 做出來的簡圖（可參考），如下： 2、薪酬設計：散點圖繪制 可能你會說，那么我們公司戰(zhàn)略還不夠清晰，公司的薪酬預算也還不知道，然后外部的數據也調研不到，我怎么去做薪酬回歸線??？ 那我們可以換一個角度來看問題，我們可以結合公司現(xiàn)有的薪酬數據，繪制出一個散點圖，大致的圖形，如下： 方法也很簡單。 根據公司的不同職級，不同崗位的薪酬情況，在一個坐標系內，繪制出所有崗位的散點。然后根據這些散點的集中狀況，可以直接畫出曲線。 畫的過程中，你就會發(fā)現(xiàn)，有些崗位的薪酬是真的高，在一個看起來比較合理的曲線當中，就會突出來一塊。當然有些崗位的薪酬也真的是低，低到很卑微。 繪制過程主要用 Excel 的工具基本就能解決。也用不到什么特別復雜的函數，只要你能拿到基礎的薪酬數據，就基本可以畫出來。 具體畫的方式，在技術上幾乎沒有難度。畫出來這張圖之后，接下來我們要注意的就是上下的空間。 比如說，我們公司有員工是在這個散點線下比較低的位置，那么就一定要給他們留出一定的空間處理。這是一個比較常規(guī)的做法，在實際的情況中，每家公司實際的做法還不太一樣。 有了政策回歸線，有了散點圖，再結合公司目前的狀況，薪酬的這條曲線，就基本搞定了。 有了曲線，在曲線上選出的點，就是寬帶薪酬中的中位值。 接下來，我們的內容，就要開始進入寬帶薪酬設計階段了。 3、薪酬設計：寬帶薪酬設計 在寬帶薪酬領域，有一個百年難題，就是帶寬到底應該上下的幅度或者說覆蓋面到底是百分之多少，才算是合理的？ 這個問題的答案，網上有幾十種。 但實際上，并沒有標準答案，每家公司的狀況不同，寬帶覆蓋的面就會不同。任何拋開公司規(guī)模，忽略行業(yè)屬性，不看公司預算，不做實際調研的寬帶薪酬設計，都是耍流氓。 我們還是來看，上面這張圖，有很多專業(yè)術語，我來做一個簡單的解釋： 幅寬：寬帶薪酬中，不同等級的級別寬度。一般說來，工資等級的幅寬隨著層級的提高而增加。即等級越高，在同一工資等級范圍內的差額幅度就越大。 遞增系數：一般來說，層級越高，遞增系數越大，層級越少，遞增系數越大。說的就是職位越高，薪水漲的越多。職級越少，每次漲薪就越多。 檔差：每一級工資從最小到最大的等比差距。檔差的公式是：檔差=（等級最大值-等級最小值）/（檔位數-1）。 級差：就是不同寬帶等級中，中位值的對比差距。級差連起來的曲線，就是這家公司的薪酬最終曲線。 重疊度：相鄰兩個工資等級的重疊情況。主要是由每一等級基準崗位的市場水平所決定的。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低。一般重疊度在20-40%左右是相對比較合理的。重疊度=（下一級最大值-上一級最小值）/（上一級最大值-上一級最小值）。 直播中，也有小伙伴透露說，他們公司的薪酬重疊度是0%，你覺得合理嗎？會有什么優(yōu)勢或者問題嗎？你也可以把你的觀點，寫在評論區(qū)。 了解了寬帶薪酬之后，下面就是：在寬帶薪酬標準確定的基礎上，把所有崗位納入新的寬帶中去，新的寬帶需要開始切檔位。 4、薪酬設計：寬帶切檔位 這是一個比較有趣的事情。 我們剛才把薪酬的寬帶都做好了，現(xiàn)在每個寬帶要有多個檔位，每個檔位可能也會對應不同的崗位。 這檔位到底是要定多少呢？行業(yè)里面也沒有特別明確的規(guī)定。 都是根據你們公司的崗位數量和人員數量進行切的。只要保證我們的這個帶寬里面的每一個崗位或者每一個崗位里面的崗位數量不太多不太重復，并且流出上下浮動的空間就ok了。 行業(yè)中比較常規(guī)的做法是這樣子的： 那么問題來了，檔位不夠，會產生什么樣的問題？檔位太多，又會產生什么樣的問題，你可以在評論區(qū)告訴我嗎？ 總的來說，檔位的設置，也決定了寬帶薪酬的合理程度。這里有一張切好檔位的寬帶薪酬體系圖，你可以感受一下。 5、薪酬設計：能力素質模型 整個薪酬體系體系里面，我覺得最復雜最難的一步就是搭建能力素質模型。 剛才，我們搭建了寬帶薪酬的檔位，那么下一步就是我們依據一個什么樣的規(guī)則把這些員工放到檔位里面去。 放進去的過程，就有兩撥人，你必須要考慮： 1、現(xiàn)有的員工 2、未來公司可能會招的員工 這兩撥人，到底要按照什么樣的標準，放到不同的檔位上去呢？ 這個時候就需要一套能力素質模型。能力素質模型這個專業(yè)工具，是非?？简炓晃籋R的綜合水平的。 通常來說，能力素質模型通常包括三類能力：通用能力、可轉移的能力、獨特的能力。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人產出以及企業(yè)的成功產生關鍵影響。 做能力素質模型，每家公司用的維度都會有差異，常見的維度我列出了一張圖，大家可以感受下： 可見，能力素質模型的多元。當然不同崗位選取的維度會不一樣。 有了這些能力素質，我們就要針對性地進行評估，評估的時候會有對應的工具，大概長這樣： 不同層級的領導對能力進行一個評價，最后得出一個結果來。 當然，這是一個非常復雜的過程，有機會和大家單獨來講一起能力素質模型搭建的那點事。 做完上面的5個步驟，薪酬設計的主體工作算是完成了，我們將會得到一個相對比較完整的薪酬體系結構了。 但這里還有一個重要的概念，就是成本。 很多HR在設計薪酬體系的時候，最容易忽視掉的，就是成本。 一切拋除掉預算和成本的薪酬方案其實都是無效的，不要等到你和公司或者跟領導都已經匯報完了，領導認可這個方案的時候，那個時候我們一算超預算了，那么前期投入的時間，就都浪費了。 這個教訓很深刻，請記住。 6、薪酬設計：固定浮動比例設計 說完了上面五個步驟，接下來說一個非常重要的概念：固浮比。 首先，問你一個問題，你覺得一位HRBP，薪酬的固定和浮動的比例，到底設置成多少，才比較合適？ 9 : 1 ？ 8 : 2 ？ 7 : 3 ？ 其實這個問題，又是一個沒有正確答案的問題。 這里要說清楚一件事：就是很多公司在做薪酬體系設計的時候，什么應該算作固定薪酬？什么應該算作浮動薪酬？在這種歸屬上出現(xiàn)了問題上，我們HR其實也經常犯常識性錯誤。 什么是固定薪酬？ 就是在一個財年之內，不會根據員工的個人表現(xiàn)或者他的工作成果，發(fā)生數額變化的薪酬，就是固定薪酬。 那么相對的來說，會因為員工個人表現(xiàn)和工作成果不一樣，而變化的薪酬就是浮動薪酬。 舉幾個例子：譬如說基本月薪，因為它除非發(fā)生職位的變化，或者公司普調的薪酬或者日常的漲薪的情況下，薪酬在一個財年之內不會變化，它肯定算是固定薪酬。 另外一方面：公司發(fā)放的各類津貼，如果確定會發(fā)放，那么肯定要算入固定薪酬，如果不發(fā)放，就只能算是浮動薪酬。 浮動薪酬，最典型的就是績效獎金。我要根據你員工個人的表現(xiàn)情況去評判你給你多少獎金，這個就算是浮動薪酬，還有像加班費，然后年終獎等等，這些類目，都是算作浮動薪酬的范疇。 我再舉個例子，很多企業(yè)會說，我們一年會有13薪或者14薪，那這個13薪，到底算不算固定薪酬？ 這算是人力資源領域的一樁懸案了。 如果說一家公司到年底的時候，無論公司的業(yè)績如何，員工的表現(xiàn)如何，這13個月的月薪鐵定要發(fā)給你的，這13月月薪就是固定薪酬。但是如果這13個月月薪里面，有一部分是要根據你企業(yè)文化等各類考核的分數所決定的，那么就不算固定薪酬。 你可能會問，為什么要切分的這么詳細？ 因為市場中的人才，是真的很在乎這些?。?/strong> 固定薪酬它主要的作用，就是起到吸引和保留的作用，吸引就不必多說了，我們在招聘的時候，大部分的應聘者看到都是你固定薪酬是多少決定來不來。 浮動薪酬，有些時候，確實有點像畫大餅，尤其現(xiàn)在職場環(huán)境比較浮躁，人們就更加愿意相信能拿到手的薪酬，而不是你畫出的餅。 當然浮動薪酬，其實是人才激勵時候的一把利器：它的作用除了是獎勵員工的表現(xiàn)，另一大作用是給員工指引相關發(fā)展的方向。 我之前在直播的時候，講績效體系的時候曾經說過，績效體系實際上是公司根據公司的目標給員工指引一個努力的方向。我想讓你往哪個方向去努力，那么就給你設定這個方向的浮動薪酬。 這里再說一個常見的概念，一般公司的業(yè)務，可以分為：前臺、中臺、后臺三個部分。前臺部門是一線接觸客戶的部門，他們的固浮比一般會放在5:5 或者6:4，這樣做的目的就是為了激發(fā)。 那么中臺就是屬于業(yè)務或者技術支持的部門，我們可能把他的固浮比放在7:3左右，這樣的話又有激勵，然后又有充足的保障。 后臺基礎的職能部門，我們的固浮比一般會放在8:2或者9:1，這樣的話就能讓后臺部門非常的穩(wěn)定，更好地服務好前臺和中臺。 實際上，我們回到剛才那個問題，HRBP這個崗位確實比較特殊，因為他在業(yè)務部門里面，要為業(yè)務的貢獻做支持，同時他的職能又屬于后臺職能，所以這個崗位的固浮比非?？简炓詾镠R的平衡力。 對了，薪酬設計的每一個環(huán)節(jié)，都是要根據不同公司的發(fā)展階段和公司不同的業(yè)務類型，會有非常細致的調節(jié)，大家千萬不要硬性的去套用。
薪酬設計是一場平衡藝術。在考慮內外部薪酬標準與戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，能夠精細設計各職級的薪酬寬帶和檔位顯得尤為重要。通過構建全面的能力素質模型和考慮成本效益，企業(yè)能確保薪酬體系既競爭力十足又經濟實惠。最終，動態(tài)薪酬設計的演出，需要企業(yè)精心編排每一個細節(jié)，確保人才管理和激勵機制與企業(yè)的長期成功同頻共振。
