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真正關心員工，才能留住骨干。
最近，一位公司剛拿到A+輪融資的朋友王兵對我說：
“創(chuàng)業(yè)5年我很郁悶，連續(xù)4年，前一天剛評完優(yōu)秀員工，第二天這個人就走了，錢也給了、認可也給了，怎么就是留不住人？！”
我問他，那你覺得問題出在哪？
“有時候我也會抱怨，現(xiàn)在的人怎么這么不知道滿足，該做的我都做了，他們?yōu)槭裁催€要走？但有時候我又不得不反思自己的管理方式?！?br style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; overflow-wrap: break-word !important;"/>
管理。
的確，許多管理者也許都有這樣的疑問——留不住骨干員工，我做錯了什么？讓我們從管理角度，看看是否可以找到一些線索，解答這個問題。 01 無視需求阻礙了深度合作 問題一：越俎代庖，不懂授權
許多管理者學不會授權，常常越俎代庖。理由很簡單，他們總覺得結(jié)果是從自己手底下出去的，代表著他的形象，他要負責到底，于是輕則對下屬工作無限制地“指指點點”，重則大包大攬，而不是“找人完成工作”。
為什么要說“找人完成工作”，因為這正是管理的核心。
北京大學教授說過：管理就是通過他人完成工作。如果不用“通過他人”， 管理者只要把自己變成一個能力很強的員工即可，又何談“管理”二字？
這個道理說起來簡單，但是一個管理的通病，就是“道理都懂、就是做不到”。
這樣做的管理者，必須面對2個后果：
第一，從員工角度來說：
越俎代庖的管理者，常常忘記，員工更有自我實現(xiàn)的需求，他們渴望成為能創(chuàng)造價值、甚至是最大價值的那一個，而管理者的越俎代庖，就是在阻礙員工快速成長并發(fā)揮才能。
試想一下，有一個什么事都插手、老表現(xiàn)出不滿的上級，哪個下級能輕易獲得工作成就，工作毫無成就，誰又能長期堅持？
一位教育集團的創(chuàng)始人就說過，自己曾經(jīng)收到過下屬的信，上面寫著：“超級球員當不了一流教練。”為此，他深入反思自己的管理方式，是否有越俎代庖的嫌疑。
第二，從管理者角度來說：
越俎代庖、甚至大包大攬的管理者，經(jīng)常流于瑣碎。
每個人的精力都是有限的，管理者本該把更多的時間花在做出關鍵決策、持續(xù)帶動增長、提高他人能力上，但“越俎代庖”的老板，必然會錯置優(yōu)先級，在雞毛蒜皮里打滾，卻忽略真正重要的事情。 問題二：拿“錢萬能論”當偷懶借口
網(wǎng)上一度有這樣的所謂金句：我上班就是為了錢，別跟我談理想，我的理想是不上班。
作為一個務實的八零后老板，王兵是這么說的：
“我總覺得能用錢解決的問題，就不要談別的。如果不是骨干員工流失嚴重，我一直都很相信‘錢可以解決幾乎所有問題’這種說法?！?br style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; overflow-wrap: break-word !important;"/>
在這個時代，談錢似乎就是非常體面、有誠意的做法，但真是這樣嗎？
不可否認，物質(zhì)激勵確實很體現(xiàn)誠意，但管理者絕對不能打著給錢的名義做投機取巧的管理。
為什么這么說？首先，錢不值錢的情況下，光給錢還有用嗎？
舉個例子：
和一個有錢的人談戀愛，TA愿意花更多時間在另一半那里，也許比TA愿意花更多錢，更能證明TA的真心。因為這個“有錢的對象”不缺錢，可是缺時間，換句話說，TA把自己的稀缺資源分給另一半，從某個側(cè)面，更能證明愛。
一樣的道理，當公司業(yè)績越來越好，錢在管理者這里或許就越來越不值錢，“賺錢的能力”比“錢”更重要，這個簡單的道理誰都懂，賺錢的能力來自哪呢？高績效員工。
這時候，用不那么重要的“錢”來激勵更重要的“高績效員工“，換句話說，用“死的錢”換取“活的賺錢的能力”，是非常劃算的，但這未必能代表管理者的管理能力，也未必是有效的激勵手段。
更何況，員工是比另一半更聰明的人，因為另一半和你在一起是因為愛你，員工有什么理由愛你呢？
第二，光顧著給錢，而不考慮員工的真實需求，其實是一種逃避和懶惰——用錢多簡單、關心人太難。
王兵曾經(jīng)的一名骨干員工，離職時說了一段話，讓王兵記憶猶新，他說：
“老板，我很感激你看中我，給我機會。但是從去年開始，我就多次申請，我想去做和創(chuàng)意相關的工作，可是你永遠覺得我就是做運營管理的料，就算我把自己的小團隊管好，做出一定的業(yè)績，你也從來沒考慮過，我轉(zhuǎn)崗到自己更感興趣的崗位；就算您經(jīng)常給我們團隊獎金，可是您從來沒有真正正視過我的需求，你讓我覺得我只是你的賺錢機器，而不是一個有血有肉的員工，我很寒心?！?/span>
王兵起初很冤，在他看來，管理崗要優(yōu)于某一個具體的創(chuàng)意策劃崗，不論是級別還是薪資，他一廂情愿地認為，人總是看結(jié)果的，說白了就是“看錢”，給了骨干這么好的薪資和級別，還常常給骨干帶領的團隊獎勵，為什么他還不滿足？
但站在骨干員工的角度，老板王兵，寫在他們之間的，或許是滿滿的“失職” ：
骨干員工既然能成為一個運營方面的初級管理者，他就有潛能成為一個創(chuàng)意策劃的管理者，畢竟，這是他心心念念想做的事情。
一個已經(jīng)證明過自己能力的人，去做自己更感興趣的崗位，老板王兵 只要稍微用點心，都可以看到這條路是可行的。可是直到骨干離職，他才意識到對方的渴求程度，這是失察，難怪骨干會覺得“寒心”。
這就是典型的拿“錢萬能論”當失察、偷懶借口的例子，而高明的管理，會最大限度挖掘和發(fā)揮人的潛能，而不會讓員工有“工具、機器”這樣極端負面的感受。
畢竟，失去一個骨干員工，無論是在時間、精力、默契度上的“培養(yǎng)成本”、還是骨干離職后的“接替成本”，對企業(yè)的傷害或許更大。
02 如何正視需求？關心員工
真正的管理者，可以持續(xù)將企業(yè)的組織目標和員工的個人目標統(tǒng)一起來的，也就是盡可能地滿足員工的工作需求，并達到組織目標。但能達到這種效果的前提是關心員工。
怎么關心呢？可以從了解開始：
故事一：“拉家常”的阿里政委
2004年，隨著阿里巴巴的B2B業(yè)務高速成長，大量一線主管被公司提拔上來，但相比之下，整個團隊在管理上比較粗放，這讓馬云很糾結(jié)。
很巧的是，2004年和2005年，《歷史的天空》和《亮劍》這兩部軍事題材連續(xù)劇熱播，馬云看完后，受到了很大啟發(fā)。
他覺得，被提拔上的這些一線業(yè)務主管們，就像《亮劍》中常常不按套路出牌的、軍事主管李云龍——業(yè)務能力很強，但管理能力需要有人支持；
如果這時候，阿里的“李云龍們”，也能像電視劇里那樣，有一位像政委趙剛這樣的角色從旁協(xié)助，既能幫助李云龍做軍事判斷，又能不斷傳遞核心價值觀，避免李云龍為了打勝仗而忽視人才建設，以及為了打勝仗而不管不顧價值觀的情況出現(xiàn)。
于是，馬云回到公司，著手組建阿里的“政委模式”，而政委最重要的工作，是幫助業(yè)務部門物色好主管、建設好梯隊，為團隊做一些前瞻性的布局工作。
這聽起來好像很“高大上”，但實際工作上，如果要給阿里政委畫像，他們有6個關鍵詞：
正能量、童真、知心姐姐、貼心小棉襖、指引方向、協(xié)作對抗。
舉個例子，一個做“政委”的男生張琪，他能記住團隊中23個女生的生理期時間，并在那之前提醒她們，他還知道每個團隊成員家里有幾個小孩、甚至是孩子的具體情況。他經(jīng)常給中午忙得要死的人帶午飯，每次跟別人聊天，別人還沒有哭，他先哭了…
可見，這些政委是活躍在一線、幫助組織去關心員工的核心人物，有人甚至用“拉家?！备爬ㄕ闹饕ぷ鳎鋵嵥麄兊墓ぷ骱芏?，有人總結(jié)如下：
1 聞味道：每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞問切。望：透過現(xiàn)象看本質(zhì)；聞：感受，聞氣味；問：溝通；切：以小見大，切中要害。 2 摸溫度：需要及時感知這個團隊狀況，團隊士氣是否過于低落，需要設法振奮一下，團隊士氣是否高燒不退，需要降一下溫。
3 照鏡子：認識真實的自己，肯定自己的優(yōu)點，發(fā)現(xiàn)自己的短板。美己之美，美人之美！照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老板，都要做到及時交流，定期review。 4 揪頭發(fā)：你知道你的上級現(xiàn)在想什么？你知道你上級的上級在想什么？上一個臺階看問題，把問題揪出來，揪上去。多方位多角度考慮問題，有全局觀。
有了“政委體系”后，阿里的員工流失率明顯降低，團隊凝聚力不斷加強，而作為最了解一線員工的管理者——“政委”，也確實通過關心員工、傳遞價值觀的方式，提升了組織的凝聚力。
對于在“前線”打仗的員工、和在“后方”坐鎮(zhèn)指揮的高層來說，政委穩(wěn)定了軍心、增強了團隊戰(zhàn)斗力。
故事二：哭泣的肯德基店長
肯德基等重多餐飲品牌的母公司，是百勝餐飲集團。它的前任CEO諾瓦克相信，真正的管理來自了解，來自實實在在地關心員工。而這種認識，來自一次和經(jīng)銷商的聊天。
有一天，諾瓦克在店里和經(jīng)銷商們討論產(chǎn)品如何擺放，一個經(jīng)銷商說，“這個問題只要問問你們公司的鮑勃就好了，鮑勃是專家?！边@話一出，一眾經(jīng)銷商復議：“沒錯，問鮑勃，鮑勃絕對是專家中的專家。”
有人甚至還說：“我在這個行業(yè)里干了兩年多了，但我這么久學到的東西，還不如跟鮑勃學習一天、得到的東西多?！?/span>
諾瓦克是知道鮑勃的，聽了這些振奮人心的話之后，他就回身去找鮑勃，他覺得此時的鮑勃一定很高興。可他無論如何沒想到的是：鮑勃靜靜地坐在那里、淚流滿面。
鮑勃對諾瓦克說，“我從來不知道，大家是這樣看我的。”事實上，鮑勃在百勝服務了40年，那一天離他退休還有不到兩周的時間。
諾瓦克也是在那一天，根據(jù)鮑勃的故事獲得了啟發(fā)，開始嘗試去新的眼光去看待公司的員工，諾瓦克希望，自己可以真的了解他們、關心他們。
諾瓦克的故事，是理解愿望管理和動機管理的一個好例子，但這么說或許太僵硬，換成簡單的方式，我們可以理解為關心員工，因為真的關心員工的管理者，才能理解員工的愿望和動機，也才能做出相應的管理。
正是基于這種新的管理思維，在諾瓦克手上，百勝集團從連年巨虧到連年成長。清華大學管理學教授寧向東認為：
諾瓦克在百勝其實就是創(chuàng)造了一種文化，一種人人都感覺到自己很重要的文化。骨干員工覺得自己是發(fā)動機，而其他人覺得自己像一片片齒輪和一顆顆螺絲釘。公司讓每個人都有動機實現(xiàn)自我，去成長，去努力。
而這種文化，深深植根與管理者的了解、洞察和關心。
后來，諾瓦克出版了一本書叫《帶誰都能帶到心坎里》，來闡述他的管理理念，這本書的副標題，叫“40000個店長都是這樣升上來”，建議您去看看這本書，從關心開始抓住人心，也留住企業(yè)最核心的資產(chǎn)。
工具：蓋洛普Q10
最后，這里有一份全球頂級咨詢調(diào)查機構(gòu)——蓋洛普給出的“評測和管理基層工作環(huán)境的工具Q10”，我們做了相應調(diào)整后，幫管理者將“關心員工”做到位：
管理者可以用這10個問題，去反思自己對員工是否關心到位，尤其是當出現(xiàn)骨干離職的情況時，管理者可以拿來做評估依據(jù)。
關于紅海云
紅海云是中國領先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領先的靈活性和可擴展性。
迄今為止，紅海云服務的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
