德魯克說，評價一個組織，主要是看這個組織最終的績效表現(xiàn)。人是組織的根本，組織成事一切靠人。
　　但是如何才能讓組織成員保持持續(xù)的動力，如何才能讓組織成員更好的協(xié)同作業(yè)，績效設計非常關鍵。
　　曾經(jīng)在前幾個月，我有一次去了一個已經(jīng)成立超過20年的企業(yè)，老板跟我訴苦說，以前這幫老員工都很積極上進，現(xiàn)在有空就是躲在角落里打游戲，從來不主動做事，稍微沒有做過的事情總是叫苦連天，各種理由。
　　而且還排擠新人，新人老到公司，沒人帶，又收到排擠，業(yè)績結(jié)果又不好，導致流動性很大。新鮮血液進不來，公司一潭死水，老板感覺到越來越力不從心。
　　細問才發(fā)現(xiàn)，原來公司采取的績效設計，都是底薪+提成，一只沒有改變過，每個人的底薪也是老板個性化的給，提成統(tǒng)一。
　　聽到這個后，我就發(fā)現(xiàn)這樣的設計是有巨大問題的。
　　在公司創(chuàng)業(yè)前10年，行業(yè)一直處于大發(fā)展中，市場紅利讓公司每年都能至少40%以上的增長，所以大家業(yè)績好，收入自然高，自然也很少關注自己的底薪多少、提成多少。

　　但是隨著行業(yè)競爭越來越激烈，行業(yè)從一個增量市場轉(zhuǎn)為存量市場，新客戶開發(fā)越來越難，老員工靠因為多年累積，靠老客戶就能拿到不錯的收入，靠吃老本，基本是沒有動力開發(fā)新客戶。
　　當僧多粥少，老員工感到新員工是一種威脅，而老員工和新員工拿的底薪和提成又一樣，自然心里就會有各種各樣的想法。
　　我想這樣的問題在不少企業(yè)過去、現(xiàn)在、未來都可能會發(fā)生，考核的目的不是為了賞罰員工，而是為了公司目標的達成；最核心的是通過組織績效的考核，對公司經(jīng)營狀況進行監(jiān)控和診斷。
　　但是如何才能夠設計一個更科學的績效設計，持續(xù)有效的激發(fā)人、調(diào)動人呢？我們先從績效考核的定義入手。

　　一、什么是績效考核？

　　關于這個問題，我們要回到最原始的狀態(tài)，任何組織的績效都是人創(chuàng)造的，所以績效考核的根本目的的，更加科學公正的量化組織中各細分組織和個體的價值，根據(jù)創(chuàng)造價值多少給予對等價值分配，并且通過營造公平公正的環(huán)境，讓組織成員保持持續(xù)穩(wěn)定的協(xié)作。
　　所以，制定目標和績效，目的不是用來考核人的，而用來改善提高組織和人員效率，提升組織和個人的績效，最終實現(xiàn)長期共贏。
　　同時，人是復雜的，人是有狀態(tài)波動的，任何時候都不應該輕易否定人，績效考核應該考核的是事情，而不是人。

　　二、企業(yè)過去績效考核常犯的錯誤是什么？

　　在實際的操作中，企業(yè)往往因為以下的錯誤讓績效考核起不到實際的作用。

　　1、認為績效考核就是考核業(yè)績

　　績效考評的目的是提高工作績效，但不少企業(yè)把績效考評完全等同于業(yè)績，把考核績效簡化為對業(yè)績指標的考核。
　　這個一個明顯的誤區(qū)。對于員工的績效考評，不能僅僅關注個別業(yè)績指標，至少還要包括客戶指標、管理指標和學習發(fā)展指標等三類指標。只有這樣，才能比較全面、正確地評價一個人對于組織創(chuàng)造的價值。

　　2、認為績效考核就是考核評定人

　　作為企業(yè)，考核員工績效表現(xiàn)只需考核員工與企業(yè)戰(zhàn)略目標相關的部分?，F(xiàn)在的績效考核只考核他和組織目標相關的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟企業(yè)整體的發(fā)展目標有關系。
　　千萬別信“沒有功勞也有苦勞”的鬼話，企業(yè)是社會的器官，社會根據(jù)企業(yè)的價值淘汰企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部也要遵循這個規(guī)律，不能創(chuàng)造價值的員工，其它方面再好也沒有意義。

　　3、績效評估總是居高臨下

　　績效評估應該是對話，不是對立，更不是居高臨下那樣讓員工感到恐懼，但只有管理層頭痛如何解決問題無助于下屬員工的成長，當然也無助于優(yōu)秀員工的流失。
　　很多企業(yè)擔心績效考核不利于內(nèi)部團結(jié)，讓員工感覺我工作很累了領導還要給我增加指標，但是更多的企業(yè)在想辦法緩解這種矛盾，更好地溝通不失為一種首選的方案。
　　績效評估，更多是一種幫助發(fā)現(xiàn)問題，幫助下屬尋找到突破方案，從而在下一個周期能有更好的績效表現(xiàn)。

　　4、認為只要有權威就不需要績效

　　有的企業(yè)負責人認為，只要我在企業(yè)中樹立威信，賞罰分明，就不再需要去搞績效考核那一套東西。
　　企業(yè)管理績效考核有兩個目的：
　　一是績效考核要幫助員工在績效方面的不斷提升和改變。
　　二是績效考核的結(jié)果，是用來與獎金、薪酬、人員的任用、人員的培訓以及晉升等人事決策掛鉤的。
　　因為它是一套更加精細化的管理工具，幫助我們營造更加公平公正對待組織成員的環(huán)境，從而讓真正的人才能留下來并持續(xù)奮斗。

　　5、個人付出與績效無關

　　如果一個員工很努力，付出很多，業(yè)績很好，而他的績效成績很差，那么這個考核就是無效考核?？冃Э己司褪菧y試儀，能夠準確地將你的努力程度及業(yè)績記下來并反饋出來。當員工認為自己的努力沒有回報或者沒人看見的時候，自然就不會繼續(xù)努力了。
　　定性的指標太多，很少有員工相信主管是公平公正的，就比如主管拿品德來說事，那員工一定不相信主管是公平公正的。如果我們給主管的印象不好，那么工作在努力也會在定性指標中給予扣除，這時候員工就一定不會去努力工作。

　　6、績效與收益不掛鉤或者延遲

　　績效考核分數(shù)很高，員工卻沒有得到較高的報酬，那他為什么要努力去爭取高績效高分數(shù)呢？
　　很多公司績效考核一直在做，卻沒有給相應的獎金，甚至還將工資拿出來做考核，這樣怎么可能提高員工的績效呢？
　　也有一些企業(yè)承諾給相應的激勵，真正要發(fā)放的時候卻各種理由，要么臨時增加兌現(xiàn)條件，要么推遲發(fā)放激勵，這些都很難真正做到激勵人。

　　7、績效與戰(zhàn)略目標的關聯(lián)度弱

　　我們在績效考核的時候一定要注意，如果員工得到了高績效，卻無助于公司目標的實現(xiàn)，那么績效考核的指標一定有問題。
　　我們做績效的時候一定要獎勵公司期望的員工去做的行為，我不是公司不希望看到的行為。有些公司將品質(zhì)放在第一位，卻對未完成生產(chǎn)任務的員工不分青紅皂白的給予處分。
　　還有些公司對銷售人員的考核指標中，銷售額占了75%以上，銷售們拼命的賣東西，當年公司的銷售額達到了一個歷史新高，但是回款率卻異常的低，結(jié)果出現(xiàn)了一大批壞賬。
　　對這些上述的問題，我們?nèi)绾谓鉀Q？從十大板塊入手。

　　三、十大板塊，系統(tǒng)解決績效考核問題

　　1、崗位、職級的評定

　　一般企業(yè)的公種大致可以分為：管理類、技能類、行政類三大類。
　　管理類崗位指參與計劃、組織、領導、控制的職能崗位，如各部門經(jīng)理；
　　技能類崗位指參與產(chǎn)品技術的開發(fā)和指導、設備的維護和操作的職能崗位，如技術員；
　　行政類崗位指以減少人力、物力、財力和時間的支出和浪費，提高行政管理的效能和效率為目的的職能崗位，比如行政文員。
　　每個企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)的實際情況設定職等職級。職等職級不必太多，但要體現(xiàn)出各個崗位之間的差別，體現(xiàn)出崗位性質(zhì)、職位高低的區(qū)別。這里建議大家根據(jù)各崗位流程作業(yè)的要求，制定相應的勝任力模型，只有完整的勝任力模型才能更好的進行崗位職級的設定。

　　2、薪酬標準設定與評級

　　劃分出崗位職級以后，企業(yè)需要根據(jù)歷史工資待遇制定對應的工資標準。問題在于，很多企業(yè)并不是新辦企業(yè)，如果是新辦企業(yè)，就可以提前設計好薪酬標準。
　　而在老企業(yè)里面，每個在職員工都有著原有的工資待遇，這時就需要做好每個人現(xiàn)有薪酬的評級，公開考評，使制定出的薪酬標準公平、公正、令人信服，并及時公開宣傳公司薪酬改革的意義、目的與步驟。
　　每一崗位職級中分別劃分出A、B、C、D四個薪級，A級為試用期，B~D級為跨年度績效考評合格后晉升薪級。
　　當薪酬標準確定以后，評級對于員工來說就意味著實際待遇，為了避免員工相互扯皮和抱怨，企業(yè)一般可以采取薪級評分的辦法，從工齡、技能、崗位系數(shù)，目標完成等方面構成的勝任力模型對員工進行綜合評價，并規(guī)定相應的權重和評級方式。

　　3、薪資結(jié)構的設計

　　常見的工資結(jié)構：當月工資=基本工資+崗位工資+工齡工資+加班工資+提成工資+績效獎金+補助+其它。
　　每個企業(yè)根據(jù)自身情況不同，可不必包含全部或不局限于上述內(nèi)容。當工資結(jié)構調(diào)整完畢后，企業(yè)必須要對各個崗位的職能職責進行梳理，并制定出各個崗位的職能職責表或崗位說明書

　　4、績效工資的設定

　　很多企業(yè)在推行績效考核時，僅僅拿個人現(xiàn)有工資進行考核，從而變成變相降工資，極容易造成員工的不滿。
　　正確的做法應當是與被考核人協(xié)商將其現(xiàn)有工資的一部分作為績效考核工資，之后公司再支付另外一筆錢同樣作為績效考核工資。這樣的方式，員工才更容易接受，這是讓員工接受績效考核的基礎條件。
　　例如銷售員的月薪4500元，根據(jù)正確的績效設定做法，他的應得固定工資為4000元，該銷售員原來的4500元月薪中有500元成為績效考核工資。之后公司每個月再支付500元作為另一筆績效考核工資，則他的績效工資共為1000元。當他達到績效考核標準的時候，便可以拿到5000元的月薪；未達標的話，月薪就只有4500元了。
　　各企業(yè)根據(jù)實際情況，績效工資所占的比例也許不一樣，但一定要采取此種方式，當然也可以設置永不封頂?shù)莫剟罘绞健?/span>

　　5、績效考核指標項的確定

　　很多企業(yè)在做績效考核的時候想將所有的數(shù)據(jù)指標都放到績效考核項目當中，以為放入所有的指標，員工就能夠做好工作，結(jié)果，因為員工關注的點不夠集中，到最后所有的數(shù)據(jù)項目都沒有達標。其實，每個人的實際工作內(nèi)容中涉及的關鍵指標并不多，可以量化的數(shù)據(jù)并不多。
　　究竟設置多少個考核指標比較合適呢？
　　可以根據(jù)前期管理變革及攻關數(shù)據(jù)，每個部門每個人可以確定3-5到四個關鍵數(shù)據(jù)指標，最多不超過5個，并且所有的績效考核指標都要可量化。
　　企業(yè)不能在績效考核的形式和方案上過于追求完美，而應當注重績效管理的前端，設定績效考核的指標項、確定關鍵指標。例如，銷售部門管理人員考核的關鍵指標就是銷售額、客戶開發(fā)數(shù)量、客戶滿意度、客戶活躍度這些方面。如果為一個部門、一個人頭上設置太多的指標，一定會造成真正核心的關鍵指標權重的下降和管理人員疲于應付等問題。

　　6、績效考核指標值的確定

　　考核指標確定以后，考核值的設定就顯得尤為重要，亦是整體績效考核的核心部分。
　　數(shù)據(jù)指標定高了，被考核人會認為目標不切實際，完全夠不著，不但調(diào)動不了積極性，反而會起反作用；
　　數(shù)據(jù)指標定低了，等于間接加工資，沒有壓力，就沒有動力提升業(yè)績，績效考核的目標就無法實現(xiàn)。
　　可以按照如下步驟確定績效考核指標值：
　　首先，確定能夠拿到績效獎的人員比例。在推行績效考核時，至少要求同崗位40%~60%的以上的人能夠拿到績效獎金，具體比例依據(jù)各企業(yè)實際情況確定。
　　隨后，要按照上述原則用最近兩個月以及上年同期該崗位的實際數(shù)據(jù)情況進行演算，相當于正式推行績效考核前的模擬。
　　根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出員工能夠得到多少績效工資，并根據(jù)計算情況來調(diào)整目標值，保證被考核人通過努力能夠拿到獎金。提前演算的過程非常關鍵，可以讓企業(yè)明確知道績效考核的成本和預期的效果，亦可以成為動員員工參與考核的重要依據(jù)。
　　如果是新項目新建團隊，企業(yè)處于快速搶占業(yè)績階段，且團隊成員能力未被驗證，建議大家同一起跑線，設置一樣的目標，然后用2-3年構建成熟團隊，再采取差異化的績效考核值。

　　7、制定績效考核制度

　　將整體績效考核制度與各個崗位的考核標準制定出來。每個企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況來制定，在制定的過程中需要讓被考核人共同參與研討并與之充分溝通，以保證制度正式推行后能夠落地。
　　制度和方案制定出來以后，應再次與被考核人和相關部門進行統(tǒng)一研討并于會簽字確認后生效。原則上，如果沒有重大意外事件發(fā)生，績效考核指標及細則不能做更改。
　　另外，如果企業(yè)所處行業(yè)是穩(wěn)步發(fā)展的行業(yè)，企業(yè)也處于成長或成熟期，那么建議績效設置后，不做大的變動。反之，則要因環(huán)境而升級。

　　8、針對問題，制定績效改進計劃

　　根據(jù)目標，制定具體的改進計劃。這包括確定改進的領域、方法、時間表等。
　　制定改進計劃是績效改進方案的核心部分，它為實施改進措施提供了詳細的指導。以下是一些制定改進計劃的建議：
　　（1）確定改進領域：根據(jù)識別的問題和設定的目標，確定需要改進的領域。這可以包括流程優(yōu)化、技能提升、團隊協(xié)作等方面。
　?。?）制定改進措施：針對每個改進領域，制定具體的改進措施。這些措施應該具有可操作性，并能夠直接解決存在的問題。例如，針對流程優(yōu)化，可以制定流程改進方案，并明確責任人和完成時間。
　　（3）設定時間表：為每個改進措施設定明確的時間表。這有助于確保改進計劃按時完成，并跟蹤進度。
　?。?）分配資源：根據(jù)改進措施的需要，合理分配資源，包括人力、物力、財力等。確保資源能夠滿足改進計劃的實施需求。
　?。?）建立責任制：為每個改進措施指定負責人，并明確其職責和任務。這有助于確保改進計劃的順利實施，并及時解決問題。
　?。?）制定評估標準：為每個改進措施制定明確的評估標準，以便在實施過程中進行跟蹤和評估。這有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調(diào)整。
　?。?）考慮風險和挑戰(zhàn)：在制定改進計劃時，要充分考慮可能的風險和挑戰(zhàn)。制定應對策略，并預留一定的靈活性以應對不可預見的問題。

　　9、實施績效改進措施

　　按照改進計劃，采取具體的改進措施。這可以包括培訓、提供資源、調(diào)整工作流程等。
　　實施改進措施是績效改進方案的關鍵步驟之一。以下是一些實施改進措施的建議：
　?。?）明確責任人：為每個改進措施指定明確的責任人，確保改進措施得到有效執(zhí)行。
　　（2）制定詳細的實施計劃：為每個改進措施制定詳細的實施計劃，包括具體的步驟、時間表和資源需求。
　　（3）提供必要的資源：確保為改進措施提供必要的資源，包括人力、物力和財力等。
　?。?）建立溝通機制：建立有效的溝通機制，確保改進措施的執(zhí)行過程中信息的及時傳遞和共享。
　?。?）跟蹤和評估進度：定期跟蹤和評估改進措施的進度，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調(diào)整。
　?。?）激勵和獎勵：為改進措施的執(zhí)行人員提供適當?shù)募詈酮剟?，以提高其積極性和動力。
　?。?）及時調(diào)整計劃：在實施過程中，如果遇到不可預見的問題或挑戰(zhàn)，要及時調(diào)整計劃和資源分配。

　　10、績效考核的監(jiān)控和評估

　　在實施改進措施的過程中，要密切監(jiān)控和評估績效的變化。這可以通過收集數(shù)據(jù)、進行調(diào)查、分析反饋等方式來實現(xiàn)。
　　績效改進方案中的監(jiān)控和評估是兩個重要的環(huán)節(jié)，它們對于確保改進方案的有效實施和評估具有關鍵作用。
　?、?、監(jiān)控
　　在績效改進方案中，監(jiān)控的目的是確保改進措施得到有效執(zhí)行，并及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。以下是一些監(jiān)控的步驟：
　?。?）設定監(jiān)控指標：根據(jù)改進方案的目標和措施，設定具體的監(jiān)控指標，以便于對績效進行跟蹤和評估。
　?。?）建立監(jiān)控機制：建立有效的監(jiān)控機制，包括定期報告、會議、檢查等方式，以便及時了解改進方案的執(zhí)行情況和績效變化。
　?。?）數(shù)據(jù)分析：對監(jiān)控數(shù)據(jù)進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題和異常情況，并采取相應的措施進行調(diào)整和改進。
　　（4）風險控制：對可能出現(xiàn)的風險進行預測和控制，確保改進方案的順利實施。
　　②、評估
　　評估是績效改進方案中的重要環(huán)節(jié)，它是對改進方案的效果進行評估和審查的過程。以下是一些評估的步驟：
　?。?）設定評估標準：根據(jù)改進方案的目標和措施，設定具體的評估標準，以便于對績效進行評估和比較。
　?。?）收集數(shù)據(jù)：收集相關的數(shù)據(jù)和信息，包括監(jiān)控數(shù)據(jù)、員工反饋、客戶滿意度等，以便對績效進行全面的評估。
　?。?）分析評估結(jié)果：對收集到的數(shù)據(jù)進行深入分析，找出改進方案中的優(yōu)點和不足，并制定相應的改進措施。
　?。?）反饋與調(diào)整：將評估結(jié)果及時反饋給相關人員，并根據(jù)評估結(jié)果對改進方案進行調(diào)整和優(yōu)化。
　　在績效改進方案中，監(jiān)控和評估是相互關聯(lián)、相輔相成的兩個環(huán)節(jié)。通過有效的監(jiān)控和評估，可以確保改進方案的有效實施，并及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而推動組織的持續(xù)改進和發(fā)展。

　　最后總結(jié)

　　績效考核本質(zhì)是價值評估和價值分配的工具和管理過程，最終的目的只有兩個，幫助組織成員有更好的績效表現(xiàn)，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的績效目標。
　　但是這件事，我們切勿套模版，因為企業(yè)的階段不同、行業(yè)屬性不同、團隊成員素質(zhì)和組織方式不同、企業(yè)戰(zhàn)略目標不同等等主動績效考核的設定是個性化的。
　　但是任何績效設定只要不違背這個原則，都不會偏離太嚴重，這個原則就是：最大化的激發(fā)人的善意，更大程度的改善個體和組織的生存狀態(tài)。
　　以上就是什么是績效考核？企業(yè)績效考核最全攻略分享的全部內(nèi)容了，感謝您的閱讀。

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