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行業(yè)資訊
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每到年底，企業(yè)不僅需要盤點資產(chǎn)，更需要進行人才盤點，為制定下一年用人決策做準備。
但是，具體怎么做人才盤點？盤什么？工具有哪些？盤點結(jié)果怎么應用？這篇文章一次說清楚。
人才盤點維度
人才盤點需要對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發(fā)展、關鍵崗位的招聘以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入探討。
其中，組織戰(zhàn)略的盤點、人力資源戰(zhàn)略的盤點、關鍵人才盤點、人力資源年度規(guī)劃等，更多是從人才的數(shù)量上進行的盤點；核心崗位如中層干部的高潛人才盤點，幫助組織培養(yǎng)后備人才梯隊，更多是從人才質(zhì)量上的盤點。
這里我們就可以梳理出人才盤點的內(nèi)容三維度:結(jié)構(gòu)、數(shù)量、質(zhì)量
結(jié)構(gòu)指標:(1)主管和員工的比例；(2)生產(chǎn)經(jīng)營部門和后臺管理部門人員的比例；(3)關鍵崗位人數(shù)占全體員工的比例；(4)直接承擔戰(zhàn)略指標的員工占全體員工的比例。
數(shù)量指標:人才充足率；關鍵崗位空崗率,空缺時間等。
質(zhì)量指標:人才準備度；任職資格；新人占比、勝任力評估等。
六步搞定人才盤點
第一步：戰(zhàn)略與組織分析
1）戰(zhàn)略梳理
戰(zhàn)略就像組織運行的錨，指引著內(nèi)部的管理動作，企業(yè)只有清晰了戰(zhàn)略方向，才能確保采取的管理動作是有價值的。人才決策服務于企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略梳理是盤點的前提。比如，清楚公司的發(fā)展方向，要做強還是做大？求穩(wěn)還是求快？公司業(yè)務結(jié)構(gòu)要怎么調(diào)整？哪些需要加強，哪些需要放棄？
2）組織分析
基于前面戰(zhàn)略需要，分析公司需要具備和提升的組織能力，審視目前組織架構(gòu)、崗位設置對戰(zhàn)略的承接力和支撐力如何？這些信息也是后續(xù)開展人才盤點的基礎。
（1）組織能力分析：為匹配未來戰(zhàn)略實現(xiàn)，當下組織應該具備的技術、市場等關鍵能力是否到位，以及具備哪些優(yōu)勢或不足？
（2）治理架構(gòu)分析：企業(yè)所有權和經(jīng)營權在企業(yè)經(jīng)營中的分配情況如何？治理架構(gòu)是否合理、完善？
（3）層級結(jié)構(gòu)分析：縱向的管理層級有多少？層級是否過多或過少？信息的傳達和決策是否高效？是否存在管理的錯位現(xiàn)象？
（4）職能設置分析：支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的職能在橫向上部門和崗位的設置如何？特別是戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵部門、關鍵崗位設置是否有缺陷？部門間的權責銜接和協(xié)作如何？
第二步：人才需求規(guī)劃
人才需求規(guī)劃工作的成果主要是確定未來人才數(shù)量和人才質(zhì)量的需要。
人才數(shù)量規(guī)劃：明確組織需要多少合適的人，制定崗位編制標準，包含人才數(shù)量結(jié)構(gòu)的合理性；
人才質(zhì)量規(guī)劃：即明確組織需要什么樣能力的人，其輸出結(jié)果一般是素質(zhì)能力標準，同時包含達到合格人才質(zhì)量標準的人員分布是怎樣的。
第三步：人才數(shù)量盤點
人才數(shù)量盤點是指對現(xiàn)有人員從不同維度進行人效分析和基礎分析，并對照人才數(shù)量規(guī)劃找出差距，看其能否支撐和適應組織未來發(fā)展需要。
（1）人效分析，用直觀的數(shù)據(jù)反映人才數(shù)量的健康度，確立人才數(shù)量現(xiàn)狀的預警值。
（2）基礎分析，可以判斷人才數(shù)
第四步：人才質(zhì)量盤點
人才質(zhì)量盤點是指對照公司各層級、各類別人員需要具備的業(yè)績和素質(zhì)標準，對公司現(xiàn)有人員的素質(zhì)能力、業(yè)績乃至潛力狀況進行評價，通過統(tǒng)計和分析，對照人才質(zhì)量規(guī)劃找出差距，以此判斷能否支撐和適應組織未來發(fā)展需要。
需要提醒的是：業(yè)績維度反映的是個體過去的價值創(chuàng)造，從長期和穩(wěn)定性的角度看，真正決定一個組織長遠發(fā)展的是員工的素質(zhì)能力。很多組織對于高質(zhì)量人才的判斷只從當前創(chuàng)造的業(yè)績來看，認為當下業(yè)績佳的人就能夠引領企業(yè)的發(fā)展。事實上當下業(yè)績的優(yōu)劣除了和個人能力相關外，還會受外部市場環(huán)境、團隊成員等因素影響。從長期和穩(wěn)定性的角度來說，真正能持續(xù)引領企業(yè)發(fā)展的，是員工的素質(zhì)能力，這是價值創(chuàng)造的根本。素質(zhì)能力的高低甚至決定企業(yè)變革成功與否。
常用人才盤點工具
1、人才九宮格
九宮格中，橫坐標代表員工的能力（包括潛力），從低到高；縱坐標代表員工的績效，從低到高。然后利用這個九宮格，從兩個維度對員工進行評估，這樣員工大體上就被分成了9類，然后針對不同類型的員工，組織要進行區(qū)別對待。
2、素質(zhì)能力模型
通常一個完整的素質(zhì)模型應該包含素質(zhì)項、素質(zhì)項定義、素質(zhì)模型類型和行為等級四部分。
不同業(yè)務發(fā)展階段的建模類型包括：層級素質(zhì)模型、關鍵序列模型、關鍵崗位模型和綜合模型。
1）通用素質(zhì)模型：分為兩類，一是全員一致只用同一類素質(zhì)項的評價，二是針對組織內(nèi)部不同層級人員構(gòu)建素質(zhì)模型；
2）關鍵序列素質(zhì)模型：針對組織內(nèi)部不同序列人員構(gòu)建的素質(zhì)模型，如營銷序列、生產(chǎn)序列、技術序列等。
3）關鍵崗位素質(zhì)模型：指針對某一特定崗位（一般是企業(yè)內(nèi)部的關鍵核心崗位）的素質(zhì)模型。
4）綜合模型：是指以序列為主，同時考慮層級差異的綜合建模方式
第五步：人才盤點會議
人才盤點會議，又稱人才校準會，是由人才管理委員會參與的人才集體決策會議。
人才盤點會議的主要內(nèi)容和產(chǎn)出結(jié)果如下：
（1）各級管理者共同討論員工的素質(zhì)能力、業(yè)績評價的結(jié)果，確定個人九宮格定位和組織層面的九宮格數(shù)據(jù)。很多的人才盤點會議會在此部分花費大量的時間，這也是人才盤點會議的重點內(nèi)容。
（2）分析組織的人效數(shù)據(jù)與人才數(shù)量數(shù)據(jù)，判斷現(xiàn)狀與公司人員數(shù)量需求的匹配度。
（3）通盤考慮人才數(shù)量、人才質(zhì)量的情況，綜合組織架構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化，分析形成人才地圖，了解各級組織的崗位匹配度。
（4）基于人才數(shù)量、人才質(zhì)量和人才需求規(guī)劃的差距分析，形成組織調(diào)整和人才管理計劃。
（5）重點識別出關鍵崗位、關鍵人才和高潛力員工的個人特質(zhì)信息，同時針對性地制訂人才培養(yǎng)發(fā)展和調(diào)配、任用計劃。
許多人才盤點工作的核心成果都在人才盤點會議上產(chǎn)生，所以人才盤點會議的質(zhì)量至關重要。人才盤點會議并不是一次性的會議，而是根據(jù)需要逐級分類召開。
第六步：人才盤點結(jié)果應用
我們可以總結(jié)出人才盤點結(jié)果輸出的維度：
績效:員工的投入產(chǎn)出結(jié)果；績效代表員工過去的行為和結(jié)果；
潛力:員工將來能夠做好事情的可能性；潛力代表員工未來會怎樣。
勝任度:員工的能力和發(fā)展方向與職位要求和標準的吻合程度,有時候也叫能力；勝任度代表員工今天做的怎么樣；
準備度:員工接受某項具體工作表現(xiàn)出來的意愿和能力水平。準備度代表員工明天可能會怎樣；
根據(jù)不同維度，指導人才盤點結(jié)果應用主要有以下三個方面：
1、人員計劃：
人才盤點的結(jié)果會清晰地呈現(xiàn)出公司各類崗位的人才數(shù)量和質(zhì)量缺口，這也為后期的人才選擇提供了指導方向。
1）招聘：外部獲取和內(nèi)部選拔兩種方式進行人員補充。
2）淘汰：基于業(yè)務調(diào)整而出現(xiàn)的一般性人員冗余；
人才質(zhì)量盤點時，在業(yè)績和素質(zhì)能力維度有未達到崗位標準的人員。
2、人才激勵
人員定薪、調(diào)薪和年終獎分配；福利體系設計、評優(yōu)；股權激勵設計包括額度及推出機制等。
3、人才培養(yǎng)
明確培養(yǎng)的人才數(shù)量需求，對培養(yǎng)對象的選擇、培養(yǎng)能力的識別、培養(yǎng)方案的制訂和培養(yǎng)周期的限定等進行方向指引。
在人才盤點結(jié)束后，人才培養(yǎng)的重點工作包括：
1）向全員進行360度反饋，讓員工認識到人才盤點之于本人的意義，找到在未來工作中需要提升的內(nèi)容；
2）加大對管理層團隊的關注，讓領導班子“后繼有人”；
3）培養(yǎng)資源優(yōu)先向支撐公司戰(zhàn)略目標的關鍵崗位傾斜，讓關鍵崗位人才“活水不斷”，從長遠來看，需要對源頭人才重點關注，從源頭打造領導力；
4）對業(yè)績不佳者采用PIP（業(yè)績改進計劃）進行輔導。
進一步優(yōu)化人才盤點
智能化人才盤點
人才盤點是一項對管理復雜度和精細度都有高要求的工作，尤其需要大量的信息收集與溝通，企業(yè)規(guī)模越大，工作量越大。因此，隨著數(shù)字化技術的發(fā)展，像阿里、京東、騰訊等大型企業(yè)都通過引入智能化人才盤點工具平臺，來提升人才盤點的效率，將大量線下手工操作轉(zhuǎn)化為線上自動化、自助化、智能化完成。
比如某大型集團企業(yè)聯(lián)合紅海云搭建數(shù)字化人力資源管理平臺，借助紅海云智能化人才管理系統(tǒng)，覆蓋員工8000余人，幫助企業(yè)建立素質(zhì)能力模型，統(tǒng)一人才評定標準，實現(xiàn)“人崗匹配”，配套豐富的人才測評工具，嵌入九宮格人才盤點工具等，對人才進行心理、能力、素質(zhì)等多維度在線評估，輔助人才盤點，在線輸出人才盤點報告及人才地圖等。
（紅海eHR-人才盤點）
這些線上操作幫助HR節(jié)約大量線下運營組織的人力成本和時間成本，提升了盤點參與者及組織者的用戶體驗，真正實現(xiàn)人才盤點智能化。
制作人才地圖
人才盤點后，可以輸出“人才地圖”，可以重點針對企業(yè)核心崗位的人才儲備度描畫的地圖。
基于人才地圖，管理者可以從四個層面制定人才策略：
1、 對現(xiàn)崗位人才的決策
針對現(xiàn)崗位盤點結(jié)果不勝任的人，組織需要做出決策，明確去留轉(zhuǎn)崗等下一步的動作，不行就是不行，不決策是企業(yè)經(jīng)營的大忌。
2、 針對高潛人才的發(fā)展
制定高潛人才發(fā)展計劃，人力資源部制定高潛人才發(fā)展檔案，通過輪崗、培訓、挑戰(zhàn)任務等方式，加速后備人才勝任速度。
3、 對特殊崗位的人才搭配
針對一部分崗位上人才的某些短板，既不能快速培養(yǎng)，也不能調(diào)整崗位的狀況，建議企業(yè)采用團隊搭配的策略，給他配一位副手，補足TA的短板；
4、 從外部引進人才
針對一些沒有勝任者的崗位，制定人才引進的計劃，快速補足。
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