商業(yè)邏輯是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心理念和模式，直接決定了組織結(jié)構(gòu)的配置。不同的商業(yè)模式需要不同的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支撐其戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，科技公司可能會(huì)更重視研發(fā)部門(mén)，而銷售驅(qū)動(dòng)型公司則會(huì)優(yōu)先配置強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)。關(guān)鍵崗位因此顯得尤為重要，包括管理崗位、業(yè)務(wù)崗位和專業(yè)崗位。針對(duì)這些關(guān)鍵崗位，企業(yè)需要建立系統(tǒng)化的評(píng)估與管理體系，從而確保組織高效運(yùn)作。
　　人才盤(pán)點(diǎn)是一個(gè)關(guān)鍵，但其流程并不復(fù)雜，是在戰(zhàn)略分析之后，即分析組織現(xiàn)狀??以及構(gòu)建人才的標(biāo)準(zhǔn)之后，召開(kāi)所謂的人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議，輸出盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，制定人才規(guī)劃，之后再?跟蹤進(jìn)度、結(jié)果、應(yīng)用，是這樣一個(gè)大的流程。

　　01如何開(kāi)人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)？

　　其實(shí)，??組織現(xiàn)狀??就是組織盤(pán)點(diǎn)，當(dāng)然它和個(gè)人盤(pán)點(diǎn)不一樣。個(gè)人盤(pán)點(diǎn)是基于這個(gè)人的能力、??業(yè)績(jī)經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷進(jìn)行的盤(pán)點(diǎn)，而????組織現(xiàn)狀是盤(pán)點(diǎn)組織到底有沒(méi)有出問(wèn)題，效率高不高，協(xié)同有沒(méi)有阻滯，??梯隊(duì)是什么情況，等等，是按照管理的結(jié)構(gòu)來(lái)組織的“會(huì)診”。如果組織有問(wèn)題，下一步我們應(yīng)該怎么辦？要調(diào)整。要在哪一梯隊(duì)上強(qiáng)化建設(shè)？激勵(lì)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)怎樣優(yōu)化？都是組織盤(pán)點(diǎn)。
　　盤(pán)點(diǎn)會(huì)怎么開(kāi)？會(huì)前??準(zhǔn)備盤(pán)點(diǎn)資料，從下往上，??每年都要按照一個(gè)既定的時(shí)間節(jié)奏、套路展開(kāi)。
　　通常，盤(pán)點(diǎn)會(huì)的起始時(shí)間在上一年的年底，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)段要完成戰(zhàn)略解碼。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)或者說(shuō)組織績(jī)效確定之后，從第二年的春節(jié)開(kāi)工后就要按步驟進(jìn)行。也就是說(shuō)，目標(biāo)確定之后，要盤(pán)點(diǎn)我們的組織和人才能不能支撐??目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。這是人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)要做的一些準(zhǔn)備工作。
　　??盤(pán)點(diǎn)會(huì)有幾種方式，通常要對(duì)??比較好的、比較差的、有意義的、有不同看法的、??大家分歧比較大的評(píng)估結(jié)果進(jìn)行全面拉通、盤(pán)點(diǎn)。對(duì)一些重點(diǎn)的人才，要召開(kāi)述能會(huì)，要對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)，所解決的問(wèn)題和所達(dá)成的效果給予總結(jié)、論述，把自己的能力和水平充分展示出來(lái)。最后是校準(zhǔn)，對(duì)于結(jié)果持有異議的情況，要通過(guò)一個(gè)小規(guī)模的拉通會(huì)來(lái)校準(zhǔn)。很多企業(yè)??也使用了人才測(cè)評(píng)工具，但其實(shí)并不如人才盤(pán)點(diǎn)更加有效率。

　　02盤(pán)點(diǎn)結(jié)果如何用？

　　有了盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，就可以應(yīng)用于組織優(yōu)化和個(gè)人優(yōu)化了。從組織的角度，可以應(yīng)用于組織結(jié)構(gòu)、晉升、崗位調(diào)整、關(guān)鍵崗位競(jìng)爭(zhēng)、人才培養(yǎng)、人才招聘等。從??個(gè)人層面，人才盤(pán)點(diǎn)的結(jié)果要反饋給對(duì)方。

　　注意，這里?不是反饋繼任計(jì)劃，而是反饋盤(pán)點(diǎn)得出的個(gè)人的優(yōu)勢(shì)與不足，以便個(gè)人制定未來(lái)一年的基于自身的提升與發(fā)展計(jì)劃，也可以明確教練給予輔導(dǎo)。
　　1.九宮格表達(dá)
　　??盤(pán)點(diǎn)結(jié)果的表達(dá)??往往會(huì)采用九宮格的形式，一個(gè)人??的潛質(zhì)、素質(zhì)、能力甚至文化都會(huì)包含其中。

　　??九宮格實(shí)際上是一種思維表達(dá)方式，它既可以用九宮格，也可以用四宮格、五宮格、十六宮格，但都不外乎??兩個(gè)維度，一個(gè)是績(jī)效維度，另一個(gè)是素質(zhì)能力維度。
　　格子的多與少，表達(dá)的是人與人之間??差異的程度。
　　總的來(lái)說(shuō)，??我們應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注兩端：一端是超級(jí)明星、??明日之星，即表現(xiàn)出色者，另一端則是??績(jī)效欠佳、不能勝任者。中間是什么？是穩(wěn)定的貢獻(xiàn)者，??這一類人通常較本分、踏實(shí)、敬業(yè)，??能夠按照我們的要求完成或更好地完成既定的任務(wù)。
　　我們所示例的是阿里的“五宮格”，相對(duì)應(yīng)的，華為采用的是十六宮格。不論形式如何，如果我們對(duì)前面介紹過(guò)的那些底層邏輯有充分地了解，對(duì)這類數(shù)據(jù)自然會(huì)一目了然。??
　　人才盤(pán)點(diǎn)有什么好處呢？??首先，九宮格可以表達(dá)公司的人才狀態(tài)。

　　如上圖，該公司的明星人才有5個(gè)，占比6.4%，相對(duì)還算正常，核心人才數(shù)量也基本符合要求，但明日之星占比??6.4%就顯得太少了。這種情況屬于青黃不接，??有可能會(huì)導(dǎo)致人才斷層。??另外，骨干人才的比例在50%左右比較合理，比例不當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)很可能會(huì)影響執(zhí)行力。再看，這家企業(yè)的核心人才，即績(jī)效比較好，??潛質(zhì)平平的人才有15%左右，這個(gè)比例相對(duì)不低。
　　從上述比例看，這家企業(yè)一定是總監(jiān)在干經(jīng)理的活，經(jīng)理在干員工的活。為什么呢？因?yàn)?骨干人才較少，有可能存在結(jié)構(gòu)失衡的問(wèn)題。繼續(xù)年，??穩(wěn)定人才比例為24.38%，這是指潛質(zhì)平平，績(jī)效也一般的才人情況。這個(gè)比例也不低，說(shuō)明組織可能出現(xiàn)了板結(jié)，大家都不夠主動(dòng)。低績(jī)效人員的比例偏高，說(shuō)明企業(yè)??缺乏競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)的壓力。其中最核心的是前面三個(gè)問(wèn)題?？梢砸荒苛巳坏乜闯銎髽I(yè)的狀態(tài)。
　　上述狀態(tài)被表達(dá)出來(lái)之后，每一個(gè)層級(jí)的狀態(tài)??也可以表達(dá)出來(lái)了。??M1×1是什么？M2×1、M3×1??大概會(huì)有什么問(wèn)題？人才結(jié)構(gòu)合理不合理？人才梯隊(duì)的整體情況就得到了簡(jiǎn)潔而又清晰的整體描述。
　　2.繼任地圖
　　??再看這家公司的梯隊(duì)的情況。

　　??從公司整體到所有部門(mén)，從??總經(jīng)理到研發(fā)、銷售、生產(chǎn)，可晉升、可培養(yǎng)、可繼續(xù)、可淘汰的比例分別是多少？很顯然，他們極度缺乏?成熟的、準(zhǔn)備好的接班人員。
　　具體到??每個(gè)關(guān)鍵崗位的接班人狀態(tài)呢？

　　如上圖，它只針對(duì)關(guān)鍵崗位，不針對(duì)一般崗位。首先，??顏色代表著勝任度。這家公司??能夠勝任的是A總經(jīng)理、a1總監(jiān)、c2總監(jiān)、D總經(jīng)理；??有待觀察的是??a2總監(jiān)。c2總監(jiān)不太勝任，還存在明顯差距；B總經(jīng)理也不合格，接班人也??空缺；b1總監(jiān)目前缺位。這是當(dāng)前的現(xiàn)狀。
　　從??接班人的角度，總裁崗位有1、2、3，既有??一年可以接班的，也有1~2年、3~5年可以接班的??；xx??中心的A總經(jīng)理只有1~2年才能成熟的接班人，沒(méi)有能夠立即接任的；xx部a1總監(jiān)有近期和遠(yuǎn)期成熟的接班人；xx中心C總經(jīng)理有離職風(fēng)險(xiǎn)，要關(guān)注，?但他也?缺乏隨時(shí)能夠繼任的人。
　　??接下來(lái)，我們就可以讓公司、部門(mén)??指導(dǎo)個(gè)人，把每一個(gè)??崗位用表格的形式表達(dá)出來(lái)，比如??國(guó)家代表、公共關(guān)系高級(jí)經(jīng)理、總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等現(xiàn)任干部的名字，以及他的人崗匹配程度。當(dāng)然也包括馬上可以接任的、1年內(nèi)可接任的、2~3年可以接任的，等等。??用表格的形式，我們就可以形成重點(diǎn)培養(yǎng)的后備人才的人才庫(kù)。
　　??
　　接下來(lái)，我們?cè)倏磦€(gè)人地圖。

　　這是一張個(gè)人記錄。它也是一份個(gè)人檔案，因此非常重要。??很多人才檔案收錄了許多無(wú)意義的信息，并不能反映這個(gè)人行與不行，因此也不能為用人決策提供依據(jù)。真正有效的人才檔案一定要圍繞贏的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)記錄，使我們掌握某一個(gè)后備人才的基本情況和目前情況，他的??業(yè)績(jī)、核心素質(zhì)，是不是敢打仗、會(huì)打仗？??表現(xiàn)如何？打勝仗時(shí)的表現(xiàn)是什么？格局情況、關(guān)鍵經(jīng)歷、業(yè)務(wù)經(jīng)歷及其寬度，是否??管理、激勵(lì)過(guò)隊(duì)伍？經(jīng)過(guò)0~1年的觀察培養(yǎng)，看他有沒(méi)有扭轉(zhuǎn)局勢(shì)的經(jīng)歷，是否處理過(guò)復(fù)雜問(wèn)題，等等。
　　通常個(gè)人檔案??掌握了這樣一些信息之后，我們就應(yīng)該能夠得出結(jié)論：此人的優(yōu)勢(shì)是什么，發(fā)展方向是什么，也可以判斷需要給予他哪些方面發(fā)展建議。這樣做，才便于人才的分類管理。比如，??明星員工重點(diǎn)培養(yǎng)，個(gè)性化激勵(lì)——這是重中之重，也是管理的重點(diǎn)；??未來(lái)明星加強(qiáng)業(yè)績(jī)輔導(dǎo)，討論職業(yè)的匹配度；??高績(jī)效貢獻(xiàn)者合理激勵(lì)與保留，保證他在原有崗位創(chuàng)造更好的績(jī)效，但不考慮如何升遷；低績(jī)效這部分人降薪或者辭退，同時(shí)尋找繼任人選。
　　??3.一號(hào)位是重中之重
　　前段時(shí)間有一個(gè)熱點(diǎn)事件，即網(wǎng)傳的俞敏洪和東方小孫聯(lián)手，希望在新東方去董??宇輝化。如果真相果然如此，顯然就是一個(gè)愚蠢的做法。??對(duì)于一號(hào)員工，我們的工作重點(diǎn)是打造一個(gè)不依賴個(gè)人的組織。但在東方小孫這里，則演變成了“去一號(hào)化”，??說(shuō)明這個(gè)組織已經(jīng)失去了戰(zhàn)斗力。怎么能“去一號(hào)化”呢？??這是一種錯(cuò)誤的導(dǎo)向?！耙惶?hào)”??是企業(yè)管理的重中之重，是需要傾斜激勵(lì)和重用的人才。如果企業(yè)把這樣的人才排擠出局，?那么它一定沒(méi)有未來(lái)，因?yàn)樗谌瞬爬砟詈腿瞬挪呗陨戏噶??導(dǎo)向性錯(cuò)誤。
　　面對(duì)一號(hào)員工，正確的做法什么？

　　是委以重任，擴(kuò)大職責(zé)范圍，提供更多的鍛煉機(jī)會(huì)。??物質(zhì)上要提升待遇，精神上要給予表彰，將他們??樹(shù)立為標(biāo)桿，并且傾斜資源去培養(yǎng)。因?yàn)槎钶x就是這樣的一號(hào)員工，所以新東方可以“多董宇輝化”，不能“去董宇輝化”??。當(dāng)然，企業(yè)可以開(kāi)辟不同的頻道，讓更多人升上來(lái)，成為一號(hào)員工。??董宇輝繼續(xù)說(shuō)他的天文地理，可以讓另外的人才去推美妝、談足球，讓將星始終閃耀在企業(yè)平臺(tái)和客戶、消費(fèi)者的心中。反之，??如果一個(gè)人崛起了，就要把另一個(gè)人排擠出局，其結(jié)局注定會(huì)很悲哀。
　　??對(duì)于這樣的理念，我其實(shí)是一以貫之的。曾經(jīng)，我與一個(gè)電力設(shè)備企業(yè)合作。他們有一個(gè)副總能力很強(qiáng)，但老板比較防備他，認(rèn)為他??未來(lái)可能會(huì)做出不忠于企業(yè)的行為。??我知道以后，曾經(jīng)和這位企業(yè)家做了一次深談，告訴他，這樣對(duì)待下屬，從方向上看是錯(cuò)的。為了不挫傷他的自信，我把他比喻為清朝的第一皇帝皇太極，把他的副總比喻為少年時(shí)代即跟隨皇太極東征西戰(zhàn)，曾立下赫赫戰(zhàn)功的鰲拜。歷史證明，從努力哈赤時(shí)代到被康熙治罪，歷經(jīng)后金、前清兩朝四任皇帝，最終權(quán)傾朝野，被皇帝視為最大威脅。假如皇太極有準(zhǔn)確的歷史預(yù)見(jiàn)性，是不是可以替少年玄燁，未來(lái)的康熙皇帝提前把他殺掉？不能，因?yàn)樵诨侍珮O繼承后金汗位，到后來(lái)改國(guó)號(hào)為“清”，再后清軍入關(guān)，正式結(jié)束明王朝統(tǒng)治的階段，他主要的工作是衷心輔佐皇太極“平定天下”。此時(shí)的皇天極，不可能會(huì)料想到有朝一日，他的孫子康熙會(huì)認(rèn)為這個(gè)人會(huì)造清王朝的反。所以他任用鰲拜，主要的原因是因?yàn)樗艽騽僬獭?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/>　　而對(duì)于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)，老板現(xiàn)在所能做的，就是激勵(lì)這位出色的副總，把他的能力發(fā)揮出來(lái)，帶領(lǐng)組織打勝仗。如果能人一上來(lái)，仗還沒(méi)有開(kāi)始打，就要考慮如何防范他將來(lái)會(huì)不會(huì)造反，??那么試問(wèn)，還有哪個(gè)能人能為這樣的企業(yè)家所容呢？
　　當(dāng)年，蔣介石就犯了這樣的錯(cuò)誤，兵馬未動(dòng)，就出現(xiàn)了所謂嫡系和旁系的區(qū)別對(duì)待。在這種情況下，軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力從何而來(lái)？?企業(yè)家要想辦法激勵(lì)多的一號(hào)位涌現(xiàn)出來(lái)，而不是僅著眼于“防患未然”。

　　所以，如圖所示。????績(jī)效好的1號(hào)宮格應(yīng)當(dāng)競(jìng)升、加薪；2號(hào)的潛質(zhì)尚好，但還應(yīng)有差距，所以可以??加薪，但要在有機(jī)會(huì)時(shí)再給予晉升；4號(hào)是只加薪，不晉升。

　　??6、8、9應(yīng)該降下來(lái)。其中，6號(hào)的潛力還可以，但他的績(jī)效不好，是不是意味著職位與人的不匹配？所以要??先調(diào)整職位；??8號(hào)潛質(zhì)中等，只是技巧不夠，能力是可以認(rèn)可的，所以可先降薪，不降級(jí)；9號(hào)要降薪降級(jí)，??未來(lái)如果連續(xù)兩年保持在這個(gè)水平上，就要考慮淘汰。
　　4.輸出人才優(yōu)化計(jì)劃和組織優(yōu)化計(jì)劃
　　??這只是一個(gè)示例，但它說(shuō)明，要根據(jù)圖表判斷結(jié)果，??提拔一批、調(diào)整一批、優(yōu)化一批、培養(yǎng)一批、引進(jìn)一批——這就是人才計(jì)劃。

　　這些內(nèi)容就是??人才檔案，可以根據(jù)每個(gè)人的情況，對(duì)??誰(shuí)能打勝仗，誰(shuí)不能打勝仗了如指掌。在企業(yè)的實(shí)踐過(guò)程中，有些模型過(guò)于復(fù)雜，過(guò)于追求形式，語(yǔ)言特別漂亮，但卻把最核心、最具質(zhì)感的內(nèi)容掩埋了。??我的建議是，做人才檔案要內(nèi)容重于形式，??至少區(qū)分出敢打仗、會(huì)打仗、打勝仗和有格局的人。??另外，還要把每個(gè)人管理的經(jīng)歷、帶隊(duì)伍的經(jīng)歷、做業(yè)務(wù)的經(jīng)歷，以及寬度都表達(dá)出來(lái)。??老板或是人力負(fù)責(zé)人一頁(yè)頁(yè)地翻過(guò)去，通過(guò)這些經(jīng)歷就能發(fā)現(xiàn)員工背后的潛質(zhì)、能力，??就能摸清人才情況，對(duì)誰(shuí)能做什么事、怎樣調(diào)整，做到心中有數(shù)。
　　??所以，在這里我想問(wèn)題大家，人力總監(jiān)怎么做??業(yè)務(wù)的伙伴？組織優(yōu)化計(jì)劃要求我們做什么？一是調(diào)整人力體系，人力太過(guò)分割、效率慢會(huì)阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　??上圖是我剛剛輔導(dǎo)過(guò)的一個(gè)公司，他們的??人力??分了很多部門(mén)，結(jié)果公司最重要的管理部門(mén)的管理效率最低，而且這??居然變成了企業(yè)的重點(diǎn)問(wèn)題。
　　??另外，打造鐵三角的營(yíng)銷體系是一個(gè)重要的組織變革。要做好客戶經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、教務(wù)經(jīng)理的角色認(rèn)知建設(shè)和變革。組織變了，考核激勵(lì)也要跟著變化。??組織要求誰(shuí)來(lái)完成，要落實(shí)于計(jì)劃，明確責(zé)任人，這件事就可以落地，??并形成抓手。

　　03盤(pán)點(diǎn)即評(píng)價(jià)

　　人才盤(pán)點(diǎn)的流程關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)??各部門(mén)以及盤(pán)點(diǎn)會(huì)議。
　　首先，前面這些表格，都是結(jié)果出來(lái)以后的應(yīng)用，能讓人??一目了然。而人才盤(pán)點(diǎn)的核心在于評(píng)價(jià)，在于盤(pán)點(diǎn)。盤(pán)點(diǎn)也是評(píng)價(jià)。??
　　第二，??大家對(duì)盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)的理解??可能不一致，因此要加強(qiáng)認(rèn)知建設(shè)，??要反復(fù)地宣貫，用來(lái)統(tǒng)一認(rèn)知。這個(gè)工作并不簡(jiǎn)單。我一直認(rèn)為，績(jī)效管理在一個(gè)企業(yè)沒(méi)有三年的時(shí)間根本做不好。??績(jī)效指標(biāo)管理流程，可能3~4個(gè)月就可以設(shè)計(jì)出來(lái)，??但是要做好做順，一定要有三年的時(shí)間。??第一年，工作任務(wù)繁重，還要疊加考核，員工肯定有抵觸。他需要逐漸才能體會(huì)出考核的作用。第二年，員工可能剛剛上道，但對(duì)于做得不好的人，還是需要輔導(dǎo)。到了第三年，績(jī)效管理??才可能??真正上軌道。這里存在一個(gè)認(rèn)知和建設(shè)的過(guò)程。如果企業(yè)認(rèn)為時(shí)間緊迫，不能等三年怎么辦？就要加速這個(gè)過(guò)程，把里面可能出現(xiàn)的誤差總結(jié)出來(lái)，把教案??設(shè)計(jì)出來(lái)，集中時(shí)間培訓(xùn)。但這并不是說(shuō)，培訓(xùn)之后就會(huì)馬上進(jìn)入康莊大道，問(wèn)題永遠(yuǎn)會(huì)存在。所以，還需要不斷地復(fù)盤(pán)。這就要求管理者一定要把評(píng)價(jià)能力、績(jī)效管理能力??作為重點(diǎn)，甚至專項(xiàng)考核。一方面是培訓(xùn)、復(fù)盤(pán)，來(lái)回折騰，另一方面要考核。
　　??第三，績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)素質(zhì)、能力的要求。首先，我們??不用對(duì)每個(gè)人做評(píng)價(jià)，只需把前20%、??后10%區(qū)分出來(lái)，重點(diǎn)??確保準(zhǔn)確，就能減少難度。前20%是我們提拔的人，后20%是可能會(huì)降職降薪或者淘汰，??中間是那些老老實(shí)實(shí)干活的人。樹(shù)立了這種思維，??事情就容易操作。
　　同時(shí)?，我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)人的能力素質(zhì)，要看的一定是他在做事時(shí)敢于擔(dān)當(dāng)?shù)囊恢滦?，不分業(yè)務(wù)、不分專業(yè)、不分場(chǎng)景。??比如，我去俄羅斯做銷售，市場(chǎng)久攻不下，我敢于擔(dān)當(dāng)；??研發(fā)??有個(gè)技術(shù)一直攻克不了，我不懼流言，敢于繼續(xù)深耕；生產(chǎn)有質(zhì)量問(wèn)題難以突破，我能挺身而出，窮盡一切方法攻克瓶頸……這些都是敢于擔(dān)當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)。我們要看到，評(píng)價(jià)背后，人才的關(guān)鍵歷練和經(jīng)歷，比如周期性經(jīng)歷，是否??經(jīng)歷過(guò)0~1的突破？有沒(méi)有??經(jīng)歷過(guò)扭轉(zhuǎn)局勢(shì)？有沒(méi)有解決過(guò)復(fù)雜問(wèn)題？等等待。
　　但是在這個(gè)過(guò)程中，?也存在程度不同的行為。比如，相比較對(duì)攻克技術(shù)難關(guān)，敢于和某脾氣古怪的研究員打交道，就是相對(duì)比較小的能力了。所以，我們對(duì)??這種程度的不同，也要有區(qū)分的能力。
　　怎樣區(qū)分程度的不同呢？??要通過(guò)關(guān)鍵事件具體分析。當(dāng)然，關(guān)鍵事件不是考察到每一個(gè)人，我們只要盯住前20%和后10%，以及關(guān)注那些有意義的、??有不同意見(jiàn)，并且分歧很大的人的關(guān)鍵事件就可以了，對(duì)他們給出評(píng)估報(bào)告即可。尤其是針對(duì)前面的20%，因?yàn)槲覀冏罱K要提拔的是這部分。如果像過(guò)篩子那樣，把企業(yè)中的每一個(gè)人都梳理一遍，那我們管理的本末就倒置了。??
　　??評(píng)價(jià)要怎么做才好？第一，??評(píng)價(jià)本身是個(gè)世界級(jí)難題，??沒(méi)有什么工具方法能幫助我們實(shí)現(xiàn)100%的公平。要想把每一個(gè)人都區(qū)分出來(lái)也是不可能的，沒(méi)有人能做得到。其次，要想把評(píng)價(jià)做好，??一定要追求導(dǎo)向正確、??數(shù)量精確。一定是由人來(lái)評(píng)價(jià)，而不是用表格把人“算”出來(lái)，它只能為我們提供一些依據(jù)。
　　華為一直這樣操作：先有主觀判斷，再來(lái)計(jì)算，但不打分，就按照他的指標(biāo)完成情況和述職報(bào)告情況來(lái)評(píng)議、區(qū)分。最終區(qū)分出哪些人是前20%、哪些人是后10%、哪些人在中間。華為一定要把績(jī)效管理作為管理者的一個(gè)重要的考核指標(biāo)，這是企業(yè)管理能力的體現(xiàn)。??
　　我們?yōu)槭裁凑J(rèn)為績(jī)效管理是世界級(jí)難題？因?yàn)樗皇枪ぞ撸皇欠椒ㄕ?，它的背后需要管理人員具備高超的領(lǐng)導(dǎo)力，??需要人去評(píng)價(jià)。原來(lái)備受推崇的KPI受到過(guò)批評(píng)，平衡記分卡和OKR也是如此，??那么問(wèn)題到底出在哪里？??在于評(píng)價(jià)不應(yīng)該由工具和方案來(lái)主導(dǎo)，而是我們?nèi)肆Y源的從業(yè)者，是各個(gè)直線經(jīng)理人作為將軍人才對(duì)人的評(píng)議。
　　績(jī)效管理作為一個(gè)??角色認(rèn)知的專項(xiàng)培訓(xùn)和建設(shè)項(xiàng)目，沒(méi)有捷徑，??沒(méi)有深造，只能??老老實(shí)實(shí)地提升每一個(gè)人打勝仗的能力和他的績(jī)效管理能力。再次強(qiáng)調(diào)，績(jī)效管理一定要導(dǎo)向正確，不要追求數(shù)量，首先是大致區(qū)分出前20%和后10%；第二是區(qū)分，??不是衡量；第三，要確保組織績(jī)效好定義、好衡量。

　　另外，在做評(píng)估的時(shí)候，??不要算總分，??要衡量人的特長(zhǎng)和缺點(diǎn)。??有的企業(yè)總想為素質(zhì)、潛質(zhì)或者能力算總分，這樣做毫無(wú)意義，??甚至?xí)a(chǎn)生誤導(dǎo)。
　　有些管理者或者人力資源老總覺(jué)得，評(píng)估之后的結(jié)果和最初的感覺(jué)并不一致。我認(rèn)為，如果你們很熟悉，就要相信這種感覺(jué)，??不要相信評(píng)價(jià)結(jié)果，一定要根據(jù)感覺(jué)來(lái)調(diào)整。我們不能把評(píng)估做得過(guò)于刻板，也不能把管理寄托于工具。最終，管理還是要依賴于人的判斷。??第二，評(píng)估一定是一個(gè)綜合因素，很多點(diǎn)都要做到位，如果??有某個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)沒(méi)做到位，問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)。
　　商業(yè)邏輯決定組織結(jié)構(gòu)，而科學(xué)的評(píng)估體系和人才盤(pán)點(diǎn)方法，則幫助企業(yè)進(jìn)行有效的組織優(yōu)化和個(gè)人發(fā)展。通過(guò)系統(tǒng)化的評(píng)估、科學(xué)的人才盤(pán)點(diǎn)和績(jī)效管理，企業(yè)能夠全面掌握人才狀況，制定科學(xué)的組織優(yōu)化和人才培養(yǎng)計(jì)劃。最終，建立起一個(gè)以高層班子為引擎，具備統(tǒng)一理念共識(shí)和高效執(zhí)行力的卓越組織管理體系。

關(guān)于紅海云

　　紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過(guò)紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。

　　迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國(guó)企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。