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行業(yè)資訊
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其實(shí)，企業(yè)只有留住員工并不斷吸納新鮮血液，才能保持組織戰(zhàn)力和活性。那么，該如何留住核心戰(zhàn)力，并持續(xù)吸引新兵？我們應(yīng)向華為學(xué)習(xí)。華為探索出了九大激勵員工的絕招，讓其實(shí)現(xiàn)有命必達(dá)，戰(zhàn)無不勝。下面我們一起來學(xué)習(xí)一下。
1.華為激勵員工絕招：虛擬股票發(fā)行機(jī)制（不吝獎勵，形成命運(yùn)共同體）
為了激勵員工，和員工形成命運(yùn)共同體，華為的股權(quán)激勵總量為全世界最大，任正非將約99%的股權(quán)分給了員工，這在全世界的企業(yè)中屬于首例。30多年來，華為每年都會增發(fā)股份，對當(dāng)年的知識貢獻(xiàn)進(jìn)行資本化，同時也給華為籌集到了發(fā)展資金。大多數(shù)情況下，華為每年增發(fā)虛擬受限股的數(shù)量為10%，但也有5%、15%、20%的時候。決定當(dāng)年增發(fā)多少的主要因素：公司需要多少現(xiàn)金儲備，以及有多少員工需要激勵。
甚至，華為還有在困難年份大量增發(fā)的傳統(tǒng)。比如2019年遭遇美國打壓，進(jìn)入危機(jī)狀態(tài)，當(dāng)年華為連加代送的增發(fā)股份，合計比例為32%。這么做一是加大對企業(yè)的投資，保證華為的戰(zhàn)略性投入；二是綁定員工，共渡難關(guān)；三是激勵員工，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張。（當(dāng)然，前提是企業(yè)利潤或者企業(yè)價值在增長）
2.華為激勵員工絕招：員工配股機(jī)制（給火車頭加滿油，讓新人老人都有錢可分）
上面我們了解了華為每年怎么給員工“分錢”，那具體到每個員工，到底該怎么分？華為的員工配股始終遵守以下四大配股原則和兩大配股制度。
（1）四大配股原則
華為配股的第一大原則是普遍持股原則。2013年，即使提高了配股的條件，要求入職3年以上且15級及以上的員工才能配股，華為員工持股比例還是超過了一半。如果將非中國籍員工人數(shù)扣除，則持股比例更高。同時，華為秉持知識型員工普遍持股。（13級以上大部分為知識型員工）
第二個原則：給“火車頭”加滿油。雖然員工普遍持股，但并不是平均配股，而是大力向高績效者、貢獻(xiàn)者傾斜配股，任正非強(qiáng)調(diào)按價值貢獻(xiàn)，拉開人才之間的差距，給“火車頭”加滿油，讓列車跑得更快，做更多功。這樣做的好處有三：
①優(yōu)秀人才得到充分激勵后，其潛能得以發(fā)揮，給公司帶來更大的效益。
②優(yōu)秀人才得到激勵后，能夠長期留在公司，這樣公司核心團(tuán)隊(duì)就穩(wěn)定了。
③優(yōu)秀人才因?yàn)閮?yōu)秀和努力得到了豐厚的回報，能夠形成一個正面的激勵效應(yīng)，大家都爭當(dāng)“火車頭”，從而帶動全體員工的成長。
原則三是給高層多配股。華為有句俗語很好地描述了收入變化情況：三年一小坎，五年一大坎。意思是員工入職華為三年內(nèi)大部分靠工資生活，三年后獎金逐步可觀，五年后分紅逐步可觀。事實(shí)上也是如此，在華為供職年限越久，獎金越多，分紅越多。百萬收入僅有約10%是工資，近80%是分紅，員工怎么能不關(guān)注公司的發(fā)展，怎么會沒有主人翁精神？因此，高層員工的股權(quán)收益在收入中的比重要大，越到高層，其股權(quán)收益應(yīng)當(dāng)越多。這樣可以有效控制用人成本，也能讓高層與公司形成利益共同體。
第四個原則是不讓“雷鋒”吃虧。在價值分配方面，華為強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?，同時更重要的是如何保護(hù)那些讓條條框框傷害的真正貢獻(xiàn)者。任正非強(qiáng)調(diào)在配股時，對優(yōu)秀奮斗者的評價，要跟著感覺走。判斷這人是不是奮斗者，是不是有貢獻(xiàn)，是依據(jù)他的表現(xiàn)，而不是僅依據(jù)公司的條文。
（2）兩大配股制度
前文曾提到華為新老員工收入的差距問題，下面便是華為給出的答案。他們用飽和配股制度和獎勵配股制度，基本緩解了矛盾。華為的飽和配股制度要求，如果某個員工的級別沒有上升，那么他的股份達(dá)到一定數(shù)量后，就不再上升。這樣就限制了某個員工在知識貢獻(xiàn)一定的情況下，虛擬股票數(shù)量無止境上升。而飽和配股線有兩種計算方法：按照持有股票數(shù)量和按照股值計算。同時，公司每年都可能對飽和配股線進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。員工的飽和率既和工齡相關(guān)，也和考核相關(guān)。通常飽和率達(dá)到60%以后，配股速度就會下降。
不過，這也可能存在一個問題，即一旦達(dá)到飽和配股上線后，元老們會惰怠。同時，即便公司效益下降，他們的收入也不會有太大影響。由此，華為又推出了獎勵配股制度，獎勵配股的額度可以不計入飽和率。這就給那些已經(jīng)達(dá)到飽和配股線卻仍然非常優(yōu)秀和努力的員工一些合理的回報。
3.華為激勵員工絕招：虛擬股票定價機(jī)制（低價到底，讓利員工）
華為的虛擬股票定價原則是低估股權(quán)的價格，讓員工以盡量低的成本成為公司的股東。這樣做有五大好處：
第一，這樣做可以平衡貢獻(xiàn)與收益。解決員工在不同階段的知識貢獻(xiàn)與資本收益背離的問題，打破這種新老員工收益的不平衡矛盾。通過低價增資的方式來稀釋老股東的收益，照顧新股東的收益。
第二，可以提高投資收益率。員工獲得高額回報后爆發(fā)出來的激情與努力，使得企業(yè)利潤得以增加，最終實(shí)現(xiàn)投資回報率不斷提高，這是一個良性循環(huán)。
第三，鼓勵入股，懲罰退股。低定價有利于入股員工。同時，低股價讓員工離職時退股收益減少，進(jìn)一步降低了員工主動離職率。
第四，實(shí)務(wù)操作簡單易行。無論是內(nèi)部股的1元1股，還是虛擬受限股的凈資產(chǎn)定價，都簡單易行，員工易于接受。
第五，員工更愿意購買。
4.華為激勵員工絕招：資金解決機(jī)制（讓你有錢購股）
知識資本化要求華為員工的貢獻(xiàn)通過資本化的方式參與利潤分配，但也可能有一部分貢獻(xiàn)突出的員工無力出資。
由此，華為也想方設(shè)法解決員工的資金問題，比如他們會先發(fā)年終獎和分紅抵扣，促成商業(yè)銀行統(tǒng)一貸款、員工互助借款、員工自行貸款、保留購股資格等方法，積極地幫助員工解決難題，保證知識資本化落地。
5.華為激勵員工絕招：年度分紅機(jī)制（賺多少分多少，明年繼續(xù)拼）
每年分紅季，華為員工的人均分紅超百萬元的新聞都會引發(fā)社會關(guān)注。華為之所以能做到高分紅，本質(zhì)是知識資本化的實(shí)現(xiàn)要求。只有這樣，才能保障股權(quán)生生不息，員工一代接一代地奮斗。不分紅，華為就無法增發(fā)新股激勵新員工。同時，也會讓股權(quán)發(fā)生沉淀現(xiàn)象，形成新老矛盾。
第二個原因，這是任正非耗散理論的實(shí)踐。華為能分這么多錢，一方面是利潤高，另外也因?yàn)槿握巧岬梅帧Ｋ盐锢韺W(xué)中的熵理論和耗散理論引入管理。把賺來的錢分光，再努力去賺錢，這符合任正非的耗散理論。大量分紅其實(shí)就是將積累的能量耗散掉，使公司始終保持生機(jī)和活力，不至于惰怠，甚至幫助華為度過危機(jī)。并且，高分紅還會吸引員工長期持股。
6.華為激勵員工絕招：虛擬股票退出機(jī)制（離職必回購）
華為股權(quán)激勵制度始終都貫徹離職要回購的原則。這樣可以保證員工的身份與股東身份始終保持一致，也就保證了更多的股份不斷發(fā)放給新員工。當(dāng)然，華為也允許在職員工主動申請?zhí)摂M股票被回購。這樣能夠解決部分員工的資金問題，增強(qiáng)員工購買虛擬受限股的信心，不用擔(dān)心錢被公司綁死套牢。同時，申請?zhí)摂M股票被回購也有嚴(yán)格的流程和規(guī)范，如固定時間，回購價格計算方法，回購比例限制等。
7.華為激勵員工絕招：虛擬股票保留機(jī)制（解決中年危機(jī)，45歲榮退安享分紅）
現(xiàn)今大家都擔(dān)心35歲和養(yǎng)老危機(jī)，而華為早有一套合理的內(nèi)部退休保留虛擬股票制度，用以保證長期奮斗者能夠長期分享華為成長的收益，與核心員工形成命運(yùn)共同體。符合條件員工（45歲，工齡8年等）在辦理退休后，也能申請保留一定額度的虛擬股票直到去世，這期間享有正常的分紅權(quán)和增值權(quán)。
這項(xiàng)制度，讓華為吸引到了穩(wěn)定的優(yōu)秀的人才，并成為中流砥柱。也以讓員工更樂于購買虛擬股票，更關(guān)切公司長遠(yuǎn)發(fā)展，愿意為競業(yè)限制保駕護(hù)航，也讓華為順利完成新老交替，保證歷史貢獻(xiàn)者的福利，給年輕人希望，從根本上讓華為保持良好的戰(zhàn)斗力。
8.華為激勵員工絕招：公司治理機(jī)制（做好分錢和分權(quán)）
公司治理機(jī)制是股權(quán)激勵的重要配套制度，它能理順股東之間的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系，以及股東與公司之間的關(guān)系等。因此，實(shí)施股權(quán)激勵，必須配套相應(yīng)的公司治理機(jī)制。股權(quán)激勵不僅僅是一個分錢機(jī)制，也是一個分權(quán)機(jī)制。普遍員工持股制度決定了華為采取集體領(lǐng)導(dǎo)與管理的制度。這與其員工持股制度相匹配的。
三十多年的發(fā)展，華為已經(jīng)完成了制度建設(shè)。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，它有較為科學(xué)、合理的分權(quán)制衡體系，而輪值董事長制度和核心精英團(tuán)隊(duì)否決權(quán)制度等，都印證了華為的治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)趨向成熟和穩(wěn)定。同時，華為的輪值董事長制度的重要性堪比員工持股制度。員工持股制度解決了財富創(chuàng)造和分配機(jī)制，保障了組織的活動。而輪值董事長制度則以制度的形式確定了公司權(quán)力的交替，解決了公司發(fā)展的方向性問題。
9.華為激勵員工絕招：股權(quán)文化機(jī)制（夢想、誠信、溝通、奮斗者）
首先，股權(quán)激勵不僅僅分錢機(jī)制。它背后也承載著一定的股權(quán)文化——共筑夢想。任正非明確表示過，分股權(quán)是為了讓更多有理想的人來一起做事、一起奮斗，共同實(shí)現(xiàn)夢想。這就要求必須有合理的配股機(jī)制，不然員工會認(rèn)為老板在“畫餅”。而對于那些沒有實(shí)施股權(quán)激勵的企業(yè)來說，企業(yè)是老板的事業(yè)，于員工而言，那不過是一份工作，和老板深度交流，對員工來說是浪費(fèi)時間，是被洗腦，很難有效果。
第二，華為股權(quán)文化的另一個核心是信用程度。老板的信用程度對股權(quán)激勵制度的落地有很大的影響。華為股權(quán)機(jī)制能順利運(yùn)行30余年，任正非個人的信用功不可沒。田濤教授對華為高管及員工的訪談中，員工多次提到“無私”這個關(guān)鍵詞。任正非也會犯錯，但大家相信他是無私的，認(rèn)為他值得信賴。華為的誠信，就是華為員工的終極保障。華為依靠的不是合同保障，而是任正非與華為的信用保障。
第三，良好的股權(quán)文化，還需要通暢的溝通機(jī)制?？偟膩碚f，在其他條件基本相同的情況下，溝通越到位的企業(yè)，激勵效果往往越好。有很多規(guī)模較小的企業(yè)，老板往往陷在具體事務(wù)中，溝通不到位的情況普遍存在。因此，股權(quán)激勵方案實(shí)施前，是一個老板為以前溝通不足進(jìn)行補(bǔ)課的好時機(jī)。
第四，華為實(shí)行員工持股制度的價值觀基礎(chǔ)就是以奮斗者為本、不讓“雷鋒”吃虧。股權(quán)分配只是以奮斗者為本的核心而非全部。股權(quán)是對員工過往奮斗的認(rèn)可，“作為財務(wù)投資者應(yīng)該獲得合理回報，但要讓‘諾曼底登陸’的人和挖‘巴拿馬運(yùn)河’的人拿更多回報”。有了好的機(jī)制就會有好的員工，正所謂“種下梧桐樹，引來金鳳凰”。
第五，華為的文化是奮斗文化，沒有股權(quán)激勵制度作為基礎(chǔ)，它就無法落地。華為倡導(dǎo)的是為了對人類做出貢獻(xiàn)而奮斗，為了祖國的強(qiáng)大而奮斗，為了公司的發(fā)展而奮斗，為了自己的進(jìn)步而奮斗。虛擬股票和獎金只是對于奮斗的應(yīng)有回報，而不是應(yīng)當(dāng)過分追求的東西。從文化上看，公司不僅要打造利益共同體和命運(yùn)共同體，也要打造夢想共同體。只講股權(quán)和利益而不講文化和夢想的企業(yè)，一旦員工的經(jīng)濟(jì)利益得以實(shí)現(xiàn)，員工繼續(xù)前進(jìn)的動力就喪失了。
以上就是華為的九大激勵員工絕招，相信讀完這篇文章的HR都能對激勵員工有著更深入的想法，只不過在激勵員工時，還是要綜合考慮企業(yè)當(dāng)前管理情況和財政情況，以可持續(xù)的方式來進(jìn)行員工激勵。
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