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?在海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程中，作為其創(chuàng)始人，張瑞敏一直以銳意改革而聞名天下，在他領(lǐng)導(dǎo)海爾三十多年的時(shí)間里，海爾經(jīng)歷了五次的戰(zhàn)略變革和重大調(diào)整，這無論是在國內(nèi)還是國外都是極其罕見的。而在這一系列重大調(diào)整的過程之中，包含了海爾在人力資源管理上的變革和創(chuàng)新，具體反映在了海爾對(duì)員工激勵(lì)的思路、手段、策略上在不斷進(jìn)行著演進(jìn)。所以，今天為大家梳理了海爾集團(tuán)歷經(jīng)的三種不同的激勵(lì)員工的策略，希望能讓HR們獲得有益的啟發(fā)。
1.海爾集團(tuán)激勵(lì)員工策略：OEC模式（目標(biāo)管理式激勵(lì)）
海爾在成長階段時(shí)，于1995年開創(chuàng)了著名的OEC管理模式，即“日事日畢，日清日高”的工作法。這種工作法要求當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，絕不能拖到第二天；今天的工作絕不是昨天水平上的簡單重復(fù)，海爾人的工作要日新月異，只爭(zhēng)朝夕。OEC模式中，O代表Overall，E代表Everything，Everyone，Everyday,C代表Control，Clear。
具體來看，OEC模式包含兩個(gè)基本工作方法：日清工作法和區(qū)域管理法。日清工作法的主要目標(biāo)是：員工自清為主，當(dāng)日工作當(dāng)日清；組織清理為輔，班中控制班后清。具體包括以下三個(gè)操作步驟：首先為班組長和員工設(shè)立有關(guān)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)和管理等方面的目標(biāo)；其次對(duì)每天的生產(chǎn)成果進(jìn)行檢驗(yàn)不合格的產(chǎn)品要求重新生產(chǎn)；最后員工的日工資要與員工當(dāng)日的工作成果相結(jié)合。區(qū)域管理法，即將生產(chǎn)車間劃分為不同的功能區(qū)域，各區(qū)域的物品需按流程工藝擺放整齊。
OEC模式使生產(chǎn)車間形成了“事事有人管，人人都管事”的有序管理。表現(xiàn)優(yōu)異的員工自然會(huì)受到表揚(yáng),但對(duì)于表現(xiàn)不好的員工,海爾制定了“6s”大腳印的激勵(lì)方式，分別代表整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全六個(gè)方面。
在班組開會(huì)時(shí)，犯錯(cuò)誤的員工被要求站到相對(duì)應(yīng)的腳印中，進(jìn)行自我反省和接受同事的批評(píng)。在后來國際化的進(jìn)程中，為實(shí)現(xiàn)“本土化戰(zhàn)略”,“6S腳印”法由懲罰轉(zhuǎn)變?yōu)榱霜?jiǎng)勵(lì)機(jī)制，績效突出的人才有資格進(jìn)入腳印中，接受領(lǐng)導(dǎo)的贊賞。這看似簡單的目標(biāo)管理方法卻是我國制造業(yè)的一次大革命，消除了“吃大鍋飯”的和稀泥局面，激勵(lì)員工多勞多得，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。這樣一來，企業(yè)將自己的生命線——產(chǎn)品質(zhì)量交付到了每個(gè)員工手中，極大地激勵(lì)了員工的生產(chǎn)積極性和使命感。
2.海爾集團(tuán)激勵(lì)員工策略：自主經(jīng)營體（阿米巴式激勵(lì)）
自主經(jīng)營體是海爾在不斷發(fā)展擴(kuò)張時(shí)，張瑞敏所設(shè)計(jì)的一種管理模式。這種自主經(jīng)營體類似于日本京瓷的阿米巴經(jīng)營模式，把員工的目標(biāo)都集中到為用戶創(chuàng)造價(jià)值上來，形成一種“倒三角”式的組織結(jié)構(gòu)，客戶在最上面，然后是一線經(jīng)理、員工，最高領(lǐng)導(dǎo)在最下端負(fù)責(zé)為經(jīng)理們提供資源。每個(gè)部門都要面對(duì)自己的客戶，海爾就把它們稱為“自主經(jīng)營體”。
在這樣一種管理模式下，海爾的所有員工都必須找到自己的市場(chǎng)定位，明確自己的目標(biāo)價(jià)值。他們要學(xué)會(huì)利用集團(tuán)提供的資源平臺(tái)為集團(tuán)創(chuàng)造利潤，從獲得的利潤增值中“掙工資”，在海爾從此再?zèng)]有“發(fā)工資”的概念。
具體來看，自主經(jīng)營體的核算和分配機(jī)制采用了“人單合一”的方法，即人、訂單和收入三者一致。這一分配機(jī)制的順利進(jìn)行，要?dú)w功于張瑞敏在1998年海爾內(nèi)部推行的十年信息化和市場(chǎng)鏈變革。“將在外，君命有所不受?！笨偛康墓芾韺硬豢赡茈S時(shí)追蹤每一個(gè)銷售訂單的落實(shí)和回款情況。因此，海爾內(nèi)部引入ERP系統(tǒng)，對(duì)人員、產(chǎn)品和訂單進(jìn)行編碼，這樣決策者就可以隨時(shí)進(jìn)行可視化管理。
在ERP系統(tǒng)里，每位員工都有一個(gè)“資源存折”賬戶，員工的收入=勞動(dòng)力價(jià)格-損失+增值提成。勞動(dòng)力價(jià)格是每個(gè)員工的崗位工資，損失是由于員工的失誤所產(chǎn)生的成本，增值提成是員工創(chuàng)收部分。公司會(huì)為每個(gè)任務(wù)分配適當(dāng)?shù)馁Y源，執(zhí)行該任務(wù)的員工或自主經(jīng)營體是這些資源的二次分配者。如果完成任務(wù)后資源有結(jié)余，則屬于員工創(chuàng)收部分，歸員工所有；若資源入不敷出，則員工需彌補(bǔ)損失。資源的使用情況都是在員工完成每個(gè)環(huán)節(jié)的工作后，由系統(tǒng)自動(dòng)生成的。實(shí)際上，管理者可以通過系統(tǒng)檢測(cè)員工的實(shí)際工作情況，做到了公正、公平。
這樣的一種管理機(jī)制改變了員工的世界觀，員工由企業(yè)的“發(fā)工資”變成了企業(yè)的“掙工資”，員工的觀念由“要我做”，變成了“我要做”，同時(shí)企業(yè)也賦予了員工更多的自主權(quán)利。
3.海爾集團(tuán)激勵(lì)員工策略：小微創(chuàng)業(yè)（對(duì)賭式激勵(lì)）
隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來臨，張瑞敏對(duì)海爾的戰(zhàn)略主題描述為“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶個(gè)性化”。企業(yè)平臺(tái)化對(duì)應(yīng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維，即企業(yè)無邊界；員工創(chuàng)客化對(duì)應(yīng)員工的價(jià)值體現(xiàn)，員工成為自主創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新者；用戶個(gè)性化對(duì)應(yīng)著企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)宗旨，即創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗(yàn)。
海爾將會(huì)變成平臺(tái)主，成為小微企業(yè)的股東，為創(chuàng)業(yè)者提供融資、人力、生產(chǎn)、銷售渠道等方面的支持。隨著業(yè)務(wù)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型，海爾的員工激勵(lì)方式由自主經(jīng)營體下的“人單酬”模式發(fā)展成小微企業(yè)的“對(duì)賭激勵(lì)模式”。對(duì)賭實(shí)質(zhì)是指投資方和融資方對(duì)于未來不確定情況的一種約定。海爾平臺(tái)每年會(huì)跟小微企業(yè)達(dá)成目標(biāo)承諾和利潤分享空間的協(xié)議。當(dāng)小微達(dá)成對(duì)賭目標(biāo)后，會(huì)按預(yù)定比例分享到對(duì)賭價(jià)值，并可在小微企業(yè)內(nèi)部自主分配，自主用人。若無法達(dá)成預(yù)定效益，則計(jì)入虧損，待下期彌補(bǔ)，或直接取消該創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。
小微企業(yè)的薪酬激勵(lì)可劃分為三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、分享階段和風(fēng)投與配股階段。在創(chuàng)業(yè)階段，小微成員只獲取固定工資，由小微企業(yè)預(yù)支或自籌。
當(dāng)成功完成第一階段目標(biāo)后，小微進(jìn)入快速發(fā)展階段，可為成員建立利潤分享計(jì)劃或分發(fā)虛擬股。小微企業(yè)在事前會(huì)預(yù)算人力成本，該成本等于人工成本效率×預(yù)期收益；其中人工成本效率為人工成本/所創(chuàng)造的價(jià)值，這是小微和海爾平臺(tái)HR共同協(xié)商得出。而小微實(shí)際人工成本等于人工成本率×實(shí)際收入或利潤，預(yù)算人工成本和實(shí)際人工成本之間的差額可有小微企業(yè)自主分配，自主用人。
此時(shí)，成員的收入直接與小微產(chǎn)值掛鉤。比如，事前約定的人工成本效率為16%，小微企業(yè)的實(shí)際收益為800萬元，則人工成本為：16%×800萬元=12.8萬元。假設(shè)現(xiàn)有員工已兌現(xiàn)8萬元，則剩余的4.8萬元可以用于獎(jiǎng)勵(lì)員工或引進(jìn)人才。當(dāng)小微企業(yè)進(jìn)入第三個(gè)階段，開始引入外部資本風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)，海爾平臺(tái)可根據(jù)小微的貢獻(xiàn)，為該小微成員派放股權(quán)。
縱觀海爾集團(tuán)所實(shí)行的三種激勵(lì)員工的策略，無不包含了張瑞敏對(duì)于企業(yè)管理的探索與創(chuàng)新，這是非常值得企業(yè)和HR們?nèi)W(xué)習(xí)的。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海HCM系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云PaaS平臺(tái)、Open API平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海HCM系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn)、金融、醫(yī)藥、教育，汽車、物流、新零售等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
