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?作為福建一家民營股份制企業(yè)，永輝超市在2017年也成功登榜過世界500強(qiáng)。那么，作為超市行業(yè)來講，一線員工的比例會(huì)相對較高，同時(shí)流動(dòng)率也會(huì)較強(qiáng)。因此，如何留住員工成為了這家企業(yè)的管理痛點(diǎn)。所以，今天我們就來看看永輝超市的員工激勵(lì)究竟包括了哪些內(nèi)容，又是如何留住員工的？
1.永輝超市員工激勵(lì)包括創(chuàng)新型“合伙人制度”
永輝董事長張軒松曾經(jīng)總結(jié)過，這么多年沉浮于商海之中，自己最大的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)就是8個(gè)字：勤勞、創(chuàng)新、溝通和總結(jié)。說到“創(chuàng)新”，從永輝創(chuàng)建伊始，就決定以生鮮作為突破口，做大這一塊，結(jié)果也證明永輝成功地將一般商超的痛點(diǎn)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，形成了具有特色的生鮮經(jīng)營模式。隨著管理經(jīng)營地不斷探索，張軒松發(fā)現(xiàn)，一線員工只有每個(gè)月2000多元的收入，僅僅滿足生存需求，每天上班只是“當(dāng)一天和尚裝一天鐘”，員工的滿意度和積極性都不高。然而，由于永輝生鮮經(jīng)營的靈活性、崗位設(shè)置的細(xì)致度以及營運(yùn)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，使得永輝對一線員工工作的質(zhì)量非常依賴，這也是為什么永輝要穩(wěn)定與一線員工的雇傭關(guān)系，進(jìn)一步激發(fā)基層員工的積極性和滿意度，提高員工的行為績效。張軒松也明白直接提高員工工資是不現(xiàn)實(shí)的：永輝在全國大約有6萬多名員工，每人每月增加僅僅100元的收入，一年就要多支出7000多萬元的人工成本，何況100元對員工的激勵(lì)是微小且短暫的。要想激勵(lì)一線員工，形成員工激勵(lì)契合，必須將企業(yè)業(yè)績跟個(gè)人建立起一種“直接關(guān)系”，于是永輝順勢引入了新式“合伙人”制度，如下圖所示。
（1）一線員工利潤分享
永輝的“合伙人”制度指的是：總部和門店合伙人代表，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測制定一個(gè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，一旦實(shí)際經(jīng)營業(yè)績超過了設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤按照既定比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。經(jīng)過試行，在調(diào)動(dòng)員工工作積極主動(dòng)性、提高員工工作滿意度、增加員工收入、促進(jìn)門店業(yè)績提升等方面取得了顯著成效。
首先，這是一種分紅制度，永輝一線員工合伙人有別于其他公司的合伙人制度，這些合伙人并不享有公司股權(quán)、股票，而只有分紅權(quán)，相當(dāng)于總部和小團(tuán)體增量利潤的再分配。一般情況下，合伙人是以門店為單位與總部來商談，永輝總部代表、門店店長、經(jīng)理以及科長，大家一起開會(huì)探討一個(gè)預(yù)期的毛利額作為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。在將來的門店經(jīng)營過程中，超過這一業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的增量部分利潤就會(huì)被拿出來按照合伙人的相關(guān)制度進(jìn)行分紅，或三七、或四六、或二八。店長拿到這筆分紅之后就會(huì)根據(jù)其門店崗位的貢獻(xiàn)度進(jìn)行二次分配，最終使得分紅機(jī)制照顧到每一位一線員工。
其次，這又是一種激勵(lì)機(jī)制，永輝“合伙制”有別于常規(guī)的績效考核制度，借助阿米巴經(jīng)營思維“人人都是經(jīng)營者”，名為分紅，重在激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。在超市里，瓜果生鮮通常都擺放在一進(jìn)門的位置，主要是通過其顏色、品相等來吸引消費(fèi)者進(jìn)店，引發(fā)消費(fèi)者的“非計(jì)劃購買欲”，進(jìn)而提升消費(fèi)者的客單價(jià)。這種營銷手段的基礎(chǔ)假設(shè)是，店內(nèi)的生鮮水果必須新鮮，賣相足夠吸引消費(fèi)者。如果一線員工的工作態(tài)度不夠積極，在他們碼放水果的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)不經(jīng)意丟、砸等現(xiàn)象，抱著反正賣多少、損失多少都和我沒有關(guān)系的心態(tài)。受到撞擊的果蔬通常賣相不好，無法吸引消費(fèi)者購買，從而對超市營業(yè)額造成影響。對一線員工實(shí)行“合伙人”制度，將部分經(jīng)營業(yè)績直接和員工聯(lián)系在一起，增加了員工的薪酬，調(diào)整了員工的工作態(tài)度，帶來的是果蔬損耗成本的節(jié)約，以及消費(fèi)者更多的購買。
（2）專業(yè)買手股權(quán)激勵(lì)
在企業(yè)的基層員工中還有一些專才買手，對于永輝的特色生鮮經(jīng)營來說，尤為重要，因此永輝又對這些專才買手們進(jìn)行了更大的利益分享——股權(quán)激勵(lì)。買手就是永輝超市在供應(yīng)鏈底端的代理人，由于他們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又十分了解各種生鮮特征，這使他們能夠很好勝任采購這項(xiàng)工作，但同時(shí)，這也易于導(dǎo)致買手們被其他企業(yè)所覬覦，以更高的薪水挖走，因此，永輝必須保證買手團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。這里，永輝使“合伙人”制度跨上了一個(gè)新臺(tái)階，也可以看作是一種更高級的“合伙制”，向買手們發(fā)放股權(quán)激勵(lì)，通過這樣既使他們留在組織內(nèi)，又讓他們干勁十足。除了和這些企業(yè)的內(nèi)部員工建立穩(wěn)定雇傭關(guān)系外，永輝超市更和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)戶建立了一種類似“合伙人”制度的合作。在多年的合作后，永輝得到了一批忠實(shí)的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力。
（3）永輝員工公平的職業(yè)發(fā)展之路
對各層級（店長、經(jīng)理級干部、課長級干部、技工）的人才進(jìn)行梯隊(duì)建設(shè)和人才引進(jìn)，是永輝近幾年人力資源管理工作的重點(diǎn)之一。標(biāo)準(zhǔn)化的崗位設(shè)置，多層次的崗位體系，符合標(biāo)準(zhǔn)并通過培訓(xùn)、考核，即可晉升。永輝員工的職業(yè)發(fā)展和成長路徑還是非常人性化的。在永輝，走專業(yè)技術(shù)路徑的員工，最快用兩年時(shí)間就可以成長到技師二級，收入達(dá)到入職時(shí)的2.1倍；走管理路徑的員工，最快用兩年時(shí)間可以成長到三級課長，收入達(dá)到入職時(shí)的2.1倍。
2.永輝超市員工激勵(lì)包括提供的物質(zhì)激勵(lì)
永輝超市的“合伙制”從2013年發(fā)起，2014年試推行，近兩年持續(xù)優(yōu)化，大部分一線員工都在“合伙人”制度中受益，最直接的來看，這項(xiàng)制度實(shí)施的第一年人均工資增長幅度達(dá)到了14%左右（約314元），遠(yuǎn)高于前幾年的增長幅度。對于這種改變，很多永輝員工紛紛表示“我們超市實(shí)行的這份制度真好，以前總是每個(gè)月拿著那點(diǎn)工資，總是想著換到工資稍高一點(diǎn)的地方打工?，F(xiàn)在不想換了，我們可以憑借自己的努力超額完成公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，獲得分紅，真的是干勁十足啊”?！拔椰F(xiàn)在還清楚地記得合伙制剛實(shí)行的那個(gè)月，我多領(lǐng)了大概500元的工資，第一次不是逢年過節(jié)的時(shí)候全家出去聚餐，家人高興我也開心，爸媽還特地囑咐我要在公司好好干”。研究表明，物質(zhì)激勵(lì)對滿足員工的訴求占很重份量，尤其是對于一線員工來說。組織的經(jīng)營業(yè)績是靠每個(gè)員工充分調(diào)動(dòng)積極性創(chuàng)造出來的，所以當(dāng)員工意識到營業(yè)利潤里有自己一份時(shí)，就會(huì)為了自己的利益格外努力。運(yùn)用社會(huì)交換理論和心理契約理論來說，當(dāng)員工感知到組織高質(zhì)量得履行其責(zé)任或義務(wù)，滿意的程度加大，他們就會(huì)以互惠行為回報(bào)組織，并且產(chǎn)生更高的工作績效和留職意愿。
3.永輝超市員工激勵(lì)包括提供的精神激勵(lì)
永輝超市一線員工大多都是80后一代，經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對較弱，很多來自于農(nóng)村，他們特別渴望在城市扎根，融入城市生活，也更加關(guān)注身份等同和社會(huì)其他群體的尊重與認(rèn)同。得到組織認(rèn)同和社會(huì)認(rèn)同是員工的重要訴求，這也是一種精神激勵(lì)。因此，永輝超市“合伙人”制度時(shí)刻在向員工傳達(dá)他們的核心價(jià)值觀：融合共享，成于至善。他們宣揚(yáng)永輝是共同創(chuàng)業(yè)和共同發(fā)展的平臺(tái)，來永輝工作是創(chuàng)業(yè)，不僅是就業(yè)。這些無疑會(huì)讓一線員工意識到自己就是合伙人，從事一線工作并非低人一等，從內(nèi)心認(rèn)同自己，也養(yǎng)成“人人都是經(jīng)營者”的意識，更加樂意留在組織工作。福州永輝現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波也曾提到，“和農(nóng)戶簽署合作協(xié)議是法律基礎(chǔ)，但是法律永遠(yuǎn)都是底線，經(jīng)過十幾年的探索和沉淀，我們發(fā)現(xiàn)和農(nóng)戶間最重要的是‘信任’二字”。人被信任時(shí)，就有了責(zé)任感。
公平感會(huì)對員工的心理狀態(tài)和行為產(chǎn)生極其重要的影響。永輝超市實(shí)行的“合伙人”制度，一直踐行著絕對“公平公正”的基本原則?？偛繉﹂T店獎(jiǎng)金包和合伙人獎(jiǎng)金的分配方式和比例進(jìn)行了明確具體的規(guī)定（如表4所示），員工可以根據(jù)自己的業(yè)績非常清晰地預(yù)見將來的分紅，也有效杜絕了門店負(fù)責(zé)人截流分紅的隱患。永輝會(huì)對業(yè)績良好的員工公開授牌，召開員工大會(huì)進(jìn)行表揚(yáng)，通過內(nèi)刊進(jìn)行報(bào)道宣傳，一切都公開透明。“我雖然從農(nóng)村出來，學(xué)歷水平也不高，但我有一雙勤勞致富的手，在永輝超市我沒覺得比別人差，我可以努力服務(wù)大家，也提升自己。只要永輝需要我，我會(huì)在永輝好好干的”。永輝一線員工的心聲表明，能夠公平地實(shí)現(xiàn)自我，對于長期受到身份歧視的一線員工顯得多么難能可貴，所以他們也會(huì)倍加珍惜，感恩和回報(bào)組織。
永輝超市洞察了員工深層訴求，不按資歷和學(xué)歷，只按能力的晉升制度也是永輝選拔人才的核心。海底撈的董事長張勇也曾經(jīng)說過：“一個(gè)沒有服務(wù)經(jīng)歷的管理者，再換位思考也是近臺(tái)看戲，可是看戲，哪怕是資深票友，也不會(huì)真正理解以唱戲?yàn)樯膲毫εc追求”。永輝這樣的晉升制度絕對可以保證管理層知道一線員工的壓力和真正訴求?！艾F(xiàn)在外面的企業(yè)晉升都看學(xué)歷，像我這樣高中都沒畢業(yè)的人，哪一天離開了永輝，真不知道還能實(shí)現(xiàn)什么。何況永輝還一直培訓(xùn)我們的技能，鼓勵(lì)我們學(xué)習(xí)，我要在永輝通過努力改變自己的命運(yùn)！”。上述案例材料都說明，永輝深入契合地滿足了一線員工的精神需求，極大地提高了員工的工作滿意度，增加了留職意愿。
任何一家企業(yè)的成功都離不開員工的努力，當(dāng)然更離不開企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制，只有真正將員工激勵(lì)進(jìn)行到底的企業(yè)，才能真正讓員工付出真心，為企業(yè)輝煌業(yè)績再增添一磚一瓦。
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