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繼2021年底并入中國(guó)區(qū)后,小米有品近日再次迎來(lái)架構(gòu)調(diào)整,原副總經(jīng)理葉華林被任命為總經(jīng)理,向小米中國(guó)區(qū)總裁盧偉冰匯報(bào)。葉華林原職位是小米有品副總經(jīng)理兼商品運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人,他升任后,原總經(jīng)理白昉后續(xù)去向還未知。
據(jù)了解,并入中國(guó)區(qū)后的小米有品,在業(yè)務(wù)上,今年1月小米有品旗下的新國(guó)貨會(huì)員制電商平臺(tái)有品有魚宣布,因業(yè)務(wù)調(diào)整,有品有魚于2022年3月17日10時(shí)終止運(yùn)營(yíng),屆時(shí)用戶將無(wú)法訪問有品有魚App及小程序。
通常,在企業(yè)內(nèi)部從事組織發(fā)展的HR,需要建立一個(gè)完整的組織架構(gòu)調(diào)整流程,來(lái)明確組織架構(gòu)調(diào)整的操作規(guī)范,提高組織架構(gòu)調(diào)整的管理效率。組織架構(gòu)調(diào)整方案怎么寫?
第一,明確公司(領(lǐng)導(dǎo))為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。是由于公司大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,還是小的戰(zhàn)略調(diào)整?是因?yàn)楝F(xiàn)有流程不暢,還是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)能力不足?S公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的根本原因是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。該公司原來(lái)的主要業(yè)務(wù)是為合作公司做OEM和ODM,具備研發(fā)和生產(chǎn)能力,但不具備市場(chǎng)營(yíng)銷能力。而為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,尤其是為了其海外市場(chǎng)的拓展,公司需要建立與發(fā)展市場(chǎng)與銷售方面的能力。即公司要從目前的以研發(fā),生產(chǎn)為主的企業(yè),向以研發(fā)、營(yíng)銷為主,生產(chǎn)為輔的“啞鈴型”企業(yè)轉(zhuǎn)變。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要相應(yīng)的組織保證,因此S公司的組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行較大幅度的調(diào)整。首先,要進(jìn)一步加強(qiáng)公司的產(chǎn)品研發(fā)職能,視公司目前的發(fā)展情況與研發(fā)部門各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理能力選擇合適的組織結(jié)構(gòu),以在加快公司產(chǎn)品研發(fā)速度與研發(fā)技術(shù)積累之間找到合適的平衡點(diǎn);其次,要增加公司的市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)的職能及相應(yīng)的部門,包括市場(chǎng)部、銷售部、技術(shù)支持部等,以加強(qiáng)公司的銷售能力,與研發(fā)一同形成“營(yíng)銷拉動(dòng)、研發(fā)推動(dòng)”的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),以保證公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;再次,由于公司今后將逐漸收縮生產(chǎn),即將一部分成熟產(chǎn)品采用外協(xié)的方式生產(chǎn)以降低成本,因此要對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)相關(guān)的職能進(jìn)行調(diào)整,即在弱化或者取消生產(chǎn)部的同時(shí),需要進(jìn)一步完善中試職能,加強(qiáng)外協(xié)管理及外協(xié)技術(shù)支持職能,加強(qiáng)質(zhì)量管理職能,以充分保證公司產(chǎn)品的可生產(chǎn)性與外協(xié)生產(chǎn)的質(zhì)量;最后,公司的各個(gè)管理支持部門,包括人力資源部、財(cái)務(wù)部、行政部等部門的職能也要進(jìn)一步加強(qiáng),為保障公司業(yè)務(wù)的有效開展提供有力的支持。
那么如果是公司小的戰(zhàn)略調(diào)整、現(xiàn)有流程不暢或是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)能力不足導(dǎo)致的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)著重考慮哪些方面呢?首先,小的戰(zhàn)略調(diào)整基本與大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型類似,不過(guò)可能調(diào)整的幅度較小,有的甚至不做部門的調(diào)整,主要進(jìn)行部分崗位的調(diào)整;而流程不暢的問題在日常工作中通常表現(xiàn)為部門間的推諉扯皮或者公司成本的居高不下,在這種情況下,HR就應(yīng)該對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行調(diào)研,弄清到底是哪些環(huán)節(jié)出了問題,首先考慮優(yōu)化相關(guān)流程以解決問題,如果行不通的話再通過(guò)分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)或者進(jìn)行部門職責(zé)的重新設(shè)置優(yōu)化以解決相關(guān)問題;針對(duì)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)能力不足的情況,理論上說(shuō)不應(yīng)該通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整解決問題,但是很多公司由于歷史問題不得不選擇這條途徑,那么就需要一些處理技巧,比如弱化其所負(fù)責(zé)部門的職能,建立新的功能相近的部門等等,具體就需要根據(jù)各個(gè)公司自身特點(diǎn)決定相應(yīng)的解決之道了。
當(dāng)然,在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過(guò)程中,還需要把握兩點(diǎn),一是理順目前的組織結(jié)構(gòu)還存在哪些問題,一般要從戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)、職能設(shè)置、管理幅度與層次、流程效率、部門協(xié)調(diào)、管理制度、集權(quán)分權(quán)幾個(gè)方面綜合分析,找出存在的問題,并綜合考慮,給出相應(yīng)的解決方案。
另外,更為重要的是爭(zhēng)取公司領(lǐng)導(dǎo)的支持。要做到這一點(diǎn),就要準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖,明確他們對(duì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的期望,并在關(guān)鍵問題上加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)的溝通甚至說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)采用最優(yōu)方案。這一點(diǎn)相信HR們能夠很好地把握。
第二,要考慮公司現(xiàn)有人員狀況和目前市場(chǎng)上相關(guān)人才的獲取難易程度。在S公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中,我們對(duì)研發(fā)相關(guān)的部門進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí),最初提出的方案就是采用矩陣型的組織結(jié)構(gòu),即各研發(fā)人員隸屬于各專業(yè)部門,另設(shè)置項(xiàng)目管理部,從中挑選項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理從各部門挑選人員執(zhí)行相關(guān)項(xiàng)目。但在調(diào)研過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn),該公司研發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)性很強(qiáng),項(xiàng)目經(jīng)理必須具有十分深厚的技術(shù)背景才能夠勝任,否則不能把控整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目質(zhì)量。而目前該公司的項(xiàng)目數(shù)量很多,與之形成鮮明對(duì)比的是技術(shù)專家數(shù)量卻很少,并且市場(chǎng)上的這類人才的供給也十分稀少,一句話,就是人才不夠用。因此,我們不得不調(diào)整了原有方案,采用了產(chǎn)線經(jīng)理負(fù)責(zé)制式的組織結(jié)構(gòu),這樣雖然對(duì)專業(yè)的技術(shù)積累造成些許影響,但是卻可以有效保證研發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量,對(duì)公司發(fā)展的大局而言,這無(wú)疑是一個(gè)最佳選擇。
第三,要注意現(xiàn)有各部門甚至各位領(lǐng)導(dǎo)利益的協(xié)調(diào)。每次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整都會(huì)有相似的結(jié)果,通俗來(lái)講就是“幾家歡笑幾家愁”。體現(xiàn)在各部門上就是有的部門職能被強(qiáng)化,同時(shí)被賦予了更大的權(quán)力,有的部門職能被弱化,同時(shí)也被消減了一部分權(quán)力。這時(shí)候,相關(guān)的各部門經(jīng)理甚至分管領(lǐng)導(dǎo)或多或少會(huì)給組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整起到相應(yīng)的促進(jìn)或者阻礙作用。面對(duì)來(lái)自這些部門的影響,HR在不影響公司整體大局的前提下對(duì)調(diào)整方案做一些微調(diào)也是未嘗不可的,但在原則性問題上一定要立場(chǎng)堅(jiān)定,要站在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,不能因?yàn)槭艿较嚓P(guān)領(lǐng)導(dǎo)或員工的影響而做出有損公司利益的調(diào)整。
第四,組織調(diào)整方案宣貫要“快、準(zhǔn)、狠”。很多公司在做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過(guò)程中,為了使公司受到的沖擊不太大,經(jīng)常會(huì)采用“慢慢滲透式”的宣貫方式,將“戰(zhàn)線”拉的很長(zhǎng)。但是這樣做的后果往往會(huì)與最初的愿望南轅北轍,越不想造成大的震動(dòng),最后造成的后果越嚴(yán)重。因?yàn)樵凇奥凉B透”的過(guò)程中,很多員工都會(huì)像“等樓上第二只鞋子掉下來(lái)”的人一樣,在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)忐忑不安,不知道自己會(huì)不會(huì)成為這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的“犧牲品”,在這種大環(huán)境下,一些傳言也更容易傳播開來(lái),對(duì)整個(gè)公司氛圍的打擊將是十分巨大的。因此,一旦組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方案經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論通過(guò)后,就應(yīng)該迅速宣布,并針對(duì)員工存在的疑問進(jìn)行解答,對(duì)某些“關(guān)系戶”的不配合予以嚴(yán)厲打擊,這樣才能在最短的時(shí)間保證方案能夠順利執(zhí)行,并使這次調(diào)整對(duì)公司的不良影響降至最低,使公司能夠更加健康、持續(xù)地發(fā)展。