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10月28日，諾基亞(NOK.US)公布了第三季度財務(wù)業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，諾基亞Q3凈銷售額53.99億歐元，上年同期為52.94億歐元，同比增長2%。凈利潤3.51億歐元，上年同期為1.97億歐元，同比增長78%。攤薄后每股收益為0.06歐元，上年同期為0.03歐元。雖然，諾基亞在國內(nèi)的呼聲已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及華為、小米這些企業(yè)，但這卻不妨礙我們對其薪酬管理制度的優(yōu)勢進(jìn)行了解：
1.諾基亞薪酬管理制度優(yōu)勢：幫助員工明確工作目標(biāo)
當(dāng)代管理大師肯?布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工?！?/span>
這個觀點指明了員工績效管理里一個長期為人忽視的問題——在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標(biāo)的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯?布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性。
諾基亞則認(rèn)為，不但要對每一個員工的工作目標(biāo)、更要對員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標(biāo)確定的過程中，員工才是主動角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。
而為了達(dá)到這個目標(biāo)，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個目標(biāo)。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎(chǔ)。
2.諾基亞薪酬管理制度優(yōu)勢：薪酬參數(shù)保持行業(yè)競爭力
諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。比如說，如果行內(nèi)A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內(nèi)競爭力的。 然而這里又存在一個問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會使企業(yè)的運營成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。
同時，為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)——比較率（Comparative Rate）, 計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當(dāng)比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說明前者低于后者；等于1，兩者相等。
此外，為了讓比較基數(shù)——行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平——能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經(jīng)費，讓專業(yè)的第3方市場調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個層次的比較率都能保持在1~1.2的區(qū)間內(nèi)（即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。
3.諾基亞薪酬管理制度優(yōu)勢：重酬經(jīng)營員工
巴雷特法則（Pareto’s law）又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比如：20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè) 80%的績效。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理（Key Customer Management）營銷管理理論與方法。而后者則促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論——重要員工管理（Key Staff Management）的產(chǎn)生。
而諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3~5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數(shù)字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。
這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。而這對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是至關(guān)重要的。
此外，在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。所以，重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，v在薪酬體系表現(xiàn)出相當(dāng)強的活力與極大的激勵性。最后是現(xiàn)金福利，主要是關(guān)于中國節(jié)日的現(xiàn)金福利，比如”部分，有一個排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。
由此我們也可以看到：諾基亞雖然是一個典型的跨國公司，其優(yōu)勢之處在于按照中國傳統(tǒng)節(jié)日來設(shè)計薪酬管理制度，而其中所體現(xiàn)出的是對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺，而且員工生日現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個性化體貼。最后，在薪酬管理制度中所體現(xiàn)的對于中國文化和中國員工的尊重，使員工們“受尊重，被肯定”的組織認(rèn)同需求得到滿足。
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