-
行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
前面，我們總在提各個(gè)知名企業(yè)績效管理制度的相關(guān)優(yōu)勢，那么，是不是每家企業(yè)的制度只有優(yōu)勢沒有劣勢呢？其實(shí)并不然，就拿海底撈來講，他們在績效管理制度實(shí)踐這塊其實(shí)也是走過不少彎路的，而這些彎路、失敗的經(jīng)驗(yàn)或許可以讓HR們學(xué)到更多的內(nèi)容，從而更好地處理人力資源管理工作。為此，我們將來一一分享：
1.海底撈績效管理制度彎路一：事與愿違的KPI指標(biāo)
（1）對服務(wù)員考核“點(diǎn)臺(tái)率”
海底撈曾經(jīng)將“點(diǎn)臺(tái)率”作為考核服務(wù)員的關(guān)鍵指標(biāo)。根據(jù)該指標(biāo)．客人如果來店就餐時(shí)，點(diǎn)哪個(gè)服務(wù)員的次數(shù)越多，就代表客人的滿意度越高，從而那個(gè)被點(diǎn)名服務(wù)的服務(wù)員的獎(jiǎng)金也就越高。這聽上去挺合理。但是結(jié)果事與愿違。很多服務(wù)員為了贏得更高的點(diǎn)臺(tái)率，不惜利用手中的贈(zèng)品權(quán)給客人免費(fèi)贈(zèng)送黃豆、豆?jié){、小菜等各種食品，而且服務(wù)員之間相互攀比，看誰給客人送的東西多。結(jié)果可想而知，以點(diǎn)臺(tái)率為指標(biāo)的客觀績效考核導(dǎo)致了服務(wù)員之間的惡性競爭，服務(wù)員的點(diǎn)臺(tái)率是上去了，獎(jiǎng)金拿的也多了，但是整個(gè)分店的成本也上去了，利潤率也下來了。
（2）對分店考核“利潤”
由于海底撈的管理模式是總部控制了選址、裝修、菜式、定價(jià)和工資等大項(xiàng)，分店為了提高利潤，就只能拼命在小項(xiàng)支出上節(jié)約成本，結(jié)果導(dǎo)致該換的掃把沒有換．該送的西瓜沒有送，給客戶提供的毛巾也沒有及時(shí)更新。為了短期利潤考核指標(biāo)，導(dǎo)致分店變相地降低了服務(wù)質(zhì)量，短期利潤是上去了，但長期來看減少了客人，實(shí)際上是“撿了芝麻，丟了西瓜”。
（3）對分店考核“翻臺(tái)率”
后來為了提高客戶的滿意度，海底撈曾經(jīng)對分店考核“翻臺(tái)率”。翻臺(tái)率越高，證明客戶滿意度越高。可是這樣一來，分店為了追求“翻臺(tái)率”，又鬧出了一些麻煩。海底撈生意火爆，不預(yù)訂肯定沒有位置，但是預(yù)訂了，客人晚到了幾分鐘，結(jié)果發(fā)現(xiàn)還是沒位置。因?yàn)轭A(yù)訂客人晚到，意味著空臺(tái)，翻臺(tái)率就會(huì)下降，這時(shí)候分店就會(huì)把預(yù)訂好的位置讓給了別的客人。結(jié)果這就造成分店考核“翻臺(tái)率”，反而造成了客戶滿意度的下降。
2.海底撈績效管理制度彎路二：啼笑皆非的KPI指標(biāo)
為了提高服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量，海底撈曾經(jīng)在考核服務(wù)員時(shí)設(shè)置了非常細(xì)化的KPI指標(biāo)。比如客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，客人的手機(jī)一定要拿套裝上，否則就扣分。只要一考核，結(jié)果卻演變成只要來一個(gè)客人服務(wù)員都送眼鏡布?？蛻粽f豆?jié){我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。最好笑的是手機(jī)套。有的客人說不用，服務(wù)員說我給你套上吧，客人說真不用，結(jié)果服務(wù)員會(huì)趁客人不注意的時(shí)候，把手機(jī)抓過去給套上。
3.海底撈績效管理制度彎路三：難以落地的KPI指標(biāo)
海底撈在給員工提供住宿方面有一個(gè)KPI指標(biāo)：員工從餐廳到宿舍步行不能超過20分鐘。因?yàn)閱T工下班很晚，如果走得遠(yuǎn)的話太累了。我們都知道餐廳一般都設(shè)在繁華地段，離繁華地段20分鐘的地方都是很貴的小區(qū)，而海底撈依然堅(jiān)持在高檔小區(qū)給員工租房子。網(wǎng)上很多文章對于海底撈這個(gè)指標(biāo)的設(shè)置都是一片贊譽(yù)，認(rèn)為是對員工關(guān)懷的管理典范。
但是從績效考核角度來講，這實(shí)在是很奇怪的一項(xiàng)KPI指標(biāo)。繁華鬧市區(qū)的房子房租高暫且不談，更為突出的是往往是一房難求，海底撈一家分店這么多員工，哪里能找到這么多房源呢？這項(xiàng)指標(biāo)真的是看上去很美，實(shí)則很難落地。
4.海底撈績效管理制度彎路四：走向極端的績效考核
正因?yàn)楹５讚圃?/span>KPI指標(biāo)設(shè)置上走過這么多的彎路，因此海底撈的張勇干脆去掉了所有量化客觀的績效考核指標(biāo)，走向了極端。它主要選取三個(gè)主觀評價(jià)指標(biāo)：顧客滿意度、員工積極性和干部培養(yǎng)數(shù)量。對顧客滿意度的考核方式，是派小區(qū)經(jīng)理去分店巡查，詢問店長關(guān)于客人的滿意情況；對員工積極性的考核方式，是以上司評價(jià)為主，以抽查和派遣“神秘訪客”為輔；對干部培養(yǎng)數(shù)量的考核方式，是看管理者培養(yǎng)了多少個(gè)分店店長和一級(jí)店店長。而上述所有的考核，全都是上級(jí)的主觀評價(jià)。這種完全主觀的績效評價(jià)，非常容易導(dǎo)致爭議，會(huì)為企業(yè)帶來大量的管理成本。
綜上可知，海底撈績效管理制度上的彎路其實(shí)可以歸為以下幾點(diǎn)：指標(biāo)太過單一以及指標(biāo)設(shè)置不合理，超出員工職責(zé)和權(quán)限范圍。所以，HR在制定績效管理制度時(shí)，一定要讓績效指標(biāo)既有量化，也有質(zhì)化，同時(shí)讓這些KPI指標(biāo)都結(jié)合具體工作崗位，科學(xué)分配權(quán)重，這樣才能發(fā)揮作用，而且精準(zhǔn)落地執(zhí)行的指標(biāo)。所以，處理人力資源管理工作的HR們，你們要盡量避開這些彎路，為企業(yè)贏得更多勝算。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海HCM系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云PaaS平臺(tái)、Open API平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海HCM系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn)、金融、醫(yī)藥、教育，汽車、物流、新零售等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
