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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
繼任管理是一個綜合的過程，從為每個員工確定可能的繼任者和培訓計劃開始，然后深入到管理層，并盡可能深入到企業(yè)。有效的繼任管理體系的目標是為整個企業(yè)的領導者形成一條高度完善的供應線，他們隨時準備(或正在準備)填補空缺。使繼任管理成為一個不間斷的規(guī)劃過程，以便定期進行討論，評估人才，并為那些被確認表現(xiàn)突出并有能力晉升到企業(yè)高層的人制定發(fā)展計劃，這一點非常重要。
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●召開項目計劃會議
讓主要利益相關方參與項目啟動和規(guī)劃會議。參與項目的所有主要利益相關者在一開始就參與進來，這可以減少未來關鍵人員、工作組或部門不協(xié)調的工作。會議的主要目的之一是獲得所有利益攸關方的支持。沒有支持，項目可能會被推遲、脫軌或放棄。為了獲得支持，利益相關者必須積極參與確定項目的目的和范圍。項目實施過程中分歧越早解決，就能節(jié)省越多的時間和金錢，避免后期的不愉快。
當所有關鍵利益相關者被邀請加入項目時，他們應該被允許表達他們對項目目的和范圍的期望。一旦表達了所有的期望，就應該努力確定共同的主題?？赡苡胁煌睦嫦嚓P者有不同的愿景。這個過程中的一個關鍵步驟是收集所有不同的觀點，并確定一致的關鍵點。這些商定要點可能需要修訂幾次才能最終確定。雖然他們不能滿足所有利益相關者的不同期望和目標，但允許他們表達自己的觀點將增加他們支持未來人才評估和繼任管理的可能性。一旦項目的總體目標和范圍達成一致，利益相關者必須共同努力并制定相應的計劃。他們必須討論并商定各自的參與范圍，例如，澄清誰將支持該計劃，誰將吸引所有員工參與。
利益攸關方還必須確定順利實施總體規(guī)劃所需的良好溝通戰(zhàn)略，并商定一個時間表/目標日期、角色和責任。
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●識別潛在員工
影響員工績效的因素有兩個：情境/結構特征和個人特征。情境/結構特征包括超出任何員工個人控制的因素，如組織政策、組織文化、競爭對手的產品、市場規(guī)模等。識別影響員工的情況/結構特征是非常重要的，因為這就像建立一個天花來衡量指定員工的成功程度。
通過識別影響員工的情境/結構特征，項目團隊可以識別能夠幫助他們實現(xiàn)項目目標的系統(tǒng)范圍的變化。除了情境特征，個體特征也是組織成功的關鍵指標。個人特征是指員工的特定能力。一般來說，成功的員工具有不同于其他員工的鮮明特征。識別成功員工的這些特征和行為是繼任管理計劃的關鍵基礎。畢竟，組織希望這些技能能夠被保留下來，并傳遞給未來的員工。雖然計劃側重于繼承成功員工的能力，但也可以識別落后員工的能力。通過識別落后員工的特征和行為，組織可以通過選擇合適的員工或培訓落后員工來快速識別潛在問題并盡早解決問題。除了確定能夠在現(xiàn)有員工中為他們帶來成功的能力之外，項目團隊還必須確定一些在未來可能很重要的能力。畢竟工作不是一成不變的。帶來成功的能力不一定等于創(chuàng)造明天成功的能力。雖然無法準確預測未來，但項目團隊仍然需要努力識別未來員工所需的能力。在這個過程中，活躍的組織比那些不在未來預測中投入資源的組織更有優(yōu)勢。在確定了預測當前和未來成功的能力之后，項目團隊必須確定衡量這些能力的最佳方式。管理繼任計劃的成功取決于準確的能力評估。沒有準確的評估，組織將無法確定員工目前具備哪些能力，或者哪些方面需要發(fā)展。
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●創(chuàng)建記錄文件
創(chuàng)建一個文件，正式記錄步驟1和2的結果。本文檔不僅記錄了步驟1和2的正式結果，還包括繼任管理計劃的目標和步驟的概述。在開始時記錄步驟1中確定的目標是有用的。由于項目目標是在文件的早期階段列出的，讀者將在記錄中詳細了解與廣泛目標相關的所有后續(xù)工作。按照項目目標，商定的時間表/目標日期、角色和職責也應盡快在文件中列出。步驟2中沒有提到的具體細節(jié)應該在步驟3中反映出來。本章重點介紹繼任管理架構，可能包含大量文檔。項目團隊應該討論計劃這些章節(jié)的最佳方式，例如，通過職位、能力、時間安排等。例如，為了讓組織中的員工確定需要改進的技能和發(fā)展機會，按職務名稱規(guī)劃的繼任管理結構可能會增加文檔的可用性。
正式記錄步驟1和2的結果非常重要，原因有幾個：它迫使項目團隊制定計劃的具體細節(jié)。沒有正式的記錄，項目團隊成員很容易忽略一些關鍵的細節(jié)。第一步確認的項目目標或第二步確認的能力原則上可能是正確的，但這個目標和能力需要在實際工作中體現(xiàn)出來。直觀的紙質表格通常可以幫助人們識別遺漏的步驟或不合邏輯的地方。文檔重要的第二個原因是它增加了項目的認可度。通過讓項目團隊的成員一起創(chuàng)建文件，他們可以增加對項目的附件。畢竟，如果他們的名字寫在項目中，他們不希望項目失敗。這種責任感將有助于確保計劃的成功。之后，文件為員工提供了清晰的路線圖，人們喜歡有秩序感的世界。通過細化對不同職位的期望和要求，員工將知道組織對他們的期望。讓員工看到具體行為帶來的有價值的結果，會讓他們充滿活力和動力。當期望不明確時，員工可能會變得沮喪和沒有生產力。
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●設計元素的具體化
記錄了前面的步驟后，項目組準備設計人才評價/繼任管理的具體內容。具體設計要素包括繼任流程、能力和工具。繼任流程包括分析“替補實力”所需的定義、政策和流程步驟。勝任能力是指管理和人力資源部門執(zhí)行繼任管理規(guī)劃流程所需的能力。之后，這些工具將用于區(qū)分和評估員工的績效、潛力和意愿。
許多重要問題需要解決，以確保順利的繼任過程。準確定義績效、潛力和意愿至關重要。必須深刻理解和認識這些定義。擁有正式繼任計劃的組織通常依靠當前的績效評估、360度評估反饋來衡量當前的績效，以及技能模擬評估來客觀評估個性并衡量潛力和意愿。除了定義這些關鍵指標和確定組織用來衡量這些的人力系統(tǒng)管理工具和評估之外，項目團隊還必須研究如何有效地集成這些信息。隨著具備相關知識的經理加入繼任計劃，這一步至關重要。
在持續(xù)評審會議實際召開之前，人力資源部要配合管理者，幫助他們實施這些績效評審、360度評價反饋和客觀評價，同時幫助他們最終確認潛在繼任者、高潛力者和個人發(fā)展規(guī)劃者的初步名單。審查將只討論那些選定的候選人、確定的潛在繼任者以及高潛力和個人發(fā)展計劃。不應忽視對管理層和人力資源部門制定、實施和修訂的繼任管理計劃進行評估的能力。接班人管理不僅需要培養(yǎng)接班人的能力，更需要培養(yǎng)計劃管理者自身的能力。項目團隊成員必須確定人力資源部門、管理層和潛在繼任者所需的能力，以確保計劃的成功實施。管理層和人力資源部門需要經常學習新的規(guī)則和程序。管理和人力資源人員的培訓失敗會毀了這個計劃。沒有培訓，管理者和人力資源人員會依靠自己的理解來識別和發(fā)展人才或者避免發(fā)展人才。如果是這樣，結果會是員工迷茫，權利被剝奪，這個計劃最終會被放棄。因此，傳達計劃的重要性以及如何使計劃得以實施是非常重要的。
除了開發(fā)繼任流程和能力的細節(jié)，項目管理團隊還必須確定要使用的具體工具。沒有放之四海而皆準的評估。有些評估可能或多或少適合特定的組織或職業(yè)。許多組織認為這些評估是有效的。一些評估側重于記錄當前的績效，而其他評估側重于發(fā)現(xiàn)未來的潛力。團隊成員必須決定這些評估應該在內部進行還是從供應商處購買。
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●實施人才評估/繼任管理計劃
完成步驟1至4后，項目團隊可以開始實施人才評估/繼任管理計劃。實施步驟是創(chuàng)建實施計劃。作為實施計劃的一部分，總進度表至關重要。結合步驟1中確定的計劃/目標日期和步驟3中的文檔信息，可以制定主計劃。在第5步中，通常需要創(chuàng)建主計劃，因為在細化繼任計劃的設計元素時，需要調整上一步中創(chuàng)建的計劃。同時，實施計劃應明確確定其所需的資源。
此外，第4步中討論的能力應正式納入人力資源/管理培訓計劃。設立一個專門的部門來培訓人力資源和經理，可以傳達計劃需要所有員工支持的重要性，而不是僅僅依靠繼任者。溝通計劃也應該是實施計劃的一部分。溝通計劃應規(guī)定如何在組織內推廣人才評估/繼任管理計劃。實施計劃還應確定如何使用績效和潛力評估。項目團隊應該判斷每個評估的權重，以及如何使用這些評估數(shù)據(jù)來制定員工發(fā)展計劃。作為發(fā)展計劃的一部分，需要制定具體的發(fā)展路徑/程序。根據(jù)要開發(fā)的特定技能，不同的方法或多或少會有效。
由于從步驟1到5需要一些時間，所以行政會議是必要的。高管會議可以幫助高管熟悉計劃，同時通過現(xiàn)有的形式讓他們了解計劃的全部真相。他們可能還需要了解關于該計劃的過時或不準確的管理人員。在計劃未完全實施之前，未能明確預期可能會導致不同預期的高管產生困惑或強烈反對。因此，本次會議應討論計劃的目標和具體流程。通過向高級管理層報告有關計劃的新進展信息，可以在系統(tǒng)啟動前澄清誤解和矛盾。
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