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對于當(dāng)前的中小企業(yè)，甚至是大企業(yè)來講，在人力資源管理制度的制定上，其實是非常崇尚知名公司的做法，比如像華為、騰訊、阿里巴巴等等。這些中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會將知名公司關(guān)于組織、員工、薪酬等管理方法運用到自身企業(yè)的人力資源管理中，從而希望以此來獲得跨越式的管理效益。當(dāng)然，除了以上提到的這幾家有著優(yōu)秀人力資源管理制度的知名公司外，李寧的人力資源管理制度，也是受到許多HR或者是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注和追隨的。
因此，今天我們就來看看李寧的人力資源管理制度是什么樣的？一起來看看吧。
1.李寧的人力資源管理制度：扁平化管理
為了支持各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的能力提升，在組織管理方面，李寧集團強調(diào)充分授權(quán)與組織扁平化管理。充分授權(quán)，賦予每位管理者決策權(quán)，目的在于提高決策效率，縮短決策時間。另外，為打造一個具有創(chuàng)新意識的企業(yè)和團隊，公司內(nèi)部確定了組織扁平化管理原則，管理層要鼓勵員工勇于嘗試，且要承擔(dān)員工在合理的嘗試過程中犯的錯。
2.李寧的人力資源管理制度：員工管理
目前李寧集團員工近萬人，大部分為門店員工，數(shù)量7000人左右，其余包括零售運營、設(shè)計師、中層和高層管理者在內(nèi)的員工2400人左右。對員工負責(zé)，咋聽起來沒有什么特別的，好像很多的企業(yè)都在宣稱要為員工負責(zé)，然后真正能落實到位的能有幾家呢？
其實，進入李寧官方網(wǎng)站，發(fā)現(xiàn)了一個細節(jié)。它從2006年一直到2018年，每年都會對外公布一份企業(yè)社會責(zé)任報告，也就是我們通常所說的CSR。能做到這一點的國內(nèi)企業(yè)可以說到上是屈指可數(shù)，這足以體現(xiàn)出李寧集團對于企業(yè)社會責(zé)任（CSR）的重視。那這個和對員工負責(zé)有什么關(guān)聯(lián)呢？
熟知CSR的朋友應(yīng)該知道，對員工負責(zé)是企業(yè)的首要的社會責(zé)任，國際上第一個可用于第三方認證的CSR標準——SA8000就是一個用于勞工保護的標準。李寧具體怎么做的呢？
李寧堅持以人為本，遵守國家各項勞動與就業(yè)法規(guī)，努力為員工提供舒適的工作環(huán)境，健康安全的工作環(huán)境。公司的《員工手冊》明確強調(diào)所有候選人必須符合年齡。在簽訂勞動合同之前，應(yīng)聘者必須提供有效身份證件，確保合法就業(yè)。
根據(jù)國家和地方的要求，公司為員工提供了全面的社會保障福利，包括“五險一金”、補充的商業(yè)保險、員工意外險和重疾險，還向員工提供各種交通補貼，節(jié)日津貼、以及結(jié)婚、生日、生育禮物等。李寧為了豐富員工的休閑生活，集團成立了多元化的體育俱樂部，并提供各種健身場所、設(shè)備和運動服，鼓勵員工積極參與到體育鍛煉中。公司會在舉行周年慶典時，將員工和他們的家人一起邀請到辦公園區(qū)進行慶祝，讓他們感受公司的關(guān)懷和溫暖，從而增加了員工的歸屬感，加強了公司和團隊的凝聚力。
此外，李寧定期為員工進行體檢，了解他們的身體狀況，并為他們提供各種健康知識報告、講座、亞健康狀況調(diào)查研究等，而且李寧還在總部公司里安裝了智能室內(nèi)新風(fēng)換氣系統(tǒng)，實時監(jiān)控和調(diào)整空氣質(zhì)量，控制室內(nèi)空氣流動與改善室內(nèi)空氣品質(zhì)質(zhì)量，從而為員工提供一個新鮮和健康的工作環(huán)境。
3.李寧的人力資源管理制度：薪酬管理
李寧對關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和管理崗位的薪酬定位一直在業(yè)界具有競爭力，那些能夠幫助企業(yè)提升組織能力和創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值的員工，薪酬定位的競爭力會超過市場水平，現(xiàn)金薪酬定位達到市場水平的50到75分位。除現(xiàn)金薪酬外，還會再加上上市公司股權(quán)激勵計劃，公司會對高管和核心中層骨干人員進行股權(quán)激勵，激勵管理層全力以赴做好工作，產(chǎn)出業(yè)績。
而且從層級來看，基層員工主要看業(yè)績表現(xiàn)，中層管理崗看職業(yè)發(fā)展，高管要分享公司的發(fā)展和成功（股權(quán)激勵），所以，薪酬定位為職業(yè)發(fā)展、現(xiàn)金薪酬和股權(quán)激勵，并且還會不斷加大基于績效的獎勵。
4.李寧的人力資源管理制度：人才選拔
2004年，李寧在香港上市之后，走上了國際化發(fā)展道理，因此在管理層中引入了大量的空降兵，有香港的，有臺灣的，他們把持了李寧幾乎所有要害的管理部門，并把李寧當(dāng)成了“小白鼠”一樣試驗各種新的管理模式，結(jié)果給李寧造成了極為重大的損失，而且大量的本土優(yōu)秀職工看不到未來的發(fā)展道路，因而流失情況相當(dāng)嚴重。直到2014年，李寧集團的韓國籍CEO金珍君離職，李寧從新回歸公司管理一線，這樣的情況才慢慢得到了扭轉(zhuǎn)。
如今，李寧公司更注重于內(nèi)部培養(yǎng)，雖然是內(nèi)外兼收，但保證超過50%的人才是通過內(nèi)部培養(yǎng)而提拔的。這樣既保證了組織具有活力，也保證了員工工作的積極性和組織的延續(xù)性。而內(nèi)部人才的培養(yǎng)，公司設(shè)置了內(nèi)部人才培養(yǎng)機制，從應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔人才，一部分進入到產(chǎn)品和設(shè)計部門，培養(yǎng)方式為導(dǎo)師制；另一部分是零售運營人才的招聘，培養(yǎng)方式為輪崗制。
5.李寧的人力資源管理制度：培訓(xùn)管理
李寧公司以人才發(fā)展為核心，組織有針對性的知識和技能培訓(xùn)，以滿足業(yè)務(wù)需要和公司的未來發(fā)展。李寧已經(jīng)建立了將培訓(xùn)結(jié)果與獎勵掛鉤的機制，提高了員工參與培訓(xùn)的積極性，促使他們提高自己的能力和知識水平。李寧采取了多種的培訓(xùn)方法，比如內(nèi)部培訓(xùn)課程、海外學(xué)習(xí)、輪崗培訓(xùn)、專項培訓(xùn)等。李寧的培訓(xùn)原則如下：
（1）100%參與：所有成員，從一線的普通員工到管理層，都要積極主動地參與到培訓(xùn)之中，理解培訓(xùn)的重要意義并通過學(xué)習(xí)不斷進步。
（2）以目標導(dǎo)向：培訓(xùn)基于于實際工作的需要
（3）計劃周密：根據(jù)培訓(xùn)需求制訂培訓(xùn)計劃，并按照計劃嚴格執(zhí)行
（4）職業(yè)生涯全覆蓋：培訓(xùn)分為入職培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、調(diào)崗晉升培訓(xùn)
（5）全面化培訓(xùn)：培訓(xùn)內(nèi)容包括基礎(chǔ)培訓(xùn)，素質(zhì)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，培訓(xùn)方式，包括講座，小組討論，實地考察/觀察和培訓(xùn)外包。
由此可見，知名企業(yè)無論是李寧還是騰訊，華為，甚至是阿里巴巴，其實他們的人力資源管理制度相對于其它企業(yè)來講都是比較完善和完整的。畢竟，他們經(jīng)歷了現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的很多時期，發(fā)展速度對于其它中小企業(yè)來講，都是比較超前的；同時他們所掌握的人才資源又是企業(yè)界中相對比較優(yōu)質(zhì)的，因此，他們可以在發(fā)展過程中不斷迭代、嘗試和更加完善。那么，講這些的原因在于，因為每個企業(yè)發(fā)展階段不同，所以中小企業(yè)不必太過于追崇知名企業(yè)的管理方式，畢竟，如果在不同發(fā)展時期運用了不恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞?，那么，很大可能會將原有的人力資源管理秩序打亂，導(dǎo)致運營失調(diào)。
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