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對于虛擬組織，很多人可能還第一次聽，事實上，隨著信息革命的進行，虛擬組織在企業(yè)中的發(fā)展已經(jīng)相當成熟了。到底什么是虛擬組織？虛擬組織的特點又是什么呢？
所謂虛擬組織，即以信息技術(shù)為支撐的人機一體化組織，也就是運用技術(shù)手段把人員、資產(chǎn)、創(chuàng)意動態(tài)地聯(lián)系在一起。通俗地講，虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)、在一定時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。
它在信息充分的時候，通過競爭招標或者自由選擇成為合作伙伴，這樣不僅能夠在各領(lǐng)域中有優(yōu)勢，還能夠整合外部資源，同時節(jié)省成本，來完成單個組織或企業(yè)不能承擔的市場功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。如今國內(nèi)外很多企業(yè)，比如波音、IBM、戴爾、福特、耐克、青啤、海爾等等，都采用了虛擬組織管理。那么虛擬組織是怎么適應(yīng)信息時代呢？或者說如何在信息化時代獲得優(yōu)勢呢？
1、虛擬組織特征
1、靈活性高。虛擬組織的基礎(chǔ)是機會，有了機會后統(tǒng)一各種核心能力，然后分散到實際組織中，再把這些實際組織結(jié)合起來抓住機會，共同發(fā)展。當機會消失后，虛擬組織就會解散，所以虛擬組織可能會存在幾個月，也可能存在幾十年。
比如說背背佳，它是天津一品科技公司在沒有廠房、沒有銷售網(wǎng)絡(luò)的情況下，抓住品牌機會，通過虛擬運作發(fā)展起來的。也就是說，背背佳是通過整合品牌核心能力來運轉(zhuǎn)，但是并沒有一個實實在在你能看到的組織，比如說制作廠房，通常廠房是制造業(yè)的主力。但是背背佳依靠這種方式發(fā)展到了現(xiàn)在。與之相似的還有深圳的意丹奴服飾公司。
2、共享成員的核心能力
虛擬組織最重要的就是共享核心能力和核心資源，就像組成體育運動隊中的全明星隊那樣，集中了各代表隊中最優(yōu)秀的運動員，去應(yīng)付每天的變革所帶來的挑戰(zhàn)，但同時也不會改變運動員的主要生活狀態(tài)。這樣在相同的市場機會下，虛擬組織會優(yōu)于各成員公司，成為最主要的組織。
典型的成功案例就是波音777客機的開發(fā)，為了與歐洲空中客車競爭，美國波音與日本三菱、富士和川倚重工結(jié)成國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同出資，并建立開發(fā)小組。在小組中，某些成員具有互補性核心能力，某些成員具有協(xié)同操作能力，而另一些成員則能提供進入非波音公司市場的途徑。由于核心能力和資源共享，波音777客機成為目前全球最大的雙發(fā)動機寬體客機。
3、相互信任
對于虛擬組織而言，其成功運轉(zhuǎn)依賴于組織成員之間的相互信任。尤其是虛擬組織并不像傳統(tǒng)組織，存在內(nèi)部組織制度和傳統(tǒng)管理方法，而是每個成員都帶有自己的風格，這就很容易帶來協(xié)調(diào)合作過程中的問題。但是這些成員為了能夠取得成功，不得不相互依賴，這種依賴關(guān)系讓成員之間的信任成為必要條件。也就是說，成員之間信任感非常強烈。
此外，有些公司在虛擬組織中擁有非常突出的能力，或者非常出色的資源，并且對其他成員有強烈的影響，這個時候組織協(xié)調(diào)會變得比較容易。比如，耐克公司在設(shè)計和營銷方面有卓越的能力，所以在與亞洲負責生產(chǎn)的合作伙伴形成共同發(fā)展的虛擬組織后，主動擔任其領(lǐng)導(dǎo)的角色，讓組織內(nèi)部的企業(yè)緊密結(jié)合，實施管理和調(diào)控。
4、虛擬運作
虛擬組織的結(jié)構(gòu)非常松散，幾乎沒有控制等級。根據(jù)Sandhoff的觀點，虛擬化一方面可視為工作和組織單位的消失，另一方面又可使組織調(diào)整戰(zhàn)略，演變成動態(tài)的，資源重新配置的企業(yè)。但是一般會把虛擬組織分成四個角色結(jié)構(gòu)，知識團隊，設(shè)計師，經(jīng)紀人和顧客。
知識團隊：由一個高層工作人員和幾個基層工作人員組成，他們掌握了特定技術(shù)領(lǐng)域的知識。
設(shè)計師：處理整合并做出決策的團隊，他們隨著任務(wù)和目標而變化或波動，或者由新產(chǎn)生的群體替代。
經(jīng)紀人：組織的中心，擁有決策權(quán)并擔任組織的CEO。組織成員和客戶都必須信任經(jīng)紀人
顧客：是實現(xiàn)目標所做的決策的一部分，顧客主要與經(jīng)紀人進行溝通。他們可以提供包括設(shè)備、市場及客戶的知識，討論工作的執(zhí)行情況或觀察工作的執(zhí)行等。
虛擬組織的特征和角色結(jié)構(gòu)決定了它的虛擬運作的特性，通過虛擬運作提高自己的競爭力。仍然以耐克為例，20世紀70年代，耐克公司研制出一系列新型跑鞋，銷售勢頭非常好。他們完全有能力建立自己的鞋廠，但卻決定繼續(xù)利用日本廠商的制鞋能力。1972年，他們與日本廠商簽訂了合同，由美國人設(shè)計，而生產(chǎn)則完全交由日本廠家完成。
80年代日本的生產(chǎn)成本迅速升高后，耐克公司開始考慮把生產(chǎn)置于勞動力工資相對水平非常低的國家和地區(qū)。合作對象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到了韓國、中國臺北，進而轉(zhuǎn)移到中國內(nèi)地、印度等勞動力價格更為低廉的發(fā)展中國家。到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。隨著在海外生產(chǎn)基地的不斷“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”，公司的銷售業(yè)績和利潤也節(jié)節(jié)攀升。
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，未來，會有更多的企業(yè)建立屬于自己的虛擬組織，虛擬組織所創(chuàng)造的生產(chǎn)力是不容小覷的，甚至是超過實際組織的。虛擬組織管理也將成為HR和企業(yè)管理層必須攻破的一門課程。其實，最能滿足企業(yè)虛擬組織管理需求的，是人力資源管理系統(tǒng)，人力資源管理系統(tǒng)中的組織管理系統(tǒng)管理虛擬組織是毫無壓力的。有興趣的企業(yè)可以深入了解一下。
