戰(zhàn)略方向定了，人才就是決定因素。HR在人才管理體系，主要管理兩個(gè)方面，人才隊(duì)伍的整體規(guī)劃和人才管理的三條主線。

人才規(guī)劃怎么做？要從七個(gè)方面來(lái)開(kāi)展，分別是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略梳理、現(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)、人員需求預(yù)測(cè)、人員供給預(yù)測(cè)、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行規(guī)劃并實(shí)施監(jiān)控、評(píng)估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

人才管理三條主線是什么？人才供應(yīng)鏈、人才發(fā)展鏈和人才服務(wù)鏈。在企業(yè)整體人才規(guī)劃完成之后，企業(yè)整體的人才觀和人力資源的使命、愿景得到了明確，人才隊(duì)伍的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)也明晰，人才管理的主線就要圍繞人才的“價(jià)值投入、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值保障”來(lái)開(kāi)展，日常工作就是三條主線“人才供應(yīng)鏈、人才發(fā)展鏈、人才服務(wù)鏈”。

人才規(guī)劃七步法

人才規(guī)劃其實(shí)就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)訴求出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)有人才盤(pán)點(diǎn)，提出基于業(yè)務(wù)的人員需求預(yù)測(cè)，在人員供給預(yù)測(cè)的背景下，確定人才數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的過(guò)程。

用通俗的話來(lái)講，人才規(guī)劃就是。

白話版人才規(guī)劃：

很多企業(yè)做不好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是因?yàn)闆](méi)有真正的理解業(yè)務(wù)，不知道業(yè)務(wù)是如何運(yùn)作的，自然也不懂如何配置“人力資源”。

華為在開(kāi)展年度戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，不單單明確三年期和一年期戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)進(jìn)行細(xì)化和分解，保障戰(zhàn)略的有效落地。在戰(zhàn)略計(jì)劃層面，華為將公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，分解為各專(zhuān)業(yè)條線的子戰(zhàn)略規(guī)劃，包括市場(chǎng)子戰(zhàn)略、客戶(hù)子戰(zhàn)略、技術(shù)子戰(zhàn)略、投資子戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈子戰(zhàn)略、渠道子戰(zhàn)略、品牌子戰(zhàn)略、組織子戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)子戰(zhàn)略等不同維度。有了各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的子戰(zhàn)略，做事需要人，自然就能推演出人力資源子戰(zhàn)略。

為了保障人力資源子戰(zhàn)略的落地，華為將整體戰(zhàn)略細(xì)化為工作計(jì)劃，并明確日常工作所需要的人員配套。經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的分解之后，要干的事情明確了，配多少人，什么水平的人，自然也就明確了。

梳理清楚經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略后，就有了人員需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)。還要做好現(xiàn)有人員的盤(pán)點(diǎn)，人員供給預(yù)測(cè)才能清晰明確。需求側(cè)和供給側(cè)都明確了，兩者之間的差距，就是人力資源規(guī)劃落地的方向。

盤(pán)點(diǎn)主要盤(pán)點(diǎn)什么？從人的角度來(lái)看，員工的個(gè)人基本信息、工作履歷、工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、任期記錄、選拔記錄、職種序列、任職資格評(píng)審記錄、培養(yǎng)記錄、總量結(jié)構(gòu)分析、薪酬記錄和流動(dòng)記錄等。

企業(yè)盤(pán)點(diǎn)時(shí)，還可以從崗位的角度來(lái)看，同一類(lèi)崗位的員工數(shù)量、能力分布、任職等級(jí)結(jié)構(gòu)、崗位勝任度、崗位繼任計(jì)劃等因素。

當(dāng)然，也有企業(yè)基于職類(lèi)職種進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)不同序列的總量、結(jié)構(gòu)、密度和板凳厚度。

總之，盤(pán)點(diǎn)可粗可細(xì)，關(guān)鍵要和企業(yè)的發(fā)展階段和管理精細(xì)程度相關(guān)。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略梳理完成后，即可開(kāi)展人員需求預(yù)測(cè)。需求預(yù)測(cè)主要預(yù)測(cè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要的人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量。

預(yù)測(cè)時(shí)，要綜合考慮以下因素。

當(dāng)然，如果企業(yè)管理水平無(wú)法實(shí)現(xiàn)以上需求預(yù)測(cè)，可以從市場(chǎng)端進(jìn)行需求分析，通過(guò)財(cái)務(wù)比率、業(yè)務(wù)模式、角色與能力要求、工作設(shè)計(jì)、管理模式設(shè)計(jì)、人均效能等維度進(jìn)行系統(tǒng)分析。

利用人均效能來(lái)預(yù)測(cè)人數(shù)是比較常見(jiàn)的做法，其基本原理是根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，結(jié)合人均效能，如人均營(yíng)收、人均利潤(rùn)來(lái)預(yù)測(cè)人數(shù)。根據(jù)所選取財(cái)務(wù)比率的不同，包括以下幾種方式。

基于利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)：人員總數(shù)=利潤(rùn)目標(biāo)/人均利潤(rùn)目標(biāo)。

基于業(yè)務(wù)模式及所需人員角色進(jìn)行預(yù)測(cè)用人需求進(jìn)行建模并預(yù)測(cè)總量。其原理是對(duì)企業(yè)的各類(lèi)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行抽絲剝繭，提煉出業(yè)務(wù)核心流程，根據(jù)既往經(jīng)驗(yàn)明確不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所需關(guān)鍵人員角色與配置需要，進(jìn)而以關(guān)鍵角色為標(biāo)桿配置其他人員的方式。

基于工作分析則利用定額定員法進(jìn)行預(yù)測(cè)，以工作驅(qū)動(dòng)確定人力資源數(shù)量。

對(duì)管理人員、職能人員通常采取比例法預(yù)測(cè)其數(shù)量。

人員供給主要包括內(nèi)部供給和外部供給兩個(gè)維度。

內(nèi)部供給的分析維度包括：人才崗位適配分析表、人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告、后備人才隊(duì)伍報(bào)告、內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)報(bào)告、不同模塊人才使用效能分析報(bào)告、不同模塊人才密度分析等。

外部供給預(yù)測(cè)，可宏觀可微觀。一般企業(yè)進(jìn)行供給預(yù)測(cè)時(shí)，主要考慮微觀即可，通過(guò)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)人才稀缺度、企業(yè)吸引力等維度即可判斷大致的人員供給預(yù)測(cè)。

相信經(jīng)過(guò)以上步驟，企業(yè)的“用人邏輯”就會(huì)涌現(xiàn)出來(lái)，通過(guò)將前幾個(gè)部分進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，從戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵崗位定義及規(guī)劃、人才工作計(jì)劃等維度梳理，即可得到整體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

當(dāng)然，完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，不單單包括基于差距分析的人才隊(duì)伍規(guī)劃，還應(yīng)該包括如何實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的具體措施，如招聘計(jì)劃、培養(yǎng)計(jì)劃等。同時(shí)，還要明確所需要的資源和權(quán)限，以保證工作的有效落地。

通過(guò)PDCA的循環(huán)，保障人才規(guī)劃的有效落地。

定期審視人才規(guī)劃的有效性，評(píng)估工作中的不足之處和改進(jìn)之處。

簡(jiǎn)言之，人力資源規(guī)劃邏輯如下。

我的目標(biāo)是什么？我怎么干事能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

人才供應(yīng)鏈

源源不斷打造人才梯隊(duì)

人才預(yù)測(cè)和規(guī)劃是前提，更重要的是確保源源不斷的符合業(yè)務(wù)需要的人才供應(yīng)，解決人才供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)人才與組織共同發(fā)展。

人才供應(yīng)體系解決人才供應(yīng)與培養(yǎng)的問(wèn)題，即戰(zhàn)略需要什么樣的人才，人才從哪里來(lái)？人才供應(yīng)鏈銜接人才規(guī)劃和人才盤(pán)點(diǎn)，是人才工作中不可或缺的一環(huán)。

如果我們把企業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)做一條人才價(jià)值鏈，輸入端，是企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)訴求，輸出端是優(yōu)秀人才、組織能力和企業(yè)績(jī)效。過(guò)程端，就是人才規(guī)劃、人才盤(pán)點(diǎn)、人才供應(yīng)的持續(xù)循環(huán)。

人才規(guī)劃我們前文已經(jīng)講過(guò)具體的操作方法，來(lái)看看華為是如何做人力資源規(guī)劃的。

華為人力資源規(guī)劃操作手冊(cè)：

通過(guò)建立人才供應(yīng)鏈，可以承載企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)整體人才、戰(zhàn)略性人才及時(shí)供應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)。

要建立人才檔案，實(shí)現(xiàn)人才全過(guò)程留痕管理，增強(qiáng)管理針對(duì)性，提高效率。人才檔案一般包括如下信息。

基本信息：姓名、性別、出生年月、籍貫、民族、政治面貌、家庭住址、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、畢業(yè)院校、專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)等基本信息；

有了人才檔案，加上崗位職責(zé)、任職資格、素質(zhì)模型等基礎(chǔ)，就可以開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)。人才盤(pán)點(diǎn)一般包括五個(gè)步驟。

定義關(guān)鍵崗位：用要素比較法，對(duì)崗位進(jìn)行對(duì)比，一般采取的要素是戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度、外部稀缺性、內(nèi)部?jī)?chǔ)備性和外部招聘成本4個(gè)要素評(píng)比。

有了規(guī)劃，也有了盤(pán)點(diǎn)，內(nèi)部人才的差值就明顯體現(xiàn)出來(lái)。人才供應(yīng)鏈主要解決人才從哪里來(lái)的問(wèn)題。

人才從哪里來(lái)？來(lái)自于兩個(gè)方面，一個(gè)是內(nèi)部人才供應(yīng)，一個(gè)是外部人才供應(yīng)。

內(nèi)部人才供應(yīng)包括內(nèi)部人才梯隊(duì)和內(nèi)部人才市場(chǎng)。

內(nèi)部人才梯隊(duì)：每家企業(yè)都應(yīng)該建立起人才梯隊(duì)，根據(jù)職級(jí)、薪級(jí)和任職資格等級(jí)進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)分布，高層級(jí)人才梯隊(duì)出現(xiàn)缺口時(shí)，優(yōu)先從低層級(jí)向上候補(bǔ)。

外部人才供應(yīng)包括學(xué)生兵和成熟人才。學(xué)生兵要明確人才標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)院校和薪酬策略，鼓勵(lì)儲(chǔ)備式甚至掠奪式人才策略，從學(xué)生開(kāi)始培養(yǎng)人才，雖然苦些累些，但也是真正好用的人才。

成熟人才的供應(yīng)鏈要關(guān)注人才標(biāo)準(zhǔn)、渠道和招聘等問(wèn)題，不一一贅述。

有了人才供應(yīng)鏈，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人才梯隊(duì)，通過(guò)“流水線工程”將人才源源不斷輸送至各工作模塊。

人才發(fā)展鏈

人才組織同發(fā)展

人才供應(yīng)鏈只解決了“量”的問(wèn)題，“質(zhì)”的提升也是需要關(guān)注的重心。當(dāng)然，單純依靠人才自發(fā)自主的學(xué)習(xí)，可能無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)成長(zhǎng)的人才訴求，所以還需要構(gòu)建人才組織同發(fā)展的管理體系，用組織需求，推動(dòng)人才成長(zhǎng)，用能力成長(zhǎng)，換發(fā)展空間和薪酬回報(bào)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

人才發(fā)展鏈主要的目的是把戰(zhàn)略目標(biāo)和人才發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)人才“自利”，實(shí)現(xiàn)“利他”企業(yè)，讓人才的發(fā)展符合企業(yè)的訴求，讓企業(yè)的發(fā)展借助人才的力量。

人才發(fā)展鏈包括員工發(fā)展與任職資格體系構(gòu)建、人才培養(yǎng)體系、人才發(fā)展體系、企業(yè)大學(xué)等四個(gè)方面。

任職資格管理體系，既是員工職業(yè)化的基礎(chǔ)，也是員工發(fā)展通道的載體，通道就是職類(lèi)職種的劃分，基于同類(lèi)型、同職責(zé)、同能力要求的崗位，打破部門(mén)界限，確定任職資格管理體系。

企業(yè)在構(gòu)建任職資格管理體系時(shí)，一般要經(jīng)歷以下四個(gè)步驟。

定通道：根據(jù)職類(lèi)職種的劃分，每個(gè)職種都是一條員工發(fā)展通道。職業(yè)發(fā)展通道一般包括單通道、雙通道、多通道三種方式，單通道主要指管理通道，雙通道則是M通道和P通道，在管理通道之外，增加專(zhuān)業(yè)通道，多通道，可以增加技能通道，也可以增加操作通道，還可以增加T通道（天才通道）。

人才培養(yǎng)有十多種方式，培養(yǎng)知識(shí)的，有培訓(xùn)、自學(xué)、學(xué)歷教育、進(jìn)修、小組學(xué)習(xí)、考察學(xué)習(xí)等；培養(yǎng)行為的，有培訓(xùn)、崗位實(shí)踐、教練等；培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)的，有輪崗、項(xiàng)目工作、行動(dòng)學(xué)習(xí)、教練等。最常用的四種方式為課程學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制和輪崗。

課程學(xué)習(xí)：包括線上和線下多種方式，可以有效提升員工專(zhuān)業(yè)能力，彌補(bǔ)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能層面的不足，提升日常專(zhuān)業(yè)化問(wèn)題解決能力。

人才發(fā)展全景圖將所有崗位納為一個(gè)整體，可以有效統(tǒng)籌公司層面的人才發(fā)展與培養(yǎng)工作。對(duì)于員工而言，人才發(fā)展全景圖明確了發(fā)展方向，對(duì)新進(jìn)入、成熟期、發(fā)展期等職業(yè)發(fā)展階段給予了指導(dǎo)原則，對(duì)員工職業(yè)進(jìn)行了全生命周期的管理。

好的人才發(fā)展體系，可以解決內(nèi)部關(guān)鍵崗位人才來(lái)源問(wèn)題，便于公司培養(yǎng)內(nèi)部人才隊(duì)伍，減少空降部隊(duì)，保持組織凝聚力和價(jià)值一致性。好的人才發(fā)展體系，還可以解決公司現(xiàn)有崗位人才的發(fā)展方向，為周期性人才培養(yǎng)方案提供依據(jù)。

人才發(fā)展有幾種典型場(chǎng)景：一個(gè)崗位晉升多個(gè)崗位、同一層次崗位可晉升為上一層次某個(gè)崗位、多個(gè)崗位晉升一個(gè)崗位、同一崗位可晉升為上一層次任何一個(gè)崗位、崗位之間可以互相輪崗。

除了崗位輪換和正常晉升外，人才發(fā)展全景圖，還要給予破格晉升通道，鼓勵(lì)提拔優(yōu)秀骨干。

有條件的企業(yè)都在構(gòu)建自己的企業(yè)大學(xué)，一般企業(yè)大家包括管理學(xué)院和專(zhuān)業(yè)學(xué)院。管理學(xué)院還包括干部學(xué)院和通用管理學(xué)院。

以華夏幸福大學(xué)為例，以使命愿景核心價(jià)值觀為根基，構(gòu)建了“1-2-3-8”企業(yè)大學(xué)體系。

領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，專(zhuān)注于培養(yǎng)公司各級(jí)干部，開(kāi)設(shè)了10余門(mén)針對(duì)不同層級(jí)管理干部的領(lǐng)導(dǎo)力課程，同時(shí)根據(jù)人才戰(zhàn)略和組織發(fā)展需求，實(shí)施“艦長(zhǎng)訓(xùn)練營(yíng)”、“班子工作營(yíng)”、“經(jīng)理人培訓(xùn)營(yíng)”與“高潛訓(xùn)練營(yíng)”等管理干部培養(yǎng)項(xiàng)目。

專(zhuān)業(yè)力學(xué)院秉承“專(zhuān)家培養(yǎng)專(zhuān)家；博采眾長(zhǎng)，華夏為主；聚焦產(chǎn)業(yè)與城市發(fā)展”的三大核心理念，設(shè)置六大學(xué)院，分別為：產(chǎn)業(yè)新城學(xué)院、產(chǎn)業(yè)發(fā)展學(xué)院、地產(chǎn)學(xué)院、人力學(xué)院、財(cái)力學(xué)院和運(yùn)營(yíng)學(xué)院。

通用入模學(xué)院，關(guān)注員工成長(zhǎng)和新人融入。目前針對(duì)校招常青藤、社招新員工及全體員工，學(xué)院的培養(yǎng)方式，包括揚(yáng)帆訓(xùn)練營(yíng)、啟航訓(xùn)練營(yíng)、常青藤成長(zhǎng)社區(qū)、幸福齊步走、社招新員工入職培訓(xùn)、通用課程體系等，為公司發(fā)展提供文化基礎(chǔ)和技能保障。

作為成熟型管理模塊，企業(yè)大學(xué)的框架體系，可以參考先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，拿來(lái)就用。

人才服務(wù)鏈

“人才客戶(hù)化”服務(wù)體系建設(shè)

“人才客戶(hù)化”不應(yīng)成為一句口號(hào)。要想踐行“人才客戶(hù)化”理念，除了在機(jī)制層面思考人才的核心訴求外，還要構(gòu)建內(nèi)部人才服務(wù)體系。

人才服務(wù)鏈，主要通過(guò)設(shè)立共享服務(wù)中心來(lái)提升員工的人力資源服務(wù)水平及效率。共享服務(wù)是將人力資源管理中的事務(wù)性、流程性、服務(wù)性工作集約處理，通過(guò)信息化、外委的方式，提升效率，同時(shí)提升人才服務(wù)水平。

人才服務(wù)體系包括共享服務(wù)平臺(tái)和服務(wù)交付端兩大體系。貢獻(xiàn)服務(wù)平臺(tái)即我們通常所講的“SSC”，交付端，可以分為服務(wù)員工、服務(wù)HR、服務(wù)管理者三個(gè)模塊。

服務(wù)員工：為員工提供社保、公積金、培訓(xùn)、個(gè)性化福利、實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)等各類(lèi)人力資源服務(wù)；

騰訊更進(jìn)一步，將SSC進(jìn)化為SDC，通過(guò)新組織、新屬性、新模式、新工具、新能力。對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)共性需求進(jìn)行整合，依托產(chǎn)品化、體系化、信息化的共享交付平臺(tái)，為業(yè)務(wù)、員工和HR伙伴提供超出預(yù)期的一站式整體解決方案。

以上是在人才維度，HR應(yīng)該關(guān)注的人才規(guī)劃和三條主線,好的TD應(yīng)該成為人力資源體系的規(guī)劃師和架構(gòu)師，通過(guò)規(guī)劃的規(guī)劃，形成人力資源管理和人才管理體系的頂層思考和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，指明方向，就是人才發(fā)展最大的價(jià)值。