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OKR（Objectives and Key Results）考核原理是一種目標管理方法，它能夠幫助企業(yè)和團隊制定明確的目標，并衡量實現(xiàn)目標的進展情況。OKR考核原理的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.明確目標：OKR考核原理通過制定具體的目標，幫助員工明確工作重點和任務，提高工作效率。
2.激勵員工：OKR考核原理通過設定有挑戰(zhàn)性的目標，激勵員工不斷進步和超越自我。
3.提高團隊協(xié)作：OKR考核原理通過讓團隊成員共同制定目標，增強團隊協(xié)作和溝通。
4.迅速適應變化：OKR考核原理通過不斷調(diào)整目標和重點，幫助企業(yè)和團隊迅速適應變化的市場環(huán)境。
一、OKR真的很“壞”嗎？
雖然網(wǎng)上有對OKR不友好的聲音，但也有一些顯得更理性的言論。
“用啥都有人吐槽，綜合看，還是OKR更靠譜一些?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> “OKR比KPI好的地方是，大家做事情更有目標感了，不會因為一個簡單的數(shù)字指標去不擇手段?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> “KPI純結(jié)果導向，OKR是明確目標，關(guān)注過程中的key results，更強調(diào)員工個體的創(chuàng)造性?！?/em>
其實冷靜來看，目前網(wǎng)上盛行的對OKR的抱怨，一方面是主管個人管理能力的缺失，錯誤使用OKR導致；
比如上下級溝通不充分、目標設定不合理，依然按照績效考核的邏輯在管理。
另一方面，OKR畢竟還是為了公司目標的達成，并不是為了員工利益服務的；
正像我們總會覺得自己工資低、受資本家壓榨一樣，一部分抱怨不可避免。
或許不同公司有不同的發(fā)展階段，也有不同的管理風格，不一定完全適合使用OKR；或許幾年之后，OKR也會過時。
但OKR所蘊含的幾個管理理念，無疑是企業(yè)管理模式上的進步，工具可以快速更迭，但核心理念需要傳承發(fā)展。
二、OKR的幾個理念，
確是管理的進步
1、關(guān)注長期目標
OKR是從CEO和高管團隊開始，明確公司的OKR，也就是組織希望在未來一個季度精力聚焦在什么方向。
然后，每個主管可以問自己，我的團隊能做些什么來幫助公司實現(xiàn)OKR？
在公司的不同層級上重復此過程，直到可以設置員工的OKR為止。通過OKR的聯(lián)結(jié)，可以確保每個人都在努力實現(xiàn)共同的價值和目標。
2、激發(fā)自主性
有了OKR，主管和團隊成員就明確了要實現(xiàn)什么，而具體如何實現(xiàn)這一目標取決于各個團隊成員。
這將充分激發(fā)員工的主動性和積極性。
3、注重溝通與共創(chuàng)
給到員工自主性的同時，主管也應參與整個過程。
如果團隊成員沒有收到及時的糾偏、指導或反饋，OKR流程就走偏了。
OKR重點是，通過定期進行一對一的溝通，明確了目標和期望，討論進度與困難，共同創(chuàng)造更多的解決方案和措施。
4、公開透明
當只有你一個人知道目標的時候，目標很容易被忘記。但是當有其他人（有時成百上千人）知道你的目標時，你的目標就成為一種承諾，進而激發(fā)責任感，促進了自我管理。
這種信息的透明，對跨部門協(xié)同也有非常大的促進作用。
三、HR如何實施OKR管理？
由于OKR與績效管理的緊密關(guān)系，HR必然要卷入其中，而且有著讓OKR制度成功落地、良好運作的責任。
那么HR要如何開啟這個棘手的工具呢？
以下是一些HR可以參考的指南：
1、與CEO和高管團隊一起創(chuàng)建OKR。
這樣做的主要目的是為了可以成功實現(xiàn)OKR。各層級主管做出承諾及行動是成功實施OKR的一個關(guān)鍵因素。
重要的是，你需要清楚地說明使用OKR的最終目標是什么。
2、找到你的支持者。
讓CEO和高管團隊在1-2個季度內(nèi)練習OKR是一個很好的開始，這一過程通常是由CEO帶頭。下一步就是找到你的支持者。
這個支持者一定要是高管團隊成員，不管是哪個部門/團隊，他們能夠?qū)KR運用體現(xiàn)到其本質(zhì)目的上，并可以成為組織其他人的導師。
這些是其他人在努力想出自己的OKR時會接觸到的人。你也想從支持者中拿到反饋，因為他們在1-2個季度的時間里和團隊一起執(zhí)行了OKR，他們會給你提供你可能看不到的洞察。
3、超越實施本身的計劃。
許多組織未能實施OKR，因為它們只注重于培訓組織如何制定正確的目標和關(guān)鍵成果。對于許多組織來說，缺少的是圍繞OKR的規(guī)劃框架。
OKR不是一次性的事件，你需要在你的組織中創(chuàng)建一個強大的流程，讓人們在這里生活和呼吸OKR。
關(guān)于設定多少個目標，多久檢查一次目標的規(guī)則，期望哪些類型的狀態(tài)更新，如何在本季度結(jié)束時關(guān)閉目標。這些，都是在你考慮實施所需要計劃的。
4、OKR要幫助主管取得成功。
通常，當涉及到推出OKR時，阻礙發(fā)生在管理層。
當涉及到OKR時，主管是非常關(guān)鍵。你需要他們從他們的團隊成員那里得到正確的更新，這樣，他們就可以反過來更新領(lǐng)導團隊在部門/團隊層面上的表現(xiàn)。
當談到OKR時，許多HR犯了一錯誤：
沒有明確的闡述OKR在管理過程中的作用，這是把它當做一個培訓任務去執(zhí)行。
主管們只是被介紹了正確的OKR概念，然后就期望能把這種方法應用在他們的團隊中使用。
我們需要花時間培訓主管們?nèi)绾螏椭麄兂蔀楦玫慕叹?，以及如何最好地將OKR整合到他們的團隊流程中，比如日常業(yè)務計劃或每周周會。
5、將OKR發(fā)展成公司日常管理機制，確保OKR的進展不只是在本季度末討論。
鼓勵你的CEO和高管團隊每周花5分鐘介紹公司的最新信息。
與你的IT團隊合作，在辦公室的屏幕和展板上展示整個公司的OKR，當團隊和團隊成員達到他們的目標時，實施慶?；顒?。
OKR需要成為你們企業(yè)文化的一部分。
團隊成員不應將OKR視為他們的待辦事項中的另一件事，更新他們的目標應該成為他們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> HR要確保新員工在OKR方面得到適當?shù)呐嘤?，還為團隊成員提供學習資源。
結(jié)語
OKR以公司長期目標為導向，結(jié)果與過程并重，強調(diào)員工個體的自主創(chuàng)造性，確實是管理上的進步。
但任何事情都有兩面性。德魯克有一句名言：
有些人行動不便，活動空間非常小，反而做了很多事情；
大多數(shù)人行動方便，滿世界跑，但一年下來干成的事情實際上非常少。
對于OKR，如何去平衡，需要主管和員工對OKR有更充分的理解，需要企業(yè)文化的統(tǒng)一。
我們相信“效果為王”，期待有更多企業(yè)能夠認同OKR的價值并讓它在實踐中開花結(jié)果。
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