相信大多數(shù)企業(yè)管理者以及HR們都對(duì)Google特別熟悉，畢竟它是除了百度之外，更受國內(nèi)職工們喜歡的搜索引擎了。Google作為全球非常成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，一直也是很多企業(yè)學(xué)習(xí)、研究和模仿的標(biāo)桿。那么，就是這樣一家大型的、跨國的以知識(shí)型員工為主的企業(yè)究竟是如何成為全球首屈一指的最佳雇主的呢？原因可能有很多，而其中之一就在于它的人力資源管理體系卓有成效，特別是在績效管理制度方面。下面我們就來看看Google績效管理制度究竟有什么是值得HR學(xué)習(xí)的。

1.Google績效管理制度之業(yè)績考核

Google的業(yè)績考核作為一個(gè)連續(xù)的、周期性的過程是由五個(gè)重要部分所構(gòu)成，它們分別是目標(biāo)設(shè)定、自我評(píng)估、同事評(píng)估、校準(zhǔn)會(huì)議、績效面談。五個(gè)部分之間存在著密切聯(lián)系，其中任何一環(huán)節(jié)在執(zhí)行上出現(xiàn)問題都會(huì)對(duì)整個(gè)業(yè)績考核體系帶來負(fù)面的影響。

（1）目標(biāo)設(shè)定

Google的目標(biāo)設(shè)定有著自己的特色，那就是大名鼎鼎、如雷貫耳的目標(biāo)設(shè)定OKR。OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果，是一種精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全數(shù)值化的內(nèi)部目標(biāo)考核方法。它能夠?qū)⒛繕?biāo)由上而下貫穿到基層。OKR的思路源自于德魯克的目標(biāo)管理。在Google成立不到一年的時(shí)間，Google的董事、投資者約翰·都爾(John Doerr)把這套流程帶給了Google，并一直沿用至今。Google目標(biāo)設(shè)定OKR的執(zhí)行程序包含有：設(shè)定目標(biāo)、形成目標(biāo)系統(tǒng)、考核打分、評(píng)分公開的流程。Google的目標(biāo)設(shè)定需要公司所有員工參與，彼此之間要相互支持，相互配合。目標(biāo)要有年度OKR，也有季度OKR。季度OKR一旦確定就不會(huì)輕易改變，年度OKR統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，可以在財(cái)經(jīng)年度過程中進(jìn)行調(diào)整。

①全員設(shè)定。公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開始設(shè)定自己的年度目標(biāo)和季度目標(biāo)；

②從上至下。目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是總部、公司高層、團(tuán)隊(duì)到個(gè)人。因?yàn)閭€(gè)人想做什么和管理者想讓他做什么一般來說是不會(huì)完全相同的，員工可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至?xí)兂晒窘窈蟾淖兊陌l(fā)展方向；

③目標(biāo)共識(shí)。目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)，沒有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。在目標(biāo)設(shè)定OKR的時(shí)候，員工跟經(jīng)理之間是一個(gè)雙向溝通的過程，經(jīng)理不能命令員工，員工也可以提建議；

④目標(biāo)具體可衡量。目標(biāo)設(shè)定最基本的原則，就是SMART原則，不管做KPI、MBU還是OKR也好，都是遵循該原則。比如，不能籠統(tǒng)說想要網(wǎng)站做得更好，而是要提出“讓網(wǎng)站速度加快30%”之類的具體目標(biāo)。

⑤有野心的目標(biāo)。OKR的精髓就是鼓勵(lì)員工突破自己的能力，很都容易就能達(dá)到的目標(biāo)就不要寫了，需要跳起來才能實(shí)現(xiàn)的O（objective），才是合格的O。

⑥一個(gè)季度最多設(shè)定3個(gè)左右的O，目標(biāo)太多會(huì)令人焦頭爛額。每個(gè)O下面設(shè)定KR的指標(biāo)也最好別拆過4個(gè)。

（2）OKR打分

每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的OKR，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給自己的OKR打分。OKR打分跟最后年度的績效等級(jí)沒有直接關(guān)系，另外OKR的打分也不跟獎(jiǎng)金掛鉤、不跟年薪掛鉤、不跟很多的考核福利掛鉤。這個(gè)打分其實(shí)是讓經(jīng)理更清楚的員工的工作能力，以及工作的一個(gè)狀態(tài)。真正的績效評(píng)估會(huì)在每半年公司會(huì)對(duì)全體員工進(jìn)行一次，主要是 review（復(fù)核）員工過去半年的業(yè)績，并根據(jù)評(píng)估的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級(jí)）和薪酬。

GoogleOKR打分一般來說，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6～0.7是比較合理的。如果0.4以下，說明你不及格還需要努力。如果你的得了一分，也就是你的目標(biāo)是百分之百完成的話，Google反而會(huì)認(rèn)為你的目標(biāo)定的太容易、太低了，經(jīng)理會(huì)里質(zhì)疑你。

（3）員工自我評(píng)估

員工自我評(píng)估也就是員工自己對(duì)自己的績效表現(xiàn)進(jìn)行估算。如果員工理解了他們被期望達(dá)到的績效水平以及用來考核他的績效標(biāo)準(zhǔn)，他們就有可能對(duì)自己做出最準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。自我評(píng)估有利于員工反思自己的績效表現(xiàn)，使員工更好地認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而提高員工的自我管理、自我改進(jìn)、自我提高的能力。

（4）同事評(píng)估

同事評(píng)估，即與被考評(píng)者一起工作的同事對(duì)其進(jìn)行考評(píng)。使用這種考評(píng)方法的前提是被考評(píng)者所在的部門或團(tuán)隊(duì)保持了一定時(shí)期的人事穩(wěn)定，而且成員完成了需要相互影響的任務(wù)。在不同的企業(yè)，同事之間的合作關(guān)系也有所不同。若合作形式是項(xiàng)目小組，其中一名成員做事拖沓，就會(huì)打亂其他人的時(shí)間安排，導(dǎo)致小組整體績效下降。這種情況下，同事考評(píng)對(duì)揭露問題、鞭策落后起著積極作用。

（5）績效校準(zhǔn)會(huì)議

Google現(xiàn)在用的績效考評(píng)體系等級(jí)是五級(jí)考評(píng)，從低級(jí)到高級(jí)依次是：需要改進(jìn)、一貫符合預(yù)期、超過預(yù)期、超過預(yù)期很多、杰出。Google的五級(jí)考評(píng)并非真正意義上的強(qiáng)制分布，它的考評(píng)等級(jí)最低檔是需要改進(jìn)，其余四個(gè)檔次都是表現(xiàn)比較好的?？荚u(píng)體系主要傾向于激勵(lì)、鼓勵(lì)員工。

當(dāng)經(jīng)理對(duì)員工的五級(jí)評(píng)估確定之后，每個(gè)經(jīng)理需要把自己考核的結(jié)果，送到一個(gè)會(huì)議上，這個(gè)會(huì)議叫校準(zhǔn)會(huì)議。Google績效校準(zhǔn)會(huì)議通常是幾個(gè)經(jīng)理坐在一起，向老板進(jìn)行闡述給員工不同評(píng)估等級(jí)的原因，員工杰出的地方是哪里、優(yōu)秀的事情有哪些。假設(shè)A經(jīng)理對(duì)下屬某員工的評(píng)估等級(jí)進(jìn)行闡述后，B經(jīng)理或其他經(jīng)理需要給反饋，表明同意與否的觀點(diǎn)并說明理由。作為經(jīng)理不僅需要向上司也需要向他同級(jí)的經(jīng)理說明他對(duì)員工評(píng)估的準(zhǔn)確度。通過績效校準(zhǔn)會(huì)議，確保所有經(jīng)理打的分?jǐn)?shù)都進(jìn)行了一個(gè)橫向的比較，從而做到公平公正。不過這里HR需要注意：在績效校準(zhǔn)會(huì)議前，經(jīng)理需要注意自己對(duì)員工的績效評(píng)估結(jié)果是否考慮周詳。經(jīng)理在評(píng)估員工的時(shí)候，謹(jǐn)記下面七種經(jīng)常易犯的錯(cuò)誤，盡量去避免這些偏差。

以偏概全，不能因?yàn)閱T工一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就認(rèn)為員工表現(xiàn)是非常好的。
②邏輯偏差，不能因?yàn)樗蠥能力，你就推斷他肯定有B能力。

③不要因?yàn)槟阕罱鼘?duì)某個(gè)員工印象比較好，所以你給他的打分就比較高。

④對(duì)待員工過于嚴(yán)苛。認(rèn)為每個(gè)員工跟自己比，都表現(xiàn)比較差，所以打的分?jǐn)?shù)都是不合格的

⑤對(duì)待員工過于寬松。認(rèn)為所有的員工工作這么辛苦，算了，我給大家都打一個(gè)高分吧。

⑥對(duì)待員工采用中庸之法。經(jīng)理善于做老好人，他會(huì)說，算了我給每個(gè)人都打個(gè)合格吧。

（6）績效面談

績效校準(zhǔn)會(huì)議結(jié)束之后，在公司層面，意味著公司審核批準(zhǔn)了每個(gè)員工的考核結(jié)果，接下來的事情是經(jīng)理要把考核結(jié)果跟員工進(jìn)行面談。在Google績效面談中分為兩次面談，第一次是績效結(jié)果面談，側(cè)重員工的職業(yè)發(fā)展；第二次是加薪和晉級(jí)面談。因?yàn)樵贕oogle公司看來一個(gè)過于關(guān)注薪資和晉升的員工，未必是個(gè)好員工，所以他們把這兩個(gè)分開來談。兩次面談時(shí)間間隔為一個(gè)月左右。

為了保證績效面談?dòng)行?，Google通常會(huì)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，告訴經(jīng)理應(yīng)該怎么談，談?wù)摰闹黝}是什么，怎樣才能更和諧的溝通，如何改進(jìn)績效計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。而在績效面談之前，經(jīng)理需要做好以下四個(gè)方面的準(zhǔn)備：

①明確面談目的。第一次面談的目的是為了提高員工的工作績效，讓員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和需要改善的地方；第二次是關(guān)于加薪和晉級(jí)的面談。不要把倆者混在一起來交談；

②明確談話結(jié)構(gòu)。整個(gè)談話的過程，應(yīng)先談什么，再談什么。比如說先讓員工回顧他的一個(gè)整年的業(yè)績，第二肯定要告訴他考核的結(jié)果，第三你可能表揚(yáng)他哪些地方做的比較好，第四你要提出他需要改善的地方，第五我們可能要談一些發(fā)展計(jì)劃。經(jīng)理在面談過程需要非常清晰、有條理的傳達(dá)給員工，也可以在面談前把要表達(dá)的內(nèi)容列成一張表；

③收集和整理有關(guān)績效的各種真實(shí)信息與事實(shí)。經(jīng)理在績效面談前，要做好充分的準(zhǔn)備，包含績效評(píng)價(jià)表格、工作日常情況記錄和總結(jié)、該評(píng)價(jià)周期的績效計(jì)劃和員工績效評(píng)價(jià)的基本結(jié)果以及員工的基本信息。在面談過程中，所有的績效評(píng)價(jià)結(jié)果都應(yīng)用事實(shí)、數(shù)據(jù)來說，要以事實(shí)為依據(jù)，而不是憑主觀印象；

④學(xué)會(huì)提問，鼓勵(lì)隊(duì)員敞開心扉。在面談過程中，經(jīng)理要掌握一定的面談，要把更多的時(shí)間留給員工，讓員工敞開心扉，談一談他的困惑，談一談他需要幫助的地方。經(jīng)理說的時(shí)間稍微短一點(diǎn)，員工說的時(shí)間稍微長一些。

2. Google績效管理制度之能力評(píng)估

Google能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)包含六個(gè)方面，分別是“Google人”、解決問題的能力、執(zhí)行力、思想領(lǐng)導(dǎo)力、新興領(lǐng)導(dǎo)力、存在感。

（1）Google人。即符合Google價(jià)值觀的員工。每家公司都希望員工符合公司的價(jià)值觀價(jià)值觀的人，Google的價(jià)值觀可以簡單概括為：以用戶為中心，其他一切水到渠成；心無旁騖、精益求精；快比慢好；網(wǎng)絡(luò)的民主作風(fēng)；獲取信息的方式多種多樣，不必非要坐在臺(tái)式機(jī)前；不做壞事也能賺錢；信息永無止境；信息需求，沒有國界；沒有西裝革履也可以很正經(jīng)；沒有最好，只有更好。

（2）解決問題的能力。公司員工的主要職責(zé)就是解決各種各樣的企業(yè)問題。只有具備了關(guān)鍵的問題解決能力，員工才能夠成為公司所需要的合格人才。

（3）執(zhí)行力。執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的能力。個(gè)人執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于兩個(gè)要素——個(gè)人解決問題的能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。

（4）思想領(lǐng)導(dǎo)力。思想領(lǐng)導(dǎo)力是指具有創(chuàng)新的思想從而能引領(lǐng)他人的能力。思想領(lǐng)導(dǎo)力的兩個(gè)關(guān)鍵要素是創(chuàng)新和引領(lǐng)，公司希望員工能夠成為某個(gè)領(lǐng)域的專家，并把這些專業(yè)知識(shí)分享出去，對(duì)他人產(chǎn)生影響，引導(dǎo)潮流的能力。

（5）新興領(lǐng)導(dǎo)力。在Google有很多年輕的員工，他們雖然沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)，但是可以通過在項(xiàng)目里面，帶領(lǐng)一些虛擬的團(tuán)隊(duì)，不斷地鍛煉、提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

（6）存在感。主要指員工在組織當(dāng)中發(fā)揮自己的能力，體現(xiàn)自己的價(jià)值。我們知道能力是一種潛在的特征，Google希望公司的員工能夠把這些潛在的特征表現(xiàn)出來。

我們可以看到，Google績效管理制度其實(shí)非常詳細(xì)，而且步驟與程序也是十分鮮明。它既能考驗(yàn)員工的績效情況，同時(shí)更能在考核中鼓勵(lì)、激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和創(chuàng)新精神，并引領(lǐng)員工更好發(fā)展。所以，這樣的績效管理制度才是值得HR去學(xué)習(xí)和研究的。

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