什么是試用期？怎么進(jìn)行新員工試用期管理？試用期是考察新入職員工表現(xiàn)的重要階段。試用期管理的目的是，對試用期內(nèi)員工的工作內(nèi)容、績效考核、薪酬定位等進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，以最大限度減少新員工與企業(yè)之間的猜疑和內(nèi)耗，通過整體最優(yōu)來提高新員工與企業(yè)的競爭力和福利水平，實(shí)現(xiàn)兩者的共贏。
　　試用期管理得當(dāng)，會為企業(yè)人力資源提供持續(xù)、快速、健康的發(fā)展支持。
　　但試用期管理，顯然并未引起大多數(shù)企業(yè)管理者足夠的重視。
　　很多管理者會忽略試用期離職、招聘、培訓(xùn)，試用期崗位空缺帶來的沉沒成本，覺得人沒過試用期，HR可以再招。
　　看似不起眼的短短三個月，會讓勞動風(fēng)險(xiǎn)增加，嚴(yán)重者會影響業(yè)績增長。
　　接下來，我們來談?wù)劰芾碚咴谠囉闷诘墓芾硐葳迮c應(yīng)對。

　　01試用期的管理陷阱

　　1、過于急切標(biāo)簽化
　　對于試用期新員工而言，新公司是一個陌生、缺乏信任的環(huán)境。
　　新人剛?cè)肼?，普遍會把自己藏起來，以局外人的心態(tài)去觀察同事、領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)工作。
　　在很多場合他們的存在感極低。
　　如開會，他們像透明人躲在一角不發(fā)一言，懵懂地聽著不熟悉的話語。
　　當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)叫到時，一部分新人表現(xiàn)出謹(jǐn)小慎微、唯唯諾諾的姿態(tài)。
　　這種情況源于新人對陌生環(huán)境的防御機(jī)制，擔(dān)心出言不慎會錯失轉(zhuǎn)正機(jī)會。
　　有些管理者，特別是關(guān)注事多于關(guān)注人的管理者，缺乏對新人心理變化的理解和把握，沒有給新人預(yù)留適應(yīng)時間，早早下了定論，打上標(biāo)簽。
　　之前曾接觸這樣一個業(yè)務(wù)經(jīng)理，性子急，業(yè)務(wù)新人總留不住。
　　他經(jīng)常找到HR說：“幫我換個人吧。小劉這個人看著不怎么行。都入職10天了，需要熟背的話術(shù)還是背不全，也不主動融入團(tuán)隊(duì)……”
　　HR面對他總覺得無奈。
　　他對人很挑剔，要靈活皮實(shí)，出業(yè)績快的。
　　那些慢熱型的新人在他那基本熬不過半個月。
　　但總有看走眼的時候，在一次團(tuán)建活動中，有個剛畢業(yè)一年的小女生，游戲下來給人的印象是柔弱內(nèi)斂，不適合做銷售。
　　那次業(yè)務(wù)經(jīng)理也跟我說了這事，我費(fèi)了九牛二虎之力說動他看完試用期。
　　最后，這個柔弱的女生成長為團(tuán)隊(duì)的銷冠。（編者按：GHR有一門公開課《金牌面試官：鷹眼獵頭識人術(shù)》就是手把手教HR和管理者怎么選對人、選好人的，沒學(xué)過的，可以后臺留下聯(lián)系方式，也可以申請?jiān)嚶牐?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/>　　2、放養(yǎng)式試驗(yàn)田管理
　　很多試用期新人進(jìn)入新環(huán)境都會產(chǎn)生“蘑菇效應(yīng)”。
　　蘑菇長在陰暗的角落，得不到陽光，也沒有肥料，自生自滅，只有長到足夠高的時候才會被人關(guān)注。
　　“蘑菇”經(jīng)歷是很多新人會遇到的。
　　管理者很忙，無暇顧及新人，有的新人沒有被安排工作，無聊刷手機(jī)刷了幾天，最后離職了。
　　這種現(xiàn)象很常見，領(lǐng)導(dǎo)以忙為借口，對新人采取放養(yǎng)式管理。
　　在他們看來，能活下來的員工才是他們真正需要的，自力更生能力強(qiáng)，主動學(xué)習(xí)和融入，靈活度高。
　　他們的理由是，“新人的穩(wěn)定性太差，培養(yǎng)出來就跑了，我白白浪費(fèi)了精力，得不償失?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/>　　這些管理者出于對新人不信任，或者精于投入產(chǎn)出比的計(jì)算，擔(dān)心培養(yǎng)出來的新人留不住。
　　因此他們走入另一個極端，不再對新人投入精力，新人成了他們粗放管理的“試驗(yàn)田”種子。
　　3、缺乏“入職期望”管理
　　試用期的新人一般有兩種。
　　一種是從其他企業(yè)過來的有經(jīng)驗(yàn)的職場人，普遍存在的心理狀態(tài)是自己經(jīng)驗(yàn)豐富。
　　一種是應(yīng)屆畢業(yè)生，對于周圍環(huán)境充滿好奇。
　　無論是哪一類新人，在進(jìn)入企業(yè)前都會持有關(guān)于企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、工作及薪酬等方面的認(rèn)識和期望，即“入職期望”。
　　當(dāng)新員工入職期望高于實(shí)際感受時，就會出現(xiàn)強(qiáng)烈的“期望落差”。
　　心理落差會造成巨大的壓力，導(dǎo)致焦慮、沮喪、自我否定等消極情緒發(fā)生，影響員工適應(yīng)新環(huán)境、組織社會化的完成。
　　所謂組織社會化(Organizational Socialization)是指員工為了適應(yīng)所在組織的價值體系、組織目標(biāo)和行為規(guī)范而調(diào)整自己態(tài)度和行為的學(xué)習(xí)過程。
　　在實(shí)際工作中，很多管理者忽略員工入職期望的管理，對新員工的情緒不關(guān)注，不主動溝通，更不會給予激勵或正面反饋。
　　HR了解到員工情緒低落，反饋給管理者，有管理者這樣說：
　　“現(xiàn)在的新人太脆弱了，玻璃心，面試的時候多積極多陽光，進(jìn)來后完全變了個樣。這樣沒法干活，HR做這些是專業(yè)的，你們來搞定吧。”
　　有些管理者對新人的情緒不耐煩，不想花時間，丟給HR去解決，HR成了名副其實(shí)的伺候新人的保姆。
　　4、缺乏目標(biāo)管理
　　很多企業(yè)不對試用期員工進(jìn)行績效考核，不做目標(biāo)管理，只把試用期看作是新員工“適崗”的一個過程。
　　也就是試用期時新員工適應(yīng)新崗位，學(xué)習(xí)工作內(nèi)容，掌握工作流程，習(xí)得工作技能的過程，只要試用期員工沒有太大的工作失誤，到期即可轉(zhuǎn)正。
　　這種觀念容易被不合格員工所利用，他們會拿出100％的精力對待試用期工作，企圖安然通過試用期。
　　企業(yè)對試用期員工不做績效管理，導(dǎo)致在試用期結(jié)束時難以辭退不合格的員工。
　　沒有目標(biāo)做對標(biāo)，員工自我感覺良好，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)通知沒通過試用期時，員工猶如晴天霹靂，反駁“我哪里做得不好，你交代的工作我都完成了，你也沒跟我說過不好”，把責(zé)任推到管理者身上。
　　有的管理者惱羞成怒，跟員工唇槍舌戰(zhàn)，員工堅(jiān)決不認(rèn)賬，最后公司只得賠款了事。
　　這樣的勞動糾紛在現(xiàn)實(shí)中時常發(fā)生，管理者都吃了不做目標(biāo)管理，沒有不符合錄用條件的書面證據(jù)的虧。
　　5、過度保護(hù)主義
　　有些管理者受傳統(tǒng)管理觀念影響，認(rèn)為嚴(yán)格控制和監(jiān)督才能確保員工績效有效輸出。
　　新員工特別是應(yīng)屆生，在管理者看來能力低，難以快速扛起重任，因此需要更長的時間來適應(yīng)和學(xué)習(xí)，很多新人淪為打雜跑腿的角色。
　　有些管理者面對新員工，缺乏信任溝通，不愿意相信新人能自主、負(fù)責(zé)地完成工作。
　　因此限制新員工的工作范圍，設(shè)置多層審批，避免潛在的風(fēng)險(xiǎn)和錯誤。
　　他們擔(dān)心新人不熟悉工作流程或公司文化，誤入雷區(qū)，給自己制造麻煩。
　　這種情況容易發(fā)生在性格保守的管理者身上，對未知的恐懼讓他們對新人采取嚴(yán)格控制和指導(dǎo)。
　　管理者會語重心長對員工說：“小李呀，你先協(xié)助苗主管做一些工作，了解項(xiàng)目的流程，哪天你能上手了，到時候再做安排?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/>　　然后轉(zhuǎn)過頭就去交代苗主管：“看緊新人，別讓他動不該動的東西，這個項(xiàng)目容不得半點(diǎn)差池?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/>　　苗主管只能把新人當(dāng)祖宗供起來，讓他做一些無足輕重的活，新人成長在保護(hù)中陷入漫長的停滯。
　　新人試用期內(nèi)希望得到重視，大展身手，過度保護(hù)主義抑制新人內(nèi)在動機(jī)和創(chuàng)新能力，導(dǎo)致很多新人在無所事事一段時間后離開。

　　02試用期管理應(yīng)對之策

　　由于目前對企業(yè)而言，絕大多數(shù)類別的人才供給都處于買方市場，使得企業(yè)往往忽視新員工試用期的管理。
　　一系列的管理問題，使得員工試用期成為新人與企業(yè)進(jìn)行博弈的大舞臺。
　　重視和做好試用期管理，才能在合作博弈中取得雙贏。
　　1、心理支持體系
　　新員工在試用期容易水土不服，產(chǎn)生心理壓力和困惑。
　　管理者不能單純把這些現(xiàn)象看作新人玻璃心，承受能力弱而置之不理。
　　更不能讓HR代勞進(jìn)行情緒疏導(dǎo)。
　　有時候，員工與管理者之間矛盾及不信任，大多是由雙方對同一事件的不同理解而產(chǎn)生。
　　若這種差異得不到及時化解，就會使雙方逐漸失去對對方的信任，從而采取不合作策略。
　　可以建立定期交流機(jī)制，由管理者和新員工進(jìn)行直接面對面的交談，就存在的問題進(jìn)行解釋和溝通。
　　例如，沒有資源，節(jié)奏過快，擔(dān)心打擾同事，難以融入團(tuán)隊(duì)等，都是讓員工受挫的因素，幫助新員工跨過每一道坎，解除員工的不安穩(wěn)因子。
　　另外，HR和管理者可以相互配合，為新人建立心理支持體系。
　　HR側(cè)面跟進(jìn)了解員工狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)員工異樣，把信息反饋給管理者，共同制定改進(jìn)措施，以緩解新人壓力，幫助其調(diào)整心態(tài)，積極投入工作中。
　　2、影子計(jì)劃
　　試用期期間，很多企業(yè)會使用導(dǎo)師制，指定資深的同事帶教新人。
　　這是管理者對新人一對一主動賦能的學(xué)習(xí)模式。
　　而“影子計(jì)劃”是一種逆向操作的學(xué)習(xí)方式，即新員工選擇跟隨一位優(yōu)秀員工或領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行影子學(xué)習(xí)，觀察他們的工作方式、決策過程。
　　這種方式讓新人享有更多主動權(quán)和選擇權(quán)，他們要主動思考我接下來要做什么，達(dá)到什么目的，如何高效學(xué)習(xí)。
　　這樣新人在觀察員工或領(lǐng)導(dǎo)時，可以更直觀了解公司的運(yùn)作模式和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工的素養(yǎng)。
　　通過優(yōu)秀員工的行為模式對標(biāo)自身，改變和提升自身能力，也能潛移默化地導(dǎo)入企業(yè)文化。
　　在此過程中，管理者為他們制定階段性目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，以PDCA的管理模式進(jìn)行過程管理和復(fù)盤。
　　就可以突破過度保護(hù)主義的牢籠，把更多主導(dǎo)權(quán)讓渡給新人。
　　3、跨部門項(xiàng)目制
　　很多時候，新人在試用期都蜷縮在部門內(nèi)部，或者工作需要對接某個部門。
　　新人融入環(huán)境需要更長的時間。
　　一般而言，與新人同期進(jìn)來的還有其他部門的同事。
　　可以用項(xiàng)目制的形式開展試用期跨部門合作，項(xiàng)目中有部分新人和老人。
　　通過合作拓寬新人的視野，也讓他們在新人中找到歸屬感。
　　管理者作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人躬身入局，對項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)。
　　這樣的模式讓管理者的溝通話題更聚焦，管理視角更聚焦。
　　管理者不得不用更多時間面對新人，輔導(dǎo)新人，從而了解和熟悉新人。
　　這無形中為試用期管理戴上了緊箍咒。
　　有些企業(yè)建立試用期新員工群，把同一個月入職的人拉到群里，建立信息共享。
　　大家在群里分享各自部門、崗位的感受和事情。
　　而作為管理者，會作為隱藏的角色進(jìn)入群里，了解新人的動態(tài)。
　　4、量化評估和激勵
　　在新人入職一周內(nèi)，管理者制定明確的試用期目標(biāo)，并與新人進(jìn)行充分溝通，明確期望的成果和評估標(biāo)準(zhǔn)。
　　這能幫助新人對自己工作職責(zé)有清晰認(rèn)知，有針對性地開展工作。
　　第一個月結(jié)束，將對目標(biāo)結(jié)果進(jìn)行復(fù)盤，對第二個月提出新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以此類推。
　　這樣的模式延續(xù)到轉(zhuǎn)正之后。
　　這讓員工對自身工作的認(rèn)知更契合領(lǐng)導(dǎo)對自身評估。
　　這樣，試用期產(chǎn)生勞動糾紛的可能性會大大降低。
　　雙方各執(zhí)一詞的情況也會大大減少。
　　很多企業(yè)忽略試用期員工的激勵問題。
　　因?yàn)樵囉闷趩T工跟轉(zhuǎn)正相比，表面而言能力弱些，穩(wěn)定性差些，價值觀還未完全契合。
　　因此在激勵上，企業(yè)偏向激勵轉(zhuǎn)正的員工。
　　但并不是說，新人不需要激勵。
　　新人更期望得到認(rèn)可和贊揚(yáng)。
　　有些企業(yè)會倡導(dǎo)管理者在日報(bào)、周報(bào)、會議上、每月的目標(biāo)復(fù)盤時，給予新人更頻繁的鼓勵。
　　培養(yǎng)新人自信，順利通過試用期。

關(guān)于紅海云

　　紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運(yùn)維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。

　　迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。