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大部分人不會選擇在春節(jié)前辭職，畢竟年終獎就擺在那里了，再怎么想換工作，一般也會堅持到春節(jié)之后。但是，有的員工就是不在乎年終獎，就要年前辭職然后早早回家過個年，而這種任性的員工往往就是企業(yè)里的優(yōu)秀員工，因為有實力才如此任性。那么，對于那些不要年終獎也要離職的優(yōu)秀員工，HR應該如何留人呢？
對于員工的留存和離職，企業(yè)HR既是主動的，也是被動的。
面對那些即使沒有年終獎也會提出離職的優(yōu)秀員工，我們不應該認為他們愚蠢。正如馬云所說，員工離職的原因各種各樣，但歸根結底只有兩條：
一是薪酬低了；二是心靈受到委屈。
面對這一波“離職潮”，HR需要幫助企業(yè)留住這些優(yōu)秀員工，必須從物質和精神等多方面下手。
第一，設計具有激勵性的年終獎
優(yōu)秀的企業(yè)通常會以差異化的方式來制定員工年終激勵方案。金錢往往只能滿足人的物質需求，而個性化的激勵方案則可以滿足心理層面的需求。只有將二者完美結合，才能讓年終獎產生最大的激勵效果。
針對公司高層的年終獎，可以采用現(xiàn)金與股權、期權相結合的方式，使高層領導的個人利益與企業(yè)長期發(fā)展緊密結合在一起；
對公司中層及業(yè)務骨干，他們除了渴望高薪外，還關注自己事業(yè)發(fā)展和職業(yè)能力的提升，可提供多元化的晉升渠道和培訓深造的機會；
對基層員工來說，年終獎發(fā)放則盡可能體現(xiàn)“多勞多得”原則，而非“普惠制”。
第二，為員工做好職業(yè)規(guī)劃
在我作為HR工作這些年中，發(fā)現(xiàn)許多員工在入職后的工作幾年內，都會產生一個共同的疑問：我在這家公司會有怎樣的發(fā)展機會？
實際上，這個問題包含了許多方面，包括他們對公司整體發(fā)展預期的感知，對公平性、組織文化以及個人期望等方面的考量。
要解決這個問題，我們HR和各級管理者需要共同負責員工在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展，為他們提供明確的愿景，描繪個人職業(yè)發(fā)展的藍圖。
當員工對自身在企業(yè)中的發(fā)展充滿信心、并且目標明確時，他們也就不容易被外部的各種誘惑所影響。
第三，搞好企業(yè)文化建設
馬云曾說，“別人開4倍工資都挖不走阿里人”。我認為他能夠如此確信，與阿里優(yōu)秀的企業(yè)文化是分不開的。
要加強企業(yè)文化建設，我們需要充分發(fā)揮“三力”：
第一是引導力，即用正確觀念引導員工實現(xiàn)預期目標，如華為提倡的“狼性文化”；
第二是凝聚力，通過改善組織氛圍和溝通方式，增強員工的集體榮譽感和歸屬感；
第三是提升力，促進員工的全面發(fā)展和組織文明程度，培育一代又一代優(yōu)秀員工。這才是文化的最高境界。
俗話說：“招人難，留人更難?！?/p>
HR要解決留人難題，需系統(tǒng)地建立留人機制，包括年終獎方案、職業(yè)通道設計、企業(yè)文化建設等。只有如此，我們才能從宏觀層面上留住優(yōu)秀人才。
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