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通常，我們說的績效面談是指在績效考核成績出來后，考核者或者是直接上級與被考核者之間為找出產(chǎn)生不良績效原因和如何改進和提高，制定改進計劃而進行的績效面談，重點在于找出工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應的改進方案。
但是很多管理者都很少人重視績效面談。曾與部分網(wǎng)點行員進行過交流溝通，普遍反映是：每月都要做績效考核，但是從來就沒有見過考核結果起作用，對自己的工作質量提升沒有任何影響。在績效面談環(huán)節(jié)，基本上從上至下都沒有給與應有的重視。
這里曾經(jīng)有一個績效面談的紛爭的案例：小麗是某行員工，最近三個月的績效評分結果都不是非常理想，她非常坦誠的問她的上司：這個月她的KPI指標完成情況的確不夠理想，也遭到了客戶的投訴，得了部門最低分，她心里非常難過，但是她希望知道如何做，才能避免這種情況？
小麗的領導因為之前也一直都沒有重視過績效面談，面對小麗的問題，缺乏準備的上司只能簡單地安慰小麗，下個月會考慮一下她的考核得分，幫助她把工作做得更好，也會動員其他同事給她幫助，至于如何去調整，提供怎么樣的幫助，上司表示自己會再考慮，然后給一個答復。
但是，小麗對上司的態(tài)度感到不滿，認為自己在這種情況下非常的無助，的確希望自己的直接上司能夠提供指導性的幫助，但是上司的答復，對她來說，沒有太大價值。
由此可見，績效面談其實是我們管理中比較缺失的一環(huán)。大部分的情況是：我們在績效表上簽完字，就當做績效考核完成，績效面談成為擺設。
績效面談的核心價值在于檢視過去，確定未來，并把握現(xiàn)在。它通過發(fā)現(xiàn)績效問題并提供解決方案，幫助員工建立績效改善計劃。面談過程中的肯定與認同也是員工持續(xù)保持好成績的動力。此外，通過了解員工對未來的期望并共同設定目標，績效面談更是規(guī)劃未來發(fā)展藍圖的籌碼。
面對績效面談的輕視，我們需要認識到，表面的簽字與打分并不等同于真正的績效考核完成。要想讓績效面談煥發(fā)其應有的價值，作為管理者，我們需要遵循幾個基本原則。
首先是直接具體原則，面談交流需避免泛泛而談，具體的事實和結果能讓員工清晰地了解優(yōu)劣之處。其次是互動原則，不應該只是一方的說教，而要通過鼓勵員工多表達，形成雙向的溝通。再者是互相信任原則，真正的信任才是溝通的基石。最后是分析原因的原則，關鍵在于指出問題并提出改善措施，而不是停留在批評層面。
我們常常說“對事不對人“，面談需要指出員工的不足，但是不要批評，而是應該立足于幫助員工改進不足之處，如果一開口就是各種批評，員工就很容易出現(xiàn)抵抗，使得我們的面談無法深入下去。
一個成功的績效面談也是有流程可循的。做好績效面談的五個步驟：
1.確定面談內容。
了解員工的工作日程及工作目標，并在這個目標與員工個人的技能水平之間準確地找出任何不足。在上案例中，小麗的上司既然給自己的下屬打了一個最低分，就應該在做績效面談前收集相關信息，確定面談的主要內容，在下屬的績效目標及其個人技能之間尋找出差距。
2.分享經(jīng)驗。
以客觀的、非判斷性的思維傾聽員工的績效描述，準確無誤地記錄員工對自己的績效描述，然后幫助員工分析績效結果優(yōu)劣的原因，同時分享自己在實際工作中的一些經(jīng)驗。在上案例中，上司沒有根據(jù)自己的經(jīng)驗為下屬提出改善績效的方法，只是一味許諾。這很容易會被下屬視為是一種敷衍，認為上司對自己已經(jīng)失去信心，不愿意給自己提供指導性意見。
3.制定績效發(fā)展的行動計劃。
把一個大的目標分解細化為一個一個的小目標，并幫助下屬確定完成這些小目標的時間安排。指標細化為一個個小目標后，各個小目標的完成時間段是怎樣安排的，等等。
4.提供資源，發(fā)現(xiàn)障礙。
在完成目標分解及時間安排后，在上案例中，上司應詢問小麗完成這些目標需要哪些資源、缺乏哪些資源，共同發(fā)現(xiàn)和找出員工完成目標過程中可能面臨的潛在障礙，并與下屬一起找出清除這些障礙需要提供哪些資源及協(xié)助。
5.讓員工扼要重述。
員工再次檢查一下面談獲得了哪些信息，讓下屬承諾在下一次面談之前必須采取的行動及需要完成的哪些目標。同時，再次強調作為上司，會盡可能提供資源支持、將會以什么樣的方式提供協(xié)助。明確以后的完成時間段與義務。
績效面談不應該僅僅作為任務的一部分去完成，而應該是管理者與員工之間建立信任、促進溝通的有效手段。通過嚴謹?shù)臏蕚浜驼嬲\的交流，管理者和員工都能從中獲得更廣闊的視野，推動個人與組織的發(fā)展向前邁進。在高效能的團隊和組織中，績效面談是一條不可或缺的紐帶。
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