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京東創(chuàng)始劉強(qiáng)東在一次演講中指出，企業(yè)的績(jī)效考核決定著企業(yè)能走多快多遠(yuǎn)，而文化的打造將決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)。
對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，經(jīng)常會(huì)問(wèn)到的問(wèn)題是：為什么我們公司的績(jī)效管理難以落地？原因究竟在哪？
以下是我們總結(jié)的戰(zhàn)略性績(jī)效管理的五大痛點(diǎn)，也是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)無(wú)法達(dá)成預(yù)想效果的核心原因：
一、不能有效承接戰(zhàn)略，不是導(dǎo)向沖鋒
很多企業(yè)老板批評(píng)中層干部不能很好落實(shí)公司的戰(zhàn)略，而中層干部也很委屈，我明明按照老板的要求開展工作，為什么要說(shuō)我沒(méi)有落實(shí)戰(zhàn)略？！這是一個(gè)重要的理解偏差問(wèn)題。
首先，我們要回答兩個(gè)問(wèn)題：
1、公司有沒(méi)有戰(zhàn)略？
2、如果有的話這個(gè)戰(zhàn)略有沒(méi)有被中層干部理解？
其次，目標(biāo)有沒(méi)有層層分解變成每個(gè)部門和員工的年度目標(biāo)。
如果沒(méi)有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略沒(méi)有被中層理解，那么制定出來(lái)的目標(biāo)往往只顧眼前，不顧未來(lái)，往往就會(huì)導(dǎo)致“短視行為“。
如果沒(méi)有有效分解，就無(wú)法“力出一孔“，無(wú)法達(dá)到”導(dǎo)向沖鋒“的作用。
而一個(gè)良好的績(jī)效管理系統(tǒng)，與戰(zhàn)略一定是”無(wú)縫對(duì)接“的，在SP階段，會(huì)將”關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略衡量指標(biāo)“分解為”年度行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)“，在BP階段，會(huì)將”年度行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)“分解為年度重點(diǎn)工作和組織KPI”，這是層層分解，層層落實(shí)的過(guò)程。
當(dāng)然，為了突出對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用，我們會(huì)用BSC平衡積分卡進(jìn)行系統(tǒng)的驗(yàn)證和完善，盡量做到內(nèi)外部平衡＼中短期和中長(zhǎng)期平衡。
二、指標(biāo)牽引沒(méi)有與業(yè)務(wù)發(fā)展階段相匹配
我們都知道，業(yè)務(wù)發(fā)展是有生命周期的，初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期這三個(gè)階段企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)壓力、管理痛點(diǎn)都是不一樣的，所以天生決定了在不同階段考核牽引的重點(diǎn)是不同的。
比如：在業(yè)務(wù)發(fā)展的初期，往往面臨的最大經(jīng)營(yíng)壓力就是“捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)”，所以考核的重點(diǎn)應(yīng)該是產(chǎn)品的商用、樣板客戶的口碑、企業(yè)現(xiàn)金流等問(wèn)題。
而到了發(fā)展期，最大的壓力是來(lái)自“市場(chǎng)的開拓”和內(nèi)部的“規(guī)范化管理”，所以自然而然考核的重點(diǎn)就應(yīng)該聚焦到“收入規(guī)模、規(guī)范流程“等方向上。
到了成熟期，企業(yè)面臨的問(wèn)題己經(jīng)不是”生存問(wèn)題“，而是”內(nèi)部效率“問(wèn)題，所以考核應(yīng)該側(cè)重于”人均效益、組織活力“等方向。
很多企業(yè)在落實(shí)績(jī)效管理工作過(guò)程中經(jīng)常會(huì)”東施效顰“，盲目用”咨詢公司或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“的KPI考核指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行”點(diǎn)菜打鉤”,最后導(dǎo)致的結(jié)果就是“瞎指揮”，不僅起不到“目標(biāo)聚焦、資源聚焦”的作用，還給公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)了一系列的問(wèn)題，最終流為“形式主義”和“敷衍了事”。
那么如何解決以上問(wèn)題呢？我們的建議是千萬(wàn)不要“急功近利、拿來(lái)主義”了，而是要切入業(yè)務(wù)本質(zhì)，老老實(shí)實(shí)從業(yè)務(wù)成功的核心要素CSF深入討論和分析，將每個(gè)成功要素的關(guān)鍵因子IPOOC找出來(lái)，再進(jìn)一步定義出企業(yè)自身的“KPI指標(biāo)庫(kù)”。
這個(gè)過(guò)程需要大量的分析、討論工作，也需要HR有非常強(qiáng)的會(huì)議組織和主持技巧，將業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)和想法統(tǒng)一起來(lái)，形成共識(shí)并制定行動(dòng)計(jì)劃。
三、組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效“兩層皮”
經(jīng)過(guò)我們的大量調(diào)研分析，將近有76%的企業(yè)實(shí)質(zhì)上并沒(méi)有清晰的“組織績(jī)效管理機(jī)制”，這其中有兩種情況，一種是壓根沒(méi)有對(duì)各級(jí)組織有明確的考核規(guī)則，另一種是誤將部門一把手的考核等同于部門的考核。
無(wú)論是哪種情況，都無(wú)法做到使員工個(gè)人的目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一，更不用談利益的分配了。
所以，一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是如何將組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效管理完美結(jié)合。結(jié)合我們大量的企業(yè)咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，從“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配”三個(gè)方面“多管齊下”才是解決之道，以下用一張圖簡(jiǎn)要說(shuō)明各個(gè)環(huán)節(jié)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的關(guān)聯(lián)關(guān)系及核心規(guī)則：
四、只做績(jī)效考核過(guò)程監(jiān)控和改進(jìn)不到位
說(shuō)到這個(gè)問(wèn)題，可能很多HR并不認(rèn)可。
“我們每個(gè)季度都會(huì)有績(jī)效總結(jié)會(huì)啊，每個(gè)月也都例行開會(huì)跟進(jìn)指標(biāo)進(jìn)展”，沒(méi)錯(cuò)！很多公司的確會(huì)有這個(gè)的跟蹤動(dòng)作，但我們要深入思考幾個(gè)問(wèn)題。
1、這種總結(jié)你確定是“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分析會(huì)”而不是“工作匯報(bào)會(huì)”？
2、這個(gè)會(huì)議確定是聚焦在“市場(chǎng)機(jī)會(huì)、重點(diǎn)項(xiàng)目、差距原因、行動(dòng)計(jì)劃”而不是“目標(biāo)完成進(jìn)展、工作亮點(diǎn)和不足、反思和行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃？
3、跟進(jìn)過(guò)程確定是對(duì)”績(jī)差“的組織干部進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注和扶持而不是“逐個(gè)過(guò)堂”？
如果以上問(wèn)題的答案都是前者，恭喜你，你們的績(jī)效監(jiān)控工作是到位的，否則，妥妥是一種工作匯報(bào)會(huì)！
無(wú)論是組織績(jī)效還是個(gè)人績(jī)效，過(guò)程跟進(jìn)的過(guò)程一定是圍繞“事”展開的，而不是“人”。也就是說(shuō)，我們每次工作總結(jié)討論的重點(diǎn)是如何尋找機(jī)會(huì)、縮小差距，就是研究“如何打勝仗”，而不是“自我剖析和思想?yún)R報(bào)”。
這也是績(jī)效管理和能力管理的本質(zhì)區(qū)別！
一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，在績(jī)效監(jiān)控過(guò)程中一定會(huì)有兩個(gè)重要會(huì)議，一個(gè)是圍繞“經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)”開展的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，另一個(gè)是圍繞“干部責(zé)任和擔(dān)當(dāng)”的干部述職會(huì)。
兩個(gè)會(huì)議的共同目的就是“責(zé)任和貢獻(xiàn)”，就是“成果和價(jià)值”。把握住這個(gè)原則，我們的工作總結(jié)才會(huì)開的高效和有效。
五、沒(méi)有配套的戰(zhàn)略預(yù)算和激勵(lì)舉措
關(guān)于預(yù)算問(wèn)題，很多企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題是對(duì)“戰(zhàn)略性預(yù)算”與“經(jīng)營(yíng)性預(yù)算”沒(méi)有分開進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門主管會(huì)有一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，就是覺(jué)得反正是要花錢的，打包做一個(gè)預(yù)算就行了。
殊不知人都是傾向于做“當(dāng)下看得見(jiàn)的、容易的事情”，對(duì)于未來(lái)長(zhǎng)期的、不確定的事情總是在主觀上有一種逃避心理，長(zhǎng)期下去必然會(huì)出現(xiàn)“戰(zhàn)略永遠(yuǎn)停留的在概念上”的結(jié)局。
所以，結(jié)論非常清晰，企業(yè)必須將“戰(zhàn)略性預(yù)算”和“經(jīng)營(yíng)性預(yù)算”分開管理。戰(zhàn)略性預(yù)算解決“特殊業(yè)務(wù)/情形”有扶持的問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)性預(yù)算解決“配多少人，干多少活”的問(wèn)題。
而戰(zhàn)略性預(yù)算又可以細(xì)分為戰(zhàn)略性工資包和戰(zhàn)略性獎(jiǎng)金包，經(jīng)營(yíng)性預(yù)算可以細(xì)分為經(jīng)營(yíng)性工資包和經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金包，這四種情況有效解決了戰(zhàn)略性績(jī)效管理的系統(tǒng)激勵(lì)問(wèn)題。詳細(xì)見(jiàn)下圖。
以上五個(gè)方面，只是企業(yè)在績(jī)效管理體系運(yùn)作過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題的“冰山一角”。
后續(xù)分享，敬請(qǐng)期待。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過(guò)紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國(guó)企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
