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相信很多HR都遇到過這樣的問題：核心員工離職導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)流失，甚至導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)解散。
遇到這種情況應(yīng)該怎么辦？在日常工作中，應(yīng)該如何管理核心員工？
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有能力的員工走了
導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)半癱瘓
小編這里描述一個(gè)案例：
我是一家中大型公司的分管副總（人力、行政和內(nèi)部管理方向），A員工是我五年前招聘的，來公司后一直就負(fù)責(zé)IT工作。
本來對(duì)他的期望就是做個(gè)基礎(chǔ)IT就行了（上一任IT是公司外頭挖的人，干了一年跳槽去別的地方了），維護(hù)維護(hù)基礎(chǔ)資料做點(diǎn)簡單的運(yùn)維，做甲方和供應(yīng)商做溝通橋梁的作用。
后來發(fā)現(xiàn)上任IT留下了很多爛攤子，系統(tǒng)交付后效果很差，而且一個(gè)非常重要的項(xiàng)目出現(xiàn)了嚴(yán)重問題（跟客戶對(duì)接的，如果做不到一年會(huì)少一千萬的毛利）。后來是A自己慢慢從摸索業(yè)務(wù)開始，一點(diǎn)點(diǎn)理清楚了公司的真正思路，沒想到的是居然一個(gè)人把系統(tǒng)從頭寫出來了，而且比之前規(guī)劃的還要強(qiáng)大，不僅滿足了當(dāng)時(shí)，而且憑這個(gè)系統(tǒng)拿下并解決了很多業(yè)務(wù)。
公司的大領(lǐng)導(dǎo)們非常高興，當(dāng)月給他多發(fā)了點(diǎn)獎(jiǎng)金。為了減輕他的負(fù)擔(dān)，又招了一個(gè)人分出來專門負(fù)責(zé)運(yùn)維，不過沒干多久就離職了。
A員工我覺得能力確實(shí)挺強(qiáng)的。我不是很懂IT行業(yè)，他一個(gè)人能做前后端，還有客戶端軟件（類似管家婆那樣的界面），日常普通員工的電腦什么的出了問題基本也都找他，還給公司做了一面監(jiān)控墻（不知道他是怎么把各個(gè)監(jiān)控弄到一起的），開發(fā)過那種自動(dòng)控制鼠標(biāo)鍵盤（A說叫RPA機(jī)器人）的程序，和我們一些智能化設(shè)備做過對(duì)接，獲取一些參數(shù)觸發(fā)業(yè)務(wù)操作或者做提醒。
因?yàn)槲覀児疽?guī)模也不小，服務(wù)的客戶不少都是上市公司或者大型企業(yè)，所以做的業(yè)務(wù)很多流程要求很嚴(yán)，有很多需要跟對(duì)方系統(tǒng)對(duì)接的，我本以為這些都是要花錢做的，不過業(yè)務(wù)部門要求A提供幫助后，往往最多一周就能解決問題。
我說了這么多，一是我個(gè)人對(duì)A的能力比較認(rèn)可。二是也想在知乎上問下，這樣的員工能力究竟如何。是否值得我們?nèi)θピ贍幦∫幌伦屗貋怼?/p>
感謝大家看到這里。我們是沿海的新一線城市，給他開的工資是稅前8000左右，我們普通員工的待遇也就4-6千，而且平日里我們也沒什么加班，當(dāng)時(shí)覺得也不算少了。
他離職的時(shí)候總經(jīng)理找他談話（我沒有參與，后來才知道的內(nèi)容），談到了以下幾點(diǎn)：
1、工資待遇覺得低。每次漲薪因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)（我）口中的公司政策原因漲得不多。
2、工作太雜。不僅要軟件開發(fā)要一肩挑，還要干硬件維護(hù)，還要幫助業(yè)務(wù)部門分析流程場景給出方案，跟普通員工溝通起來覺得效率很低。時(shí)間很分散，難以聚焦到一塊上。
3、在副總（我）和他之間還有個(gè)辦公室主任管著他。他覺得辦公室主任不懂信息化，而且指使他干一些雜活，經(jīng)常指派他一些他覺得不重要的工作。（著重說了讓他比較幾臺(tái)用了十年的電腦參數(shù)，必須排出來個(gè)1234）
4、績效考評(píng)覺得不合理。他說有一個(gè)月開發(fā)上線了兩個(gè)比較重要的項(xiàng)目，結(jié)果辦公室主任績效就多給了200塊錢，覺得簡直在侮辱他的勞動(dòng)成果。（后來我核實(shí)了，確實(shí)是這樣。但辦公室主任又不懂，也不知道給公司帶來多么大的價(jià)值，所以我覺得不怪她。）
5、最重要的導(dǎo)火索是公司準(zhǔn)備再招一個(gè)人，因?yàn)槊髂隃?zhǔn)備上線一個(gè)大項(xiàng)目，具體如何運(yùn)作還沒有確定，公司領(lǐng)導(dǎo)讓我再招一個(gè)有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人（不需要懂開發(fā)），薪資開15K左右。不知道怎么讓他知道了，當(dāng)時(shí)沒說什么，兩個(gè)周后直接提離職走人。
本來我們以為IT都是差不多的，15K的那個(gè)人（簡稱B）來了后交接的時(shí)候我感覺差不多，結(jié)果真正上手的時(shí)候發(fā)現(xiàn)他不會(huì)寫代碼！他說本來公司招他也不是寫代碼的，我問B那當(dāng)時(shí)交接的時(shí)候是怎么回事，他說A跟他講的都是業(yè)務(wù)場景和公司現(xiàn)狀，他以為后頭公司會(huì)再招一個(gè)寫代碼的人讓他來管理。
B以前在公司是產(chǎn)品經(jīng)理，只負(fù)責(zé)分析需求給方案！恰好有幾個(gè)大客戶到年底了要調(diào)整系統(tǒng)接口，公司業(yè)務(wù)部門也提出了一些新的需求，還有想要通過系統(tǒng)來深度綁定客戶拿下客戶的，昨天剛接了業(yè)務(wù)部門的抱怨，說是由于我們提供的反饋數(shù)據(jù)不對(duì)造成客戶損失，要對(duì)我們考核不少錢，究其原因?yàn)榉答仈?shù)據(jù)都A開發(fā)系統(tǒng)里出具的，之前一直沒問題，現(xiàn)在客戶要求改了但是沒人調(diào)整系統(tǒng)，我問業(yè)務(wù)部門找B沒有，業(yè)務(wù)部門說B表示需求都懂，但是不會(huì)寫代碼，讓業(yè)務(wù)部門去聯(lián)系A(chǔ)或者我而且發(fā)了郵件抄送我，我翻了郵箱確實(shí)是這樣的。
后來B很快就離職了。我又趕緊讓他們招人，招軟件開發(fā)，來了幾個(gè)面試的也不知道問人家什么。問薪資吧，要求都不低，而且明確說了自己就是做后端or前端的，不會(huì)去一線調(diào)研，不愿意參與業(yè)務(wù)討論，需要產(chǎn)品出原型圖才能動(dòng)手，那在我們公司怎么可能？難不成我們要搞成一個(gè)軟件公司？
現(xiàn)在對(duì)我們來說A相當(dāng)于沒交接，就留下他自己用的電腦，說所有的資料和代碼都在里面。但是沒人看得懂啊，而且業(yè)務(wù)部門說A電腦上掛著一些東西，一旦關(guān)了某個(gè)，可能一些業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)就停了，所以我們也不敢隨便動(dòng)，有一次辦公室不小心斷電了，是好不容易又聯(lián)系上，A老大不愿意才給遠(yuǎn)程恢復(fù)的。我問能不能給公司寫一個(gè)完整點(diǎn)的文檔，讓來的人能夠接手，A反問我“你離職了后會(huì)免費(fèi)給公司干活么？我也不想收你的錢，而且當(dāng)初我已經(jīng)交接給B了，你們都簽字了，我覺得自己已經(jīng)問心無愧了?！蔽覇査F(xiàn)在做什么工作，他說沒有上班，在給本地一家公司開發(fā)一個(gè)小項(xiàng)目，收入沒有斷，本身家庭比較富裕，所以準(zhǔn)備年后再找找機(jī)會(huì)。
在這個(gè)問題的最后，這名人力資源副總表示：
我現(xiàn)在非常煩躁，業(yè)務(wù)部門天天催我解決問題，系統(tǒng)解決不了的問題只能用人去解決了，所以我又放了一些文員的崗位去招聘，但是現(xiàn)在招人哪有那么快？！
部分業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常陰陽怪氣我給公司造成損失，（沒法反駁他們，因?yàn)榇_實(shí)造成了損失，但A離職又不是我的錯(cuò)?。┕敬箢I(lǐng)導(dǎo)雖然暫時(shí)沒有對(duì)我表示出什么不滿，但是每次開會(huì)聽到吐槽、抱怨和投訴時(shí)臉色也很不好看。
每次開完會(huì)都會(huì)叫住我，讓我抓緊時(shí)間想辦法解決業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)的問題。
我想問問現(xiàn)在有什么好的辦法嗎？天天真的要快崩潰了！
其實(shí)通過這名人力資源副總的描述足可以看出一名核心員工離職不僅對(duì)企業(yè)有影響，還對(duì)HR個(gè)人有很大的影響。
我們都知道在企業(yè)員工中也存在“二八定律”，常常是20％的員工做出了80％的業(yè)績。
顯然，這“２０％”就是企業(yè)的核心員工，包括專家級(jí)的技術(shù)研發(fā)人員、掌握大量客戶資源的銷售人員和企業(yè)高層管理人員。
核心員工掌握企業(yè)技術(shù)機(jī)密，擁有較為固定的客戶群，熟悉本企業(yè)運(yùn)作模式，是企業(yè)競爭力和核心能力的根本來源，他們的去留對(duì)企業(yè)生存發(fā)展有著舉足輕重的影響。
蘋果創(chuàng)始人喬布斯曾經(jīng)說過：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名”。
奈飛CEO里德·哈斯廷斯曾經(jīng)說：“以前我認(rèn)為，與其雇傭10個(gè)普通工程師，寧可請(qǐng)一位明星工程師。這么多年過去，我認(rèn)識(shí)到我錯(cuò)了。最好的程序員的價(jià)值不是10倍，而是100倍?！?/p>
還有更夸張的，有次華為總裁任正非在辦公室發(fā)火，對(duì)著幾個(gè)高管劈頭蓋臉的大罵，他說，“鄭寶用，一個(gè)人能頂10000個(gè)?！比缓髮?duì)著另一位副總裁說：“你，10000個(gè)才能頂一個(gè)?！笨梢娝麑?duì)鄭寶用的器重。
創(chuàng)業(yè)酵母的創(chuàng)始人張麗俊也說：招聘優(yōu)秀員工就是對(duì)其他員工最好的福利，優(yōu)秀人才會(huì)吸引優(yōu)秀人才加盟，優(yōu)秀人才喜歡和同類一起工作，這樣會(huì)效率很高，大家都省心省力。
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核心員工離職會(huì)給企業(yè)造成什么影響？
核心員工是在組織經(jīng)營中承擔(dān)具有戰(zhàn)略意義重要工作的員工，是組織核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
他們創(chuàng)造的績效對(duì)企業(yè)發(fā)展具有明顯影響作用，并在某些方面不可替代，核心員工一旦失去將嚴(yán)重影響企業(yè)效益。
要知道一個(gè)核心員工離職后留下的坑，并不是再找一個(gè)人填上就萬事大吉了！
有調(diào)研顯示，一個(gè)普通員工離職后，光是替換成本就高達(dá)離職員工年薪的150%。
前幾年百度總裁兼COO宣布離職，當(dāng)晚百度股價(jià)便跌去了10%左右。
一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期；此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過40%的失敗率。
來設(shè)想下，假設(shè)離職員工的工資是8000，離職成本=招聘成本+培訓(xùn)成本+機(jī)會(huì)成本+解約成本。
如果按照這樣粗略估算下來，從員工離職后，到找到新人交接順利上手，僅替換成本就是老員工工資的4.8倍；替換一名員工的成本約占老員工全年工資收入一半！
更加令人糾結(jié)的是：權(quán)威機(jī)構(gòu)估算，一個(gè)員工離職會(huì)引起大約3個(gè)員工產(chǎn)生離職的想法。
照此計(jì)算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。
員工離職，特別是核心員工的離職，大多數(shù)情況下對(duì)于企業(yè)而言將會(huì)是一個(gè)“災(zāi)難”：
損失了熟悉公司業(yè)務(wù)和文化的干將，損失了業(yè)務(wù)傳承、新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)；
影響了客戶資源、文化傳承、在職員工感受，帶來了負(fù)面信息傳播、業(yè)務(wù)交接傳承；
新員工不能勝任的風(fēng)險(xiǎn)，增加了離職、招聘、培訓(xùn)等各種人力成本。
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如何避免核心員工的流失？
很多企業(yè)在失去核心員工后才認(rèn)識(shí)到員工的重要性。
所以要想留住核心員工，就要未雨綢繆，把核心人才作為組織的核心資源，提前圍繞核心資產(chǎn)做好保護(hù)準(zhǔn)備。
首先要讓他們看到希望，提高管理水平，提升企業(yè)業(yè)績，提升企業(yè)文化影響力。
其實(shí)每個(gè)人并不是為企業(yè)工作，而是為自己工作的，他會(huì)衡量自身利益是否最大化，以這個(gè)作為判斷是否離職，是否工作努力的標(biāo)準(zhǔn)。
這是人性決定的，我們企業(yè)只能順應(yīng)人性，利用人性來制定規(guī)則和制度。公司發(fā)展前景好，個(gè)人利益有保證，認(rèn)可公司企業(yè)文化，對(duì)公司發(fā)展有信心，他們就不會(huì)考慮離職。
第二，建立一套能適應(yīng)外部變化的制度體系，不能僵化執(zhí)行一成不變的體系。
比如薪酬體系，在當(dāng)前環(huán)境下，不要講平均主義，不要論資排輩，要按貢獻(xiàn)分配，激勵(lì)大家積極性，不但考慮當(dāng)前貢獻(xiàn)，也考慮歷史貢獻(xiàn)，讓公司老人看到希望，看到長期利益的好處，比如分配股權(quán)等。
第三，激勵(lì)方式，核心員工要考慮長期激勵(lì)方式。
現(xiàn)在股票和期權(quán)已經(jīng)成為激勵(lì)核心員工的重要工具，讓企業(yè)利益與核心員工利益深度綁定。
員工不再單純是被雇傭者，而是有了所有者的身份，這有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和工作效率的提高。
第四，制定崗位操作手冊，建立合理的工作分配機(jī)制。
為了防止核心員工流失造成的損失，就要提前考慮，將依賴于人的工作，尤其是依賴于一個(gè)人的工作，通過制定崗位工作流程與標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)人的依賴性降低，這一點(diǎn)西方企業(yè)做得比較好，如寶潔、麥當(dāng)勞，他們員工離職，會(huì)立即有員工補(bǔ)上來，對(duì)企業(yè)影響較小。
同時(shí)將依賴于一個(gè)核心人員的工作拆解為依賴多個(gè)人員，避免過度依賴于一個(gè)人的情況。
最后，提供良好的成長環(huán)境。
員工來公司，工資僅是其中的一部分，很多人更注重的是自己在這個(gè)企業(yè)的成長環(huán)境。
