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?相信很多HR都想知道阿里巴巴為什么能實(shí)現(xiàn)大將輩出以及團(tuán)隊(duì)裂變，其實(shí)真正的原因是阿里巴巴在人才培養(yǎng)方面有一套TMS三角模型——培養(yǎng)人才，先要培養(yǎng)其正確的思維（Thought），其后再教技巧和方法（Method），最后是通過系統(tǒng)（System）來完善。下面我們一起來深挖阿里巴巴人才培養(yǎng)體系的相關(guān)打造細(xì)節(jié)。
1.阿里巴巴人才培養(yǎng)體系如何？人才“思維”培養(yǎng)
阿里培養(yǎng)人才講究先道后術(shù)，無論是培養(yǎng)員工還是培養(yǎng)干部，首先要培養(yǎng)正確思考問題的方向。員工思考問題的方向錯(cuò)了，能力越大越容易帶來無法避免的錯(cuò)誤。阿里入職培訓(xùn)中，價(jià)值觀是必修的一課。員工對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值觀不認(rèn)可，那么也很難融入到其中成為助推人才培養(yǎng)體系的一分子。很多企業(yè)認(rèn)為價(jià)值觀是個(gè)很遙遠(yuǎn)的事，等公司規(guī)模大了，體系成熟了，再花費(fèi)精力打造價(jià)值觀。
事實(shí)上，價(jià)值觀可大可小，往小了說其實(shí)就是企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)做事的原則和標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)員工作為一張白紙剛進(jìn)入團(tuán)隊(duì)時(shí)，盡早告訴他做事的原則和標(biāo)準(zhǔn)，比等他在公司發(fā)展了幾年后才開始定規(guī)則立規(guī)矩，效果要好得多。
當(dāng)然，員工的思維培養(yǎng)不是一朝一夕的，需要的是管理層言傳身教，通過日常工作持續(xù)滲透給員工——在阿里，應(yīng)該如何思考問題，價(jià)值取向是什么。
2.阿里巴巴人才培養(yǎng)體系如何？人才“方法”培養(yǎng)
在華為，主張的是先僵化、后優(yōu)化、再固化，在阿里的步驟則是我干你看、你說我聽、你干我看、我說你聽。其實(shí)底層邏輯差不多，就是要先讓員工照搬工作方法，再持續(xù)的去實(shí)戰(zhàn)總結(jié)，最后形成自己的工作習(xí)慣。
如果企業(yè)的思維模式是“道”，那么“術(shù)”就是日常工作的方式方法。只有把團(tuán)隊(duì)以往的成功經(jīng)驗(yàn)不斷輸出給新加入的人，才能達(dá)到團(tuán)隊(duì)裂變、批量復(fù)制的效果，而這恰恰是大多數(shù)公司做不好的。根本原因是團(tuán)隊(duì)沒有把自己做得好的點(diǎn)提煉、拆解成一套體系化、標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作。管理者一定要有一個(gè)意識(shí)，那就是把復(fù)雜的留給自己，把簡(jiǎn)單的留給團(tuán)隊(duì)，輸出給團(tuán)隊(duì)的技能和知識(shí)要體系化、標(biāo)準(zhǔn)化。例如給銷售培訓(xùn)技能知識(shí)，如果都是零碎的點(diǎn)，那么當(dāng)他業(yè)績(jī)不好時(shí)，他是迷茫的，不知道提升業(yè)績(jī)的著力點(diǎn)是什么。但是如果培訓(xùn)時(shí)明確告訴他們，做好銷售的三大核心是心態(tài)和目標(biāo)、技能、資源，當(dāng)他銷售業(yè)績(jī)不好時(shí)，就會(huì)思路很清晰，分析出自己欠缺在哪里。
阿里有個(gè)著名的“孤獨(dú)九式”，就是體系化的銷售流程——開場(chǎng)白、話天地、挖需求、拋賣點(diǎn)、初締結(jié)、異議處理、再締結(jié)、上促銷、何日君再來。其中開場(chǎng)白就是要瞬間抓住客戶注意力；話天地是要快速與客戶建立信任感；挖需求要學(xué)會(huì)給客戶創(chuàng)造和強(qiáng)化需求；拋賣點(diǎn)要激發(fā)客戶的付費(fèi)欲望；初締結(jié)是號(hào)召客戶采取積極行動(dòng)；異議處理是幫客戶解除擔(dān)憂顧慮；再締結(jié)是幫客戶做出決定；上促銷是及時(shí)成單方式客戶流失；何日君再來是引導(dǎo)客戶復(fù)購和轉(zhuǎn)介紹，進(jìn)行客戶裂變。
這種體系化的銷售技巧讓銷售在和客戶溝通時(shí)思路清晰，復(fù)盤找問題時(shí)也能很快意識(shí)到應(yīng)該改善哪一部分。這樣的技巧具備簡(jiǎn)單、清晰、完整、可復(fù)制的特性，能夠迅速在團(tuán)隊(duì)中裂變出去，成為所有銷售具備的技能。當(dāng)然，光有一系列的銷售流程是不夠的，阿里在每個(gè)流程背后又拆分成了標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，這些標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作都是三五個(gè)簡(jiǎn)單化的，團(tuán)隊(duì)進(jìn)行批量復(fù)制的門檻并不高。
例如挖需求這個(gè)步驟，拆分的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作是三種方法，其一是現(xiàn)場(chǎng)觀察法，其二是詢問溝通法，其三是經(jīng)驗(yàn)判斷法。無論行業(yè)、產(chǎn)品、銷售模式，這三個(gè)方法都是使用的。再例如拋賣點(diǎn)，則是拆分成了FAB三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，F是Feature（特征），也就是產(chǎn)品或服務(wù)的事實(shí)數(shù)據(jù)與信息；A是Advantage（優(yōu)點(diǎn)），也就是產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)；B是Benefit（利益），也就是產(chǎn)品或服務(wù)是如何滿足客戶需求的，能為客戶帶來哪些好處。再例如異議處理，則是拆分出了五步法，即傾聽、認(rèn)同、澄清、解決、締結(jié)，依次是鼓勵(lì)客戶陳述自身想法；及時(shí)給到客戶反饋，認(rèn)同客戶情緒，但要注意情緒不是觀點(diǎn)；澄清用戶的意義，把無法解決的異議通過澄清引導(dǎo)到自己的解決路徑上；提供給客戶解決異議的方案，打消客戶疑慮；鼓勵(lì)客戶采取積極行動(dòng)。
3.阿里巴巴人才培養(yǎng)體系如何？人才“系統(tǒng)”培養(yǎng)
阿里人才源源不斷背后除了完善的企業(yè)價(jià)值觀和人才培養(yǎng)體系，還有完整的組織保障體系。
例如你想往上晉升，必須培養(yǎng)出3個(gè)你的接班人，只有你的坑有人填了你才能往上走，不然就算你的業(yè)績(jī)?cè)俸靡膊粫?huì)晉升你。不僅如此，阿里所有管理人員的績(jī)效考核都有團(tuán)隊(duì)人員和接班人培養(yǎng)KPI。有了KPI和晉升上的要求，管理層在培養(yǎng)下屬時(shí)才會(huì)盡心盡力。
在企業(yè)管理上，阿里認(rèn)為除了人制還需要法制。一方面是自上而下的正面思想價(jià)值取向傳遞，另一方面是員工需要認(rèn)識(shí)到個(gè)人利益和公司利益是緊密連接的。任何事情都要感情和理性結(jié)合，培養(yǎng)員工不能光靠畫大餅，還要給他們物質(zhì)支撐。企業(yè)管理不應(yīng)該局限于買賣雙方，要懂人心、通人性，認(rèn)識(shí)到員工就是企業(yè)的未來。
這也反映在阿里在人才培養(yǎng)上——培養(yǎng)人才，需要教給他們的不僅僅是思維和方法，還需要從企業(yè)的價(jià)值體系、管理體系上營造一種氛圍，教會(huì)員工如何看待目標(biāo)，如何看待壓力等等。只有思想上卓越的員工，業(yè)績(jī)上才會(huì)卓越。以戰(zhàn)養(yǎng)兵，借假修真，在人才培養(yǎng)上幫助員工把企業(yè)以往成功的思維、技巧、方法融會(huì)貫通，再以系統(tǒng)制度來進(jìn)行保障，才能將團(tuán)隊(duì)以往的成功經(jīng)驗(yàn)不斷復(fù)制到新員工身上，這就是阿里巴巴的人才培養(yǎng)體系。
其實(shí)，阿里巴巴之所以如此重視在人才培養(yǎng)上的投入，是因?yàn)樗麄円庾R(shí)到一個(gè)企業(yè)的成功決不可能只依靠?jī)?yōu)秀的中高層管理人才。當(dāng)沒有優(yōu)秀的人才梯隊(duì)，也沒有源源不斷的人才活水，那么企業(yè)勢(shì)必會(huì)迎來力竭的那天。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海HCM系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云PaaS平臺(tái)、Open API平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海HCM系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
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