大家都講招聘難，很多人都覺得難在如何向外找人。

其實不然。

那么HR招聘難的原因是什么？實際上80%的招聘問題其實出在內(nèi)部，也就是對崗位需求的澄清。以至于在沒有清晰的錨和畫像的前提下盲目的向外探索，這樣的后果往往是迷失了方向，變成了招聘機，也沒有很好的完成目標。

為什么？人們都喜歡做簡單的事情，什么事情簡單？向外找人是最簡單的事情，管他是誰，拉過來先看看；管他什么渠道，拿過來先用用，這些其實都是不用思考只用蒙眼狂奔的事情，這類事情因為簡單，容易做而且短平快、可以很快有成果反饋，所以大家都迷戀這些簡單的工作。

什么是難的事情？「向內(nèi)澄清崗位需求」是一件需要下功夫、有耐心且需要用腦分析的事情，這是很多人回避它的原因。因為首先它需要理解業(yè)務(wù)，其次需要專業(yè)知識，最后還需要復(fù)雜的溝通和多次的業(yè)務(wù)博弈。這些都是讓HR望而生畏的事情。

但是如果不做這些難的事情，就像蓋樓沒有打好地基一樣，總是搖搖晃晃，崗位價值系統(tǒng)就是組織工作的地基，如果沒有這個，所有組織建設(shè)都是搖搖晃晃似是而非的，想要穩(wěn)健有效的支撐業(yè)務(wù)，更是不可能了。

招聘難，HR應(yīng)該怎么辦？下面我們來介紹招聘前的“四化”工作，這甚至比招聘本身更重要。

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招聘難怎么辦？

答：搞清楚為什么招聘，戰(zhàn)略清晰化

HR要解決招聘難題，首先應(yīng)該為什么招聘，戰(zhàn)略清晰化，搞明白需求誕生的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。我們招聘的崗位是因為業(yè)務(wù)什么樣的結(jié)構(gòu)變化而產(chǎn)生的？這就需要你了解過去的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，未來要變化成的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)目標，以及當下組織升級和業(yè)務(wù)變化遇到的關(guān)鍵問題。

舉例子來說，業(yè)務(wù)是因為擴張、收縮、還是外部市場引起的內(nèi)部組織創(chuàng)新而引發(fā)的組織需求？如果是業(yè)務(wù)擴張，那組織與業(yè)務(wù)的配置邏輯是什么樣？很多HR的腦筋很死板，甚至說是呆板，只會按部就班的根據(jù)所謂過去的配置來生搬硬套。

比如說一個項目有一個團隊架構(gòu)，多少個職能多少個業(yè)務(wù)，這樣的邏輯來給業(yè)務(wù)配置，這樣就難免造成錯配，在有些業(yè)務(wù)上人員冗余，有些業(yè)務(wù)上又會組織能力不足。

為什么？因為既然是業(yè)務(wù)環(huán)境有變化組織有調(diào)整，那就證明昨天的那一套組織邏輯是有問題了，不能夠滿足業(yè)務(wù)了，如果你還拿昨天的東西在今天的業(yè)務(wù)上刻舟求劍，而不是去分析業(yè)務(wù)場景和當下的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，就算你拼死命招聘，也還是徒勞。

在搞清楚業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以后，就要識別業(yè)務(wù)痛點，解讀出當下的業(yè)務(wù)場景。業(yè)務(wù)需要人，一定不是單純的需要一個人頭，你拉一個人頭來、隨便抓個壯丁來充數(shù)就能了事。

人的背后是業(yè)務(wù)需求，業(yè)務(wù)需求的背后是業(yè)務(wù)場景。如果不去鉆研業(yè)務(wù)場景，只是傻乎乎的聽從業(yè)務(wù)擺布，他讓你招一個工程主管，你就從類似的招聘網(wǎng)站上下載一個通用JD，貼上去，看阿貓阿狗來了八九不離十就約面試，最后瞎貓碰上死耗子，發(fā)了offer了事。

如果是這么干，那么你一定不要埋怨招聘難，你一定是一年四季都在招聘，為什么？因為你從來沒有把一個合適的人通過有策略的甄選放到業(yè)務(wù)崗位中，你肯定一年四季忙盲茫，到最后干的都是顛三倒四的糊涂事。

從哪里得到業(yè)務(wù)場景？一定是到業(yè)務(wù)中去，跟他們開會，去一線一起跑跑業(yè)務(wù)，聽聽一線員工的心聲，搞清楚業(yè)務(wù)邏輯和內(nèi)部的價值鏈，當你對業(yè)務(wù)有一個全面的審視以后，不用業(yè)務(wù)告訴你，你一定會比他們還知道問題出在哪里？是不是需要招聘來解決。如果要招聘，什么樣的人最合適。

你弄清了業(yè)務(wù)場景，場景下的需求其實已經(jīng)就展現(xiàn)在你眼前了。

比如原來業(yè)務(wù)說要招人，你去了解業(yè)務(wù)場景以后發(fā)現(xiàn)這根本不是招聘的事兒，而是組織設(shè)計的問題，一線沒人用，天天喊著招人，平臺上各條職能線上的專業(yè)人士都坐在辦公室里，不下去項目上解決問題。為什么？因為他們不歸項目管啊，他們受平臺相關(guān)職能負責人節(jié)制。這樣的機制問題導(dǎo)致了用人的地方?jīng)]人可用，天天喊招人，有人的地方?jīng)]事可做，天天叫你強制分布評績效末尾淘汰。

如何解決這個問題？靠組織邏輯的調(diào)整，讓平臺的人形成資源池，靠項目支撐和服務(wù)的成果來評定績效和收入反饋。這樣該有人的地方就有人了，沒有項目去的專業(yè)人士，要么是因為人緣不好，跟人合作有問題，要么是技不如人，項目上看不上。自然而然形成了淘汰機制。

所以你不去澄清需求和研究業(yè)務(wù)，只是做簡單的機械反應(yīng)，招完了裁，裁完了招，如此反復(fù)。

如果你去解讀業(yè)務(wù)場景下的需求，你就會發(fā)現(xiàn)，每一個需求其實都是多個角色的復(fù)合體，每一個角色其實都是一個很復(fù)雜的個性化需求，正因為是一個復(fù)合化的個性化需求，才需要HR去通過甄選一條條掰開了揉碎了去匹配，找到那個合適的人。

如果需求簡單的可以在人才市場上隨便找到一個模版，然后拉一個人頭來填進去就搞定，那么，我覺得HR也沒有存在的必要了吧？業(yè)務(wù)自己也能搞定，對吧。

最后，你集合所有分析業(yè)務(wù)場景中的需求角色，這就是候選人的畫像。

畫像不是模版，大家一定要注意這個問題。畫像就像人像畫素描一樣，是定制化的，是獨一無二的，是契合你當下業(yè)務(wù)階段和特征的。

很多HR經(jīng)常問我，說您有沒有產(chǎn)品經(jīng)理的畫像，我一聽這個問題就是個偽命題，產(chǎn)品經(jīng)理如果有了一個模版畫像，那么這天一定是人力資源下崗的那一天，因為我們的價值已經(jīng)完全沒有了意義。

我們就是繪制畫像的那個人，如果畫像都繪制好了，放在哪里等著你隨時調(diào)取就可以快速找到人，那HR還有啥用呢？

2

招聘難怎么辦？

答：搞清楚招聘什么人？畫像清晰化

你做好了招聘戰(zhàn)略的清晰化，研究清楚了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，知道了業(yè)務(wù)場景下的需求角色，把多個角色的「集合體」描繪出來，其實畫像已經(jīng)初步形成了。

接下來就是如何清晰它，對稱這個畫像信息，達成評價這個人的框架和刻度。

首先本人非常反感沒有標準的面試，我經(jīng)常聽到很多獵頭跟我講：

這家公司薪水都是open的，一切都open談……

我一聽這個open我就毛骨悚然。什么叫open？難道你招人前都沒想過這個人要解決什么問題？如果你想了，你竟然都不知道這個問題有多緊迫？有多復(fù)雜？需要市場上什么量級和水平的人來解決？這些人在市場薪酬水平的什么分位上？

這個再推演下去就非?？膳铝?，但是大部分企業(yè)的HR都在這么干，這樣的招聘一定是艱難的，所以大家天天喊招聘難，這么招人不難才怪啊。

面試標準是招聘的靈魂，沒有標準的招聘就像沒有靈魂的行尸走肉，只能是個牽線木偶任由業(yè)務(wù)擺布，到最后和業(yè)務(wù)一起葬身火海。

人力資源有責任也有義務(wù)反向推著業(yè)務(wù)想清楚招聘標準，通過不斷的澄清、探討、甚至是辯論，來催化和影響他們一起想清楚崗位需求誕生背后的一系列問題。

不要盲目招聘，盲目招聘害人害己。你褻瀆了別人的精力和時間，也褻瀆了你自己作為一個企業(yè)在市場和社會的價值。

面試標準是面試評價的前提，是甄選的基石。試想如果沒有面試標準，大家胡亂面試一通，然后風馬牛不相及的亂砍一通，雞同鴨講的議論一番，稀里糊涂的就做了錄用或淘汰的決策。這對于企業(yè)來說是一場夢，一場噩夢。

想要做到科學決策，實現(xiàn)有效甄選，一定要構(gòu)建候選人評價中心，并且制定嚴格的評價中心紀律規(guī)則。如何討論能力？如何評價候選人？圍繞哪些核心能力展開討論和分析？誰來維持討論的秩序確保不主觀化不偏題？

這首先要有明確的崗位需求認知，其次不同評估者需要對這個認知具備基礎(chǔ)的一致性前提，大家根據(jù)業(yè)務(wù)場景中解構(gòu)出來的能力進行反復(fù)探討和斟酌，最終通過一個有秩序的評價體系，即保證通過每個人的視角不同而豐富候選人的表現(xiàn)，又能快速評估形成決議。

這是招聘工作的程序正義，程序正義也許看上去不是效率最高的、最快的，但一定是犯錯最少的、最有效用的決策。一個企業(yè)沒有程序正義，一定是任人唯親胡作非為的、「家天下」的，一定做不大也做不強。

關(guān)于畫像與面試評估，我們還要承認主觀性的存在。承認主觀性并不意味著要消滅主觀性，而是通過更好的制度設(shè)計有意識的盡量規(guī)避主觀，讓畫像和面試評估盡量逼近客觀。

主觀和客觀永遠不是絕對的，只能根據(jù)不同的情況達成一個最符合需求的平衡，程序正義和管理者個人素養(yǎng)是保證這個平衡最大的兩個變量。

3

招聘難怎么辦？

答：搞清楚人在哪里？渠道清晰化

如果“前兩化”你都做好了，那么恭喜你，內(nèi)功練的差不多了?，F(xiàn)在就需要向外施展了。

向外施展在我看來并不難，中國古人講“內(nèi)圣外王”，向內(nèi)的事情做足了，到位了，向外發(fā)展的事情是順其自然發(fā)生的。

當你完成了招聘戰(zhàn)略和畫像的清晰化，接下來就是解構(gòu)這個畫像，得到能力要素，然后向外對標，找到契合的行業(yè)、業(yè)務(wù)階段、業(yè)務(wù)特征等屬性，鎖定這些要素，再將他們結(jié)構(gòu)起來，就是你的人才地圖，你就知道要到哪里，如何找到這些人。

解構(gòu)畫像，詮釋核心能力。我們一定要明白，即便你今天所支撐的這個業(yè)務(wù)有多么新潮，有多么的前無古人后無來者，它也絕對不是獨一無二不可參照的。

過去的人一定在某些方面遇到過相同的問題，比我們想的明白，且已經(jīng)有快速解決這些問題的方法，但是這些經(jīng)驗如何找到？這些能力如何遷移？卻是一件很難的技術(shù)活兒。這樣難的事情，愿意做的人很少，但是你一旦做了，你一定很有成就。

把畫像掰開揉碎了，按照業(yè)務(wù)場景分解清楚，可以用思維導(dǎo)圖或者魚骨圖。

例如營銷和服務(wù)在終端一體化的問題，很多公司都有嘗試過——順豐也嘗試過讓快遞員去拉單量，到最后以服務(wù)交付評價迅速走低而放棄，但是這個問題該如何解決呢？是不是有第二條路線呢？假如你的業(yè)務(wù)也面臨這樣的問題，要招一個運營總經(jīng)理，要去哪里找呢？我們就要想，除了順豐還有沒有在營銷運營一體化上做的比較好的公司？

比如滴滴，他就招聘和很多形象好的實習生或畢業(yè)生，在機場接機服務(wù)的時候引導(dǎo)客戶上車，然后介紹一些增值服務(wù)類業(yè)務(wù)。這樣既不影響師傅專業(yè)的交付，也可以低成本的實現(xiàn)業(yè)務(wù)拉新和滲透。

如果你的業(yè)務(wù)比滴滴場景還復(fù)雜，那么就要思考那些行業(yè)有類似的場景，然后去對標，一項一項的去做能力和場景比對，和業(yè)務(wù)反復(fù)探討沉淀。

HR必須也一定要懂業(yè)務(wù)，如果你不懂業(yè)務(wù)，上面講的這個過程你是完全沒有話語權(quán)的，更談不上牽引業(yè)務(wù)去對標和分析，提煉出關(guān)鍵的匹配點。

通過精細化對標的跨行業(yè)招聘是成本最低，效率最高的招聘策略。

很多人覺得無法跨行業(yè)找人，是因為缺乏這種解構(gòu)能力和做復(fù)雜的、難的事情的勇氣，同行業(yè)具備同樣的背景、文化、專業(yè)技術(shù)族群，相對來說肯定簡單。

但是隨著一個行業(yè)的發(fā)展周期，往往是一榮俱榮一損俱損的。行業(yè)上升期人的價格被普遍推高，魚龍混雜濫竽充數(shù)者不在話下，行業(yè)凋敝時大部分人又樹倒猢猻散。

如果你只會在既定的行業(yè)、區(qū)域來找人，相當于你給自己戴上了手銬腳鐐，帶著枷鎖做事，沒有更開闊的視角和眼光，只能高價聘庸才草草了事。

當你完成了解構(gòu)、對標和重新結(jié)構(gòu)的這個過程，也就可以繪制清晰的招聘地圖了。

針對當前你的業(yè)務(wù)需求，崗位的特征是什么樣？需要解決的問題是什么？這些人在哪里？如何去找到他們。他們在哪些行業(yè)，哪些細分領(lǐng)域，核心的行業(yè)屬性和業(yè)務(wù)特征是什么？如果核心對標行業(yè)找不到合適的人，還有沒有延伸性的外圍行業(yè)？差距大嗎？這些人在哪里？

回答了以上這些問題，你的招聘地圖已經(jīng)繪制完成了，招聘渠道的選擇、供應(yīng)商的篩選標準也清晰了。到此你就完成了渠道清晰化的過程。

4

招聘難怎么辦？

答：搞清楚怎么吸引？策略清晰化

你弄清了崗位需求、清晰了需求背后的能力、得出了畫像，通過對標找到了渠道，最后一步就是制定好溝通和吸引他們的策略，促成這個招聘結(jié)果。

怎么吸引？這是很多HR可能到最后才考慮的問題，其實八成那個時候再考慮已經(jīng)來不及了。很多offer看似是因為談薪不成，其實深層次都是因為吸引不到位，候選人只能抓著薪酬最后一個稻草賭一把，覺得外顯性的薪酬漲幅大一些，就鋌而走險賭一把。

如果制定好清晰的招聘策略，從一開始就做好，層層鋪墊的吸引工作，那么到最后也就是順水推舟臨門一腳的事情了。

俗話說形勢大于人。招聘更有價值的工作是挖水渠，而不是使勁的往里灌水。招聘策略就是營造有利形勢和挖水渠的過程，這個工作做的越全面越到位，你就會發(fā)現(xiàn)招聘整個的過程就像就坡下驢一樣，一路鋪墊下來，自然而然的達成了。

那么如何構(gòu)筑這個水渠，營造有利的形勢呢？

首先要內(nèi)審其情，還是老生常談做好自己對崗位的定位工作。任何事情都是由內(nèi)而外延伸出去的，厘清崗位價值區(qū)間，錨定預(yù)算，想清代價是構(gòu)筑招聘策略的根基。

如果這個原點想不清楚，那么就談不上招聘策略，如果有也是左右搖擺毫無價值的。

搞清楚需求崗位在組織內(nèi)的崗位價值區(qū)間，在這個特定的階段和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下此時此刻的重要性、緊迫性，然后根據(jù)市場人才分布的情況來錨定價碼，制定崗位薪酬預(yù)算，在預(yù)算清晰的條件下制定招聘策略，才能形成有體系、有抓手的招聘策略，讓找到合適的人的確定性越來越強。

其次就是要了解候選人。所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

站在候選人的角度，用你的專業(yè)和行業(yè)視野，甚至是人生閱歷的厚度，幫候選人出謀劃策。

很多HR都喜歡美化企業(yè)，說我們的業(yè)務(wù)有多好，未來發(fā)展有多么可期，來引誘候選人。我不贊同這種做法，相反，我喜歡暴露問題和候選人探討，然后根據(jù)這些問題來了解和判斷他的經(jīng)驗?zāi)芰Γ詈蠓催^來針對他的經(jīng)驗和特點分析利弊，清晰候選人的定位，幫他看清一些過高或過低估計的事情，妄自尊大和妄自菲薄的成分，回歸到理性客觀的路線上來做判斷和評價。

招聘本質(zhì)上是一個雙向匹配的過程，對于不合適的候選人，我一般也一定會告訴他為什么不合適，不契合的點在哪里，并非某一個人有絕對的優(yōu)秀與失敗。

合適的人，而又難以促和的我們要學會幫助候選人分析他自己的經(jīng)驗和未來的發(fā)展，幫他看清時弊，做一個當下最有價值的選擇。哪怕是不來你這家企業(yè)，如果候選人通過你的點撥走上了更順暢的職業(yè)道路，他也一定會感激你，生活中多了一個朋友也是一件很欣然的事情。

以上的這些工作，并非到最后才做，而是伴隨著面試溝通的過程中，潤物細無聲地展開，從一開始就為候選人定制好招聘策略，循循善誘，一點點推進面試流程向目標發(fā)展。

本文來源于微信公眾號：HR知識匯

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