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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
很多HR在進行績效管理時經常遇到以下問題：目標設定不清晰、員工有抵觸情緒、得不到高層支持、考核流于形式等，導致績效管理無法發(fā)揮功能。
問題根源在于企業(yè)在推行績效管理之初，沒有很好地進行績效計劃，缺乏全面設計，致使績效管理方案執(zhí)行時大打折扣。
可以說，績效計劃直接關系著績效管理的成敗。
好的績效計劃是績效管理邁向成功的關鍵一步，接下來就告訴大家績效計劃的制定步驟有哪些。
1
職位工作職責界定
職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業(yè)務內容及應實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。
主要由HR協(xié)助公司高層管理者來完成的。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提和基礎。
職位職責界定完畢后，就可以開始著手設定關鍵績效指標了。
2
設定關鍵績效指標
這一步主要是根據公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。
這項工作由各級經理根據直接下級的關鍵職責，結合本部門（本人）的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標。
總的來說，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。
3
工作目標設定
公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的。
比如職能部門，其工作內容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。
因此，HR和各級經理需要與被考核人溝通，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。
在設定工作目標與完成情況時要考慮以下問題：
?與關鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域。
?作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復，且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目標完成效果評價。
?只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。
?不宜過多，一般不超過5個。
?不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。
4
權重分配
權重是績效指標體系的重要組成部分。
通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。
權重確定的具體方法一般為：
關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配
一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，其權重為零，如各廠總經理。
而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價。
由于各單位部門在職能設置上的不同，HR在實際操作中權重的高低要視情況而確定。
關鍵績效指標權重的確定
在設定各項指標權重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。
每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上。
工作目標權重的確定
工作目標完成效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權重之和為100%。
一般只有3～5項指標，所以權重的分配比較容易拉開差距。
在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。工作目標權重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。
工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。
5
確定關鍵績效指標和工作的指標值
績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)。
績效計劃及評估指標針對績效計劃中考核的每一項內容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。
關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同。
關鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經營結果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)的經營目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需經過正式的估測、試算，予以慎重確定。
而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設定的內容密切相關，主要通過HR、經理人與員工之間的溝通即可完成。
引用多家公司經驗，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標：
目標指標
目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經營管理水平下部門或單位應達到的績效表現(xiàn)。
目標指標的確定，可根據批準的年度計劃、財務預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級經理和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。
確定目標指標時，首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整；
其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；
第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本公司戰(zhàn)略的側重點，服務于本公司關鍵經營目標的實現(xiàn)。
目標指標的設定，側重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。
挑戰(zhàn)指標
挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此挑戰(zhàn)性目標值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。
HR設定挑戰(zhàn)性目標時，要在基本目標設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標；反之亦然。
比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標指標定為A100萬，B400萬。
但A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn)500萬利潤。
這樣的情況下，只設定目標指標對二者進行同樣的考核顯然不合理。
而如果將A的挑戰(zhàn)性目標定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考核結果造成的不良影響。
理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。
指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權限審定。指標值每年核定一次。
指標一經確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準。
在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。
對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當?shù)亟洜I環(huán)境與企業(yè)資源多少產生，但不應由于個人能力與過去績效水平不同產生差異。
例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應得的水平。
指標檢驗
作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，HR要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。
從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一；
從縱向上，根據公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn)。
6
制定能力發(fā)展計劃
在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，HR、部門領導和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案。
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