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阿里巴巴學術委員會主席曾鳴說：“未來組織最重要的管理任務是賦能，而不再是管理或激勵。”
溯及“賦能”一詞的原始含義，學術界普遍認為賦能對應的英文單詞應為“empowerment”，即授權，意指組織下沉權力，尊重員工特別是一線員工的自主權和決策權。
具體是通過調整組織結構、轉換領導方式、促進員工成長等措施，激勵員工不斷學習與創(chuàng)新，充分發(fā)揮員工的聰明才智與潛能，幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。
為什么要在疫情期間給組織賦能？
疫情期間，全國大部分企業(yè)的正常經營都受到很大影響，停工、停產、訂單減少、入不敷出的現(xiàn)象比比皆是，突發(fā)疫情下企業(yè)員工出現(xiàn)了恐慌、心不在焉、動力不足、工作效率低下、績效難以達成等問題。
追究這些問題的根本原因，是員工沒有足夠的能量來持續(xù)輸出。企業(yè)需要給員工賦能，才能保證員工持續(xù)輸出工作能量，積極面對企業(yè)的變化，盡快恢復和投入正常工作中。
HR怎么給組織賦能？
《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》一書中，作者提出，如何實現(xiàn)一個傳統(tǒng)型組織向賦能型組織轉變？有這么幾步：
1.應對不確定性
不確定性的加劇，導致人們建立在過去經驗和現(xiàn)在認知上的對未來預測的準確度大打折扣。人們必須適應這樣一種時代變化，在意料之外的變化發(fā)生時有能力、迅速的解決問題，不至于陷入恐慌和無助進而導致失敗。
正如麥克里斯特爾等人在《賦能》一書中所說：
2.化繁為簡
在打造賦能型組織的過程中，有三點因素是不可或缺的基石：
→互相信任
在海豹突擊隊的訓練中，從第一天起，所有的任務都需要結伴完成。這些訓練所考驗的，是在生死攸關的時刻，你是否能夠信任身邊的同伴，將性命與之托付。一個互信的團隊，能夠建立起組織韌性。
當危機來臨時，他們可以迅速聚集并構建新的團隊，當組織被打擊時，他們又可以迅速重新融合，彼此補充。
→目標共享
在高風險的環(huán)境中，前線人員需要有能力去識別潛在風險的影響，并能及時響應。
組織內的任何一個人，從高層到前線，對目標都必須了如指掌，同時了解組織內部可調用的資源，需要團隊如何配合，需要達到怎樣的效果。
→團隊中的團隊
在之前的公司里，每個城市都駐扎運營團隊，無一例外的都會有自己的數(shù)據(jù)分析師。雖然區(qū)域總部有一支更加專業(yè)的數(shù)據(jù)團隊，但是擁有獨立的數(shù)據(jù)分析師意味著運營團隊在簡單的決策層面擁有更大的自主權。
同時，本地的分析師會時不時和區(qū)域團隊一起合作項目，當更復雜的項目到來時，我們總是可以通過團隊內的分析師與區(qū)域團隊獲得聯(lián)系，得到更專業(yè)的幫助。
在大的組織里打造小而敏捷的小團隊，可以讓信息迅速的在組織內流動，并依靠小團隊內的智囊在前線直接作出決定。
3.信息共享
好的賦能模式中，領導和團隊成員一樣，有著強烈的共享意識。對于信息的共享是賦能的基礎，只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂。
做好信息共享，可以讓團隊中的每個人都有成為領導者的可能。在英法之間的特拉法加海戰(zhàn)中，英軍領袖納爾遜中彈身亡，但是他的艦隊沒有慌亂，仍然沉著應對，最終取勝。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。
法國海軍中將維爾納夫評價說：“對于其他任何一個國家而言，失去納爾遜這樣的高級將領都是無法彌補的損失，但在英國的卡迪茲艦隊，每名艦長都是納爾遜?！?/p>
信息共享提升了組織內部效率，讓每個人能夠得到更充分的信息，對自己全責有更清楚的了解——這是允許個體做出聰明決策基礎。
4.權力和領導力的賦能
賦能意味著領導全責的轉變：從批準者到被通知者，同時培養(yǎng)下屬獨立做決策的能力。
賦能并不是“領導無用”，領導的作用仍然很大，難以想象一個沒有領導的團隊。那么，優(yōu)秀的領導應該是什么樣？
領導者不應該像英雄，而應該像園丁。英雄身先士卒，有著超出常人的決斷力，但在現(xiàn)代社會，英雄越來越少，團隊越來越重要，一人之力難敵萬人合力。
與英雄不同，園丁式的領導者負責締造組織環(huán)境、維系組織氛圍，這是現(xiàn)代領導者的兩大任務和首要職責。
做一個園丁式的領導，團隊中的成員才能發(fā)揮出自己的光和熱，才能完成領導者設立的團隊目標。未來的世界，需要園丁一樣的領導者，需要這樣的領導者做好賦能。
人們喜歡峰回路轉的故事，喜歡力挽狂瀾的英雄。但英雄式領袖可遇不可求，不可模仿，不能在組織里大規(guī)模誕生。英雄挺身而出的時刻，意味著組織出了大的危機，好的領導者必然防微杜漸，在隱患擴大前防范于未然。
作為新時代的領導人，他的任務不是成為英雄，也不是事事插手，而是要將更多的時間和精力去構建組織系統(tǒng)生態(tài)，促進團隊間溝通，維系團隊氛圍。
賦能時要避免哪些誤區(qū)？
誤區(qū)一：一切皆可“賦能”
不區(qū)分對象，不區(qū)分發(fā)展階段，不區(qū)分輕重緩急，一談賦能，馬上全員推進，這往往會讓那些沒有目標、缺乏經驗、缺少職業(yè)歷練的員工措手不及。搞不好，賦能變成了放羊，團隊放任自流，最終得不償失。
所以，要告誡管理者的是，千萬不能神話“賦能”。
給員工“賦能”，不等于一切皆可賦能，要從員工的實際情況出發(fā)，發(fā)揮目標、計劃、輔導、激勵的管理作用，幫助員工進入到良性發(fā)展軌道。而不是任由員工自生自滅，于人于己恐怕都不是負責任的管理方式。
有些員工，要主動賦能，有些員工，要加強管理，一刀切的“賦能”，最終傷害的還是員工和公司。
誤區(qū)二：把放權當“賦能”
相對于過去的集權管理而言，管理者一定程度的“放權”，當然可被視為“員工賦能”的有效方式。
但，放權不等于賦能，如果給了權力不給支持，給了權力不給約束，給了權力不給機會，那么，這樣的放權，其實就是一種轉嫁責任罷了。
對管理者而言，所謂賦能，既要給予員工權責利，又要給予員工機會和平臺，這樣的賦能，才能幫助員工提升能力。
以海爾創(chuàng)客模式為例。2014年開始，海爾的員工成為創(chuàng)客，中層成為小微主，高層成為平臺主，讓離一線客戶最近的員工成為主體，圍繞終端客戶需求，海爾的中高管們對員工進行平臺、資源、機會的深度對接支持。
同時，針對員工的能力弱項，海爾提供了必要的指導和培訓，這種情況下，員工賦能就變成了整個組織資源協(xié)調、戰(zhàn)略落地的關鍵環(huán)節(jié)，員工賦能就成為激活個體的戰(zhàn)略抉擇。
誤區(qū)三：賦能別人，忘了自己
要想賦能別人，首先賦能自己。沒有“自我賦能”的管理者，怎么可能實現(xiàn)員工賦能？所以，管理者要問自己，如何實現(xiàn)自我賦能？這就要回到“賦能”的本意。
作為積極心理學中的一個名詞，賦能被引入到管理學中，主要通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變，給予別人正能量，因此，管理者自身的言行、態(tài)度和習慣的改變，正是員工賦能的起點。
大多數(shù)情況下，如果企業(yè)的一把手CEO都無法實現(xiàn)自我賦能，如果大量的中高管仍停留在過去的管理風格，奢談員工賦能，簡直就是異想天開，那只不過是一場追逐流行的自我欺騙罷了。
