華為人力資源管理的發(fā)展歷程，主要可以分為四個階段：人事服務階段、走向規(guī)范化和智能化階段、成為業(yè)務伙伴階段、戰(zhàn)略人力資源階段。
　　俗話說：“小企業(yè)碰到的問題到大企業(yè)去找”，因為現(xiàn)在中小型民營企業(yè)碰到的問題在大企業(yè)都發(fā)生過，經(jīng)歷過，已經(jīng)有解決方案了。華為是一家擁有全球領(lǐng)先科技實力的企業(yè)，但其成功的背后，離不開其獨特的人力資源管理。
　　如今，眾多企業(yè)和研究者的好奇：究竟是什么造就了華為的成功？

　　01華為的成功是把常識做到極致

　　1.華為是一個怎樣的公司
　　對這個問題，我認為華為是堅持向著信念前進的公司。為什么這么說？因為華為誕生在深圳這樣一個物欲橫流的地方，但它堅守了自己的信念。從創(chuàng)業(yè)時期開始到現(xiàn)在仍然堅守了自己選擇的領(lǐng)域和方向，既沒有去做房地產(chǎn)，也沒有去炒股票，仍然做自己選定的通訊業(yè)務領(lǐng)域。
　　華為現(xiàn)在全球有20萬左右員工，幾乎全是本科及以上學歷，其中碩士以上的70%左右，還有2000多名世界級科學家。
　　華為哪來的這么多人才？其實華為也是從很小的公司開始，早期也是招不到人，就開著巴士去深圳市人才市場，只要愿意來華為公司的都可以上車，來了面試，過關(guān)之后，做得好的留下來，做得不好的不想干就走，就是這樣一步一步發(fā)展起來的。
　　現(xiàn)在華為的人才結(jié)構(gòu)是研發(fā)人員占比45%，銷售業(yè)務與服務占比35%，財務管理、人力資源管理等占比10%，剩下的10%是生產(chǎn)制造人員。
　　華為仍然是傳統(tǒng)型企業(yè)，只做產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)研究、核心制造，其余的都交給供應商，現(xiàn)在全球有近60萬人在做與華為相關(guān)的業(yè)務。
　　華為的產(chǎn)品和業(yè)務已經(jīng)遍及全球一百七十多個國家和區(qū)域，是全球領(lǐng)先的IT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端供應商?，F(xiàn)在華為有三十幾個聯(lián)合創(chuàng)新中心，十四個研發(fā)中心，由十一個地區(qū)部門把產(chǎn)品送往全球，中國是全球最大的一個。
　　2.華為是如何成長起來
　　華為的成長可以分成這么幾個階段：
　　第一階段是初創(chuàng)時期。從1987—1992年靠著貿(mào)易起家，當時叫倒買倒賣。
　　中國早期的民營企業(yè)起步有三種可能。
　　第一種是企業(yè)的創(chuàng)始人在做貿(mào)易的過程中發(fā)現(xiàn)機會自己干。
　　第二種是企業(yè)的創(chuàng)始人在某個業(yè)務領(lǐng)域打工，積累了做市場或者做產(chǎn)品的經(jīng)驗，最后出來自己干。
　　第三種是創(chuàng)始人確實有獨特的技術(shù)自己干。
　　華為屬于這三大類中的第一類，在做貿(mào)易的過程中由于代理別的產(chǎn)品，市場做得太好，代理公司擔心被取代，停止了合作。華為沒有辦法，只好自己開始獨立創(chuàng)新、自主創(chuàng)新、開發(fā)創(chuàng)新，這是第一個階段。
　　第二個階段是從1992年—2000年正式進入通訊領(lǐng)域，做自主研發(fā)。這個階段又可以分為兩個小階段，一個是從1992-1997年農(nóng)村包圍城市，主要做農(nóng)村市場；另一個是1997-2000年做城市市場。
　　第三個階段是從2000年左右開始到2010年，華為在中國已經(jīng)擁有了很大的市場份額，市場銷售收入達200億，發(fā)展空間變小了，于是開始做國際市場。經(jīng)過八年的時間，終于在2008年，華為的全球海外銷售超過了國內(nèi)銷售。這其實也給很多企業(yè)以啟示，當企業(yè)在國內(nèi)做得差不多了，就要思考企業(yè)未來的作戰(zhàn)空間在哪里，如何去持續(xù)擴大自己的作戰(zhàn)空間。
　　第四個階段是從2010年到現(xiàn)在。2010年華為已經(jīng)有十二萬左右的員工，要為員工們找到發(fā)展空間就需要找到新的業(yè)務領(lǐng)域，開始從to B走向to C，開啟手機業(yè)務。不過，做手機也沒有脫離華為原有的核心領(lǐng)域，它仍然圍繞自己擅長的領(lǐng)域去發(fā)展，只是從企業(yè)和政府的信息化業(yè)務轉(zhuǎn)向最終消費者的通訊終端而已。
　　3.華為的成功是把常識做到極致
　　華為發(fā)展到今天，可以說是遵循了兩個常識。
　　存天理?？蛻羰瞧髽I(yè)唯一的商機，在座的各位企業(yè)必須找到自己的客戶在哪里，知道客戶的需求是什么，企業(yè)創(chuàng)造的價值要有客戶買單，才能發(fā)展下去。
　　知人性。員工是企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，也是企業(yè)價值創(chuàng)造的根本動力。有人說我們這個時代是知本時代，也就是知識勞動者創(chuàng)造價值的時代。這些知識創(chuàng)造者有更大的訴求和欲望，企業(yè)如何去滿足這些訴求和欲望，激活他們是一個商業(yè)組織最基本的常識。
　　華為自始至終就是圍繞這兩個常識做事。雖然常識說起來往往是一些老掉牙的知識和顯而易見的智慧，不過把常識做到極致就是偉大。
　　4.華為留給世界的是兩樣東西
　　華為公司的文化與核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”這三點，試問哪個企業(yè)不需要這三點呢？可以說華為已經(jīng)是為天下所有的企業(yè)寫出了共性的核心價值觀。
　　華為未來給世界留下的不是技術(shù)，也不是產(chǎn)品，因為技術(shù)會更新，產(chǎn)品會迭代。華為留給世界的是兩樣東西：一樣是文化與價值觀，一樣是管理體系。
　　全球有兩家公司比較特別，一個是價格越低，企業(yè)得到的越多；一個是員工分得越多，企業(yè)得到的越多，前者是沃爾瑪，后者是華為。
　　華為非常注重激勵驅(qū)動機制的建設(shè)，它的驅(qū)動機制建立在合理人性假設(shè)的基礎(chǔ)之上，鼓勵大家多干活，多掙錢。但是現(xiàn)在很多企業(yè)家試圖教育員工多干活少拿錢，說句實話，這很難實現(xiàn)，因為沒有順人性。企業(yè)如果不關(guān)注這些價值創(chuàng)造者的動力機制，就不會解決如何讓員工愿意繼續(xù)投入，繼續(xù)奮斗從而做出更大貢獻的動力問題。

　　02華為的成功是人力資源管理的成功

　　1.企業(yè)經(jīng)營的三大要素：戰(zhàn)略、人和運營
　　企業(yè)經(jīng)營的三大要素：戰(zhàn)略、人和運營，這三大要素是什么關(guān)系呢？
　　企業(yè)戰(zhàn)略告訴人們怎么去做正確的事，找到正確的事情，用正確的人去做正確的事，然后把合適的人放到合適的崗位上。
　　這看似簡單，其實并不容易。華為曾經(jīng)請IBM為公司做了長達近一年的診斷，最后的成果是兩句經(jīng)典總結(jié)，第一句公司沒有時間一次性把事情做正確；第二句話是華為有時間把一件事情一做再做。
　　這兩句話深深打動了老板，為什么？因為大家都忙，沒有時間把一件事情做好，但是卻有時間把一件事情一做再做，結(jié)果是造成大量的人財物的浪費。后來公司就根據(jù)這兩句話進行變革。
　　首先做正確的事，不做無用功，提高人均效益，去除一些不必要做的事。
　　其次正確地做事。
　　最后是管理體系構(gòu)建。
　　其中正確地做事是最難的，因為它涉及人的管理，人其實是最難管的，任何企業(yè)不重視人力資源管理就不可能成功。
　　2.華為對員工的愿景管理
　　華為對人的管理首先是愿景管理。
　　上世紀九十年代初，通訊領(lǐng)域還比較混亂，華為也就十多個億的銷售收入，那時老板就講未來通訊業(yè)會進行整合，三分天下，華為居其一。
　　1997年，我們參觀華為現(xiàn)在的深圳龍崗坂田基地，當時什么都沒有，還是荒草地一片。老板說我們規(guī)劃了15000個地下停車位，我們當時覺得規(guī)劃那么多車位干什么，因為直到1999年，公司才有一位高管有了一輛捷達車。當時我們還笑話他開車上班，遇到下雨天都不知道雨刷在哪。但在2004年左右，停車場就停不下車了。
　　上世紀九十年代初，我們研究生畢業(yè)進入華為，工資3500，我同學進入國企，只有500多。當時深圳的房價差不多每平方米一千出頭，老板給我們說，把賺的錢全部花掉，買大房子，最好有帶陽臺的房子，因為未來會賺到花不完的錢，要在陽臺上曬。
　　這就是一個企業(yè)的創(chuàng)始人對員工的愿景管理。這些宏大的愿景在后續(xù)的日子里都陸續(xù)實現(xiàn)，所以老板也越來越有影響力。
　　很多人好奇，為什么老板現(xiàn)在八十歲了，還依然有激情。我理解這是因為華為公司從成立到現(xiàn)在，還沒有做出一項能夠影響人類重大進程的發(fā)明，他仍然要在這個領(lǐng)域去持續(xù)拓展。
　　3.華為三大管理體系：業(yè)務、財經(jīng)、人力資源
　　華為靠什么去持續(xù)拓展呢？答案是它的管理體系。
　　華為從1997年開始就瞄準了要構(gòu)建世界級的管理體系，并一直沒有停止過。華為的管理體系都是從西方引進過來的，更確切地說是美國現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系。所以2019年老板接待美國記者采訪的時候，提到其實華為是地地道道的美國的學生。
　　華為也在全球證明了一路學習西方而成功的路子，通過學習他人而不閉門造車，從世界的最佳實踐中，引進最先進的管理體系。
　　這也給大家提醒一點，西方經(jīng)過一百多年錘煉的戰(zhàn)略管理體系是人類智慧的結(jié)晶，也是人類的寶貴財富，應該抱有相信的態(tài)度。
　　華為到現(xiàn)在持續(xù)變革的費用截至2017年達六十多億美金，折合人民幣400多億，可以說是花了很大的價錢建構(gòu)的管理體系，它已經(jīng)被實踐證明對中國企業(yè)有一定的普適性。
　　華為的三大管理體系包括：業(yè)務體系、財經(jīng)管理體系、人力資源管理體系。
　　業(yè)務管理體系：調(diào)節(jié)對外關(guān)系，滿足外部客戶需求，主線是“以客戶為中心”。對“以客戶為中心”我們的理解是所有的行為導向必須圍繞客戶需求去做。
　　以客戶為中心，還包括要為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶能夠成功。如果客戶用了你的產(chǎn)品和服務，最后都失敗了，這個以客戶為中心也是失敗的。要和客戶發(fā)展成為長期的合作伙伴，必須幫助客戶成功。老板不管是大會還是小會經(jīng)常強調(diào)，不要因為我們與客戶的關(guān)系把客戶的倉庫裝滿，而是要真正為客戶創(chuàng)造價值，成就客戶，要讓客戶為買到華為公司的產(chǎn)品獲得商業(yè)成功。
　　以客戶為中心，還包括選擇客戶，選擇有潛力、有實力的客戶。我們在海外市場的拓展中就提出要傍大款，尋找優(yōu)質(zhì)客戶。
　　在文化制度方面，以客戶為中代表要警惕以自我為中心。很多企業(yè)做到一定的規(guī)模后，就可能店大欺客，忘乎所以。華為時刻提醒大家，不要以自我為中心，不過要做到不以自我為中心，說句實話真的挺難。在座的各位思考一下，我們從出生到現(xiàn)在，最愛的是誰？其實我們最愛的人是自己，這就是以自我為中心，這是人性。所以管理在某種程度上是反人性的。
　　人力資源體系：調(diào)節(jié)內(nèi)部關(guān)系，是華為發(fā)展的動力與能力，主線是“以奮斗者為本”。
　　我們說人性有三大弱點，第一個貪婪，第二個懶惰，第三個恐懼。每一個人都有這樣的弱點。而管理在于克服這些人性的弱點。
　　企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，需要人多干活、多貢獻，但是人的本性是希望少干點多拿點，如果所有人都是這樣，組織就沒有活路。
　　財經(jīng)管理體系：要實現(xiàn)有效增長和擴張的平衡，是對公司價值管理內(nèi)涵與任務的系統(tǒng)闡述，以經(jīng)營結(jié)果出發(fā)為指引，主線是“長期持續(xù)增長”。
　　長期艱苦奮斗，要求持續(xù)改進，持續(xù)充滿活力。但是人的本性是隨著年齡的增長，細胞衰老衰減，人體很多機能下降，要持續(xù)改進，長期艱苦奮斗，不斷追求卓越是一件困難的事情。如果不能改進就不能勝任。要以結(jié)果為出發(fā)點，保持持續(xù)改進和增長。
　　以上的三大管理體系，體現(xiàn)在《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》、《以價值為綱》三本書中，它們是華為公司內(nèi)部一定級別以上的管理者，實踐的總結(jié)，體現(xiàn)的是華為的管理哲學，也是我們所有管理的基礎(chǔ)。
　　4.華為成功的三個關(guān)鍵
　　所有企業(yè)的成長，不管多么偉大，都是一件一件事情，一個一個項目完成的。
　　華為公司為什么能持續(xù)發(fā)展，在我看來是樹立了全體華為人共同奮斗的價值觀——以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。很多企業(yè)只說了前一句，后一句沒有說。以客戶為中心，是所有項目都要以客戶需求為起點，但是這還不夠，還需要為客戶創(chuàng)造價值。除了核心價值觀之外，還有三個關(guān)鍵的要素。
　　把握戰(zhàn)略方向。華為選了通訊領(lǐng)域之后就沒有變過，所以一個人要有戰(zhàn)略定力，企業(yè)要有戰(zhàn)略耐性，不要有點挫折或者障礙就放棄了，這叫把握戰(zhàn)略方向。
　　持續(xù)壓強投入。選定方向以后，不是投入，而是持續(xù)壓強投入。什么叫壓強投入？世界上切割鋼板的東西是什么？是水；發(fā)射火箭用的是什么？是空氣。不過都不是在自然狀態(tài)下的水和空氣，而是經(jīng)過極度壓縮的水和空氣。很多企業(yè)在戰(zhàn)略確定之后，只是試探性投入，就像撒胡椒面，難以實現(xiàn)突破，這樣就會覺得這件事不行，然后尋找另外一件事，周而復始。
　　價值鏈驅(qū)動機制。方向確定之后，組織有壓強投入，但是員工可能會想這管我什么事呢？如何讓組織和人才能夠全力以赴地把事情做到極致，這就需要來自企業(yè)方面的推動。

　　03華為人才激勵機制的精髓

　　1.華為激勵驅(qū)動機制的建設(shè)
　　驅(qū)動機制的建設(shè)是三大關(guān)鍵成功要素中最重要的一個要素，包括如何去全力創(chuàng)造價值、如何去正確地評價價值，如何合理地分配價值。
　　以人制勝，持續(xù)進步的人才是企業(yè)發(fā)展的基石。
　　如何來驅(qū)動人，因為人不是天生就是那么勤奮，當然可以排除有個別人是勤奮的，老板可以自我驅(qū)動，但對絕大部分員工要進行自我驅(qū)動就很困難。
　　驅(qū)動力可以分為３個版本。

　　驅(qū)動力1.0指的是你干活，我給你發(fā)錢，因為人要滿足基本的生理需求。
　　驅(qū)動力2.0指的是除了生存之外，還可以滿足一點精神需求。
　　驅(qū)動力3.0是指滿足了以上兩者的需求之外，還要賦予員工工作的意義，讓員工感覺到存在的價值。說到底其實就是用合理的價值分配撬動更大的價值創(chuàng)造。

　　在企業(yè)里面經(jīng)常遇到的一個問題是如何理解目標。其實理解公司目標應該有兩層含義：第一個是公司為什么要定這個目標；第二層含義是這個目標完成了，對我有什么價值。很多企業(yè)是把前面這一層說了，后面沒有說。員工沒有等到那句話，所以就省著干。
　　英國思想家培根說：金錢好比肥料，如不撒入田中，本身并無用處。
　　一個企業(yè)的活力，除了機會和目標牽引之外，在很大程度上取決于價值與利益驅(qū)動。也就是說企業(yè)要持續(xù)擁有活力，必須要讓為企業(yè)創(chuàng)造價值的奮斗者得到合理的回報，這是華為在設(shè)計制度體系和機制時的人性假設(shè)。企業(yè)的經(jīng)營機制說到底就是一個利益驅(qū)動的機制。
　　說到激勵，很多人都知道胡蘿卜加大棒不過大家思考過沒有胡蘿卜加大棒是針對什么對象說的，它的本意是對驢說的，但現(xiàn)在卻用于對人的激勵和管理。
　　激勵的目的在于：第一提升員工的積極性。在座各位可以分享一下，你在職場里面，當你的上司響應了以后，你是怎么想的？你說你暗自下決心，下次再做的更好一些，承擔更多的任務。第二提升員工的創(chuàng)造性。什么叫創(chuàng)造性，就是整個市場效率更高一些，愿意主動去改善工作。如果這兩個都沒實現(xiàn)，激勵就沒有價值。
　　激勵需要考慮度的問題。這個度以員工發(fā)生行為改變?yōu)闃藴省Ｎ以?jīng)遇到一個企業(yè)，他說他們也有激勵，每一年定時漲薪。我問漲多少？對方說每人每月漲50塊，你覺得大家會因為漲了50塊行為發(fā)生變化嗎？沒有產(chǎn)生行為的變化，激勵就沒有價值。以上就是我們激勵體系的構(gòu)建思路。
　　2.華為激勵體系的導向
　　在激勵體系確定之后，還要注意導向的構(gòu)建。
　　首先是分錢導向。分錢導向包含兩個方面：第一個是要倒向沖鋒，就是要拼命發(fā)錢；第二個是要持續(xù)發(fā)展。這兩個方面存在矛盾，發(fā)的多，持續(xù)發(fā)展的比例就小，反之亦然。我們的原則是要導向奮斗者。
　　其次是要控制好剛性，增加彈性。剛性是工資，福利；彈性是基于價值貢獻的獎金。如果剛性太高，獎金的比例就會降低，員工就很難持續(xù)奮斗。所以要防止高工資高福利，使員工存在一定的饑餓感，要讓員工獲得比較好的生活品質(zhì)，必須付出艱辛的勞動去掙。
　　最后是打破平衡拉開差距。分配有限的經(jīng)濟資源一定要有利于集體沖鋒，形成前仆后繼的局面，讓正在沖鋒的人得到合理回報。
　　這是我們分錢的導向。分錢的過程也是矛盾解決的過程。
　　效率優(yōu)先，兼顧公平是我們分錢的核心原則。不是追求公正公平，而是效率優(yōu)先。如果公平擺在第一位，慢慢分，分到四平八穩(wěn)、可能等你分完以后已經(jīng)沒有機會了。
　　分配的結(jié)構(gòu)總體上分成兩個方面。一個是物質(zhì)分配，一個是非物質(zhì)分配。物質(zhì)分配要回答錢從哪里來，是誰去掙的錢，然后錢又到哪里去，應該分給誰?，F(xiàn)在的新員工，尤其是00后已經(jīng)進入職場，他們不僅僅看中的是物質(zhì)激勵還有非物質(zhì)激勵，對他們來講合作和存在的感覺很重要。所以華為現(xiàn)在非常注重儀式感和榮譽感，華為的獎章都是在全球搜集的，制作一戰(zhàn)和二戰(zhàn)獎章最好的機構(gòu)做的，滿足他們的精神和心理需求。
　　物質(zhì)激勵又分成短期跟長期，短期激勵就是當期貢獻。當然我們也要同時考慮我們當期為未來增加貢獻的工作怎么辦。長期激勵是對未來營業(yè)額貢獻以及對未來持續(xù)產(chǎn)生貢獻的價值分配，比如做研發(fā)的，開發(fā)了新的產(chǎn)品，當期沒產(chǎn)生什么巨大的價值，但是有可能兩年以后產(chǎn)生價值，就要通過長期激勵解決其貢獻的價值，比如分配股權(quán)來解決。
　　3.華為激勵體系設(shè)計的五大要素
　　華為發(fā)放薪酬的依據(jù)，第一個是職位，也就是你來干這個職位，給你這個錢；第二個是人，有些企業(yè)人不多，基本是一人一議；第三個是績效，根據(jù)干得好壞分錢。
　　在進行激勵體系構(gòu)架的時候，需要關(guān)注一些要素：

　　工資：工資解決的是基于崗位職責的價值回報，它的目的在于吸引和保留人才。
　　津貼：它是基于崗位性質(zhì)，比如高空作業(yè)就是基于崗位性質(zhì)的補償。
　　獎金：獎金的導向是獲取分享、多勞多得、導向沖鋒，不封頂，獎金不穩(wěn)定，華為員工收入最大的一部分是獎金。
　　股權(quán)：分享公司的長期價值，為了吸引員工長期留下來。
　　福利：福利在華為的定位是基本保障，它是大家在付出艱辛的努力以后可以獲取的更多收益，用來改善自己的生活。

　　分錢的基礎(chǔ)是職位的評估，在座的各位可能有困惑，在企業(yè)管理中，研發(fā)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員、職能平臺人員怎么決定拿多拿少。職位評估就解決了這個問題。
　　把崗位通過這個方法評估以后，就變成了可比較的數(shù)字，比如同樣15級的銷售人員、研發(fā)人員和生產(chǎn)人員，意味著什么？意味著他們對公司價值創(chuàng)造的貢獻度是一樣的，那貢獻度一樣又意味著什么？意味著在設(shè)計薪酬體系時它的范圍是一樣的。
　　職位評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)工作，要做好激勵，就要從職位評價開始。
　　有個問題大家需要思考下：公司沒有利潤，能不能發(fā)獎金？因為公司沒有利潤，能不能發(fā)獎金？
　　員工可分享的利潤分成兩個部分，一個是資本所得，一個是勞動所得。勞動所得分為固定部分和彈性部分，固定部分是工資和福利，彈性部分是業(yè)績獎金，還有一種長期經(jīng)濟收益，股權(quán)分紅。舉個例子：當一個企業(yè)虧損，去年虧損5000萬，今年經(jīng)過全體員工得努力改善，虧損2000萬。如果你是員工，你覺得自己應該拿獎金嗎？如果你認為不應該，明年你可能會虧損一個億。
　　獎金不一定全部來源于利潤，它也可能來源于收入。
　　4.華為激勵中的薪酬管控
　　那如何對薪酬進行管控呢？
　　第一個是分配結(jié)構(gòu)。華為的薪酬管控結(jié)構(gòu)是勞動所得是資本所得的三倍，你自己的企業(yè)要不要選3:1，不一定，可以根據(jù)企業(yè)自身的實際來確定。
　　如何來確定資本所得？有兩個方法可以有參考。一個方法是如果企業(yè)不怎么賺錢，可以按照高一點的存款利息來核算。第二個方法是參考行業(yè)的平均利潤，也就是行業(yè)平均的資本所得，在這個基礎(chǔ)上共同分享。一定要有這樣的基本的頂層設(shè)計。
　　當賺到足夠的錢以后，錢分不完怎么辦？
　　優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，找更好的人來。找更好的人會產(chǎn)生更多的價值，產(chǎn)生更多的價值之后付更多的錢。現(xiàn)在華為可以說是實現(xiàn)了用3個人干5個人的活，拿4個人的工資，這樣工資總額就管控得很好。
　　薪酬主要由兩個東西組成，一個叫工資，一個叫獎金。高薪酬意味著工資高、獎金高。員工工資要增加，主要是靠效率改善，獎金靠附加值增加。工資包與工作量匹配，核心解決的是激勵員工干好活的問題。工資是保證基本的資源匹配不會影響業(yè)務發(fā)展，保證一定的做事效率。獎金解決的是分享更多創(chuàng)造的價值，鼓勵有能力的經(jīng)營單元去全力以赴地創(chuàng)造價值。
　　工資包分為經(jīng)營性工資包和戰(zhàn)略性工資包。一般經(jīng)營性工資包占85-90%，戰(zhàn)略性工資包占10-15%左右。
　　工資包的管控通過控制工資包跟業(yè)務之間的比值來進行，工資包需要根據(jù)利潤額進行管控，需要考慮人均收入與人均利潤。
　　工資包的管控模式，第一種是工資包加上編制，編制就是辦公室編制，工資包包括了工資、福利、津貼，這種管控模式適合職能部門。戰(zhàn)略性工資包主要針對創(chuàng)新型業(yè)務領(lǐng)域，這些領(lǐng)域處于初創(chuàng)期，很難有利潤實現(xiàn)。要有階段性的差異化考核，比如剛開始做一個區(qū)域的市場銷售，剛剛?cè)ネ懂a(chǎn)一個區(qū)域建設(shè)，考察的收入和利潤，會阻礙它的發(fā)展。
　　除此之外，還需要考量工資包的占比，比如與收入的占比，與毛利的占比，與利潤的占比。如果企業(yè)當下是優(yōu)先規(guī)模增長，應該用收入或者毛利占比，這樣要獲得更大的工資包，必須把分母做大，就是把收入做大或者把利潤或者毛利做大。有些企業(yè)實行的是年度工資總包管控業(yè)務，不管你做的怎么樣，都是這么多工資，這樣就會導致員工失去創(chuàng)造價值的動力，企業(yè)難以開啟價值創(chuàng)造的源泉。
　　工資包的比值需要根據(jù)一年的業(yè)務調(diào)整改善。根據(jù)我們的經(jīng)驗，一般每年改善5-10%，也就是每年下降5-10%，它體現(xiàn)的是人均效率的改善，就是用工資包實現(xiàn)管控，體現(xiàn)企業(yè)的財務支付能力。
　　考核利潤占比的組織一般是利潤中心，而且規(guī)模要達到一些要求，一般建議至少50人以上的部門采用這樣的工資包管控模式。
　　工資包的管控也關(guān)系到企業(yè)的人力資源規(guī)劃。首先人力資源部需要從自上而下地核算薪酬，薪酬包的占比就是工資包的占比，占比需要受到財務預算的約束。這個財務約束體現(xiàn)的是公司財務的支付能力。比如上一年完成10個億，做了2個億的工資，第二年完成15個億，就可以做到３個億的工資。
　　財務的核算需要基于自下而上的業(yè)務目標，最終從自下而上業(yè)務目標和人力資源的自上而下間找到平衡點，形成最終的人員預算，這個核算是薪酬管控的體現(xiàn)，最后要實現(xiàn)的是牽引大家做大業(yè)務，創(chuàng)造價值。
　　這個機制建立以后，華為就沒有漲薪聲了。這個機制有自我的約束，自我牽引的功能，要實現(xiàn)漲薪必須基于業(yè)務目標的達成。老板曾說，這個機制建立之前，員工不漲薪都怪老板，這個機制建立以后，不漲薪怪自己。所以這個機制是開源型的而不是收斂型的。
　　5.從薪酬總額管控到個人工資發(fā)放
　　工資包增長以后，個人工資應該怎么分？華為有十六字方針，基于崗位貢獻和業(yè)績增長的管理體系。第一個以崗定薪，我們形象地說這個崗位有多少重量，也就是崗位對公司貢獻的大小。當崗位稱重完以后，就知道付什么樣的薪酬，這與人沒有關(guān)系。
　　易崗易薪，崗位變了，崗位的重量變了，薪酬范圍就要發(fā)生變化，因為你的級別不變，這個級別對應的工資是要封頂?shù)摹?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/>　　接下來是人崗匹配，就會出現(xiàn)績效、能力和晉升的管理，什么人去做，什么樣的崗位合適，人與崗位的匹配，就是關(guān)注人與崗位的關(guān)系。
　　工資分不完就要迭代人才結(jié)構(gòu)。迭代人才結(jié)構(gòu)意味著人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化，當人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化之后，就會有更優(yōu)秀的人進來，就會創(chuàng)造更多的價值。
　　薪酬調(diào)整最終實現(xiàn)的是員工貢獻不一樣，員工的薪酬就不一樣。而不是員工要多少給多少，老實人沒處要，最后工資最少，這些優(yōu)秀的人才就會選擇離開，所以我們要建立這樣的規(guī)則進行管控。
　　有些公司把任職資格跟崗位級別混成一談，在公司里面最基本的是績效，當員工有績效的時候，要給員工做任職能力的鑒定。這樣，當崗位出現(xiàn)空缺后，可以根據(jù)一個人的績效做人崗匹配，人崗匹配以后就獲取了個人的薪酬資金，因為崗位對應了不同的資金，這就是崗位的輕與重，所以就出現(xiàn)了級別。
　　華為的調(diào)薪在10%—15%，這是因為要保證員工的行為發(fā)生變化，調(diào)薪必須達到一定的比例。有人統(tǒng)計過在中國CPI指數(shù)的變化，根據(jù)CPI指數(shù)的變化，每一年員工的薪酬就應該平均漲8%。作為老板是非常不容易的，要保持員工的積極性和員工能夠在社會上有競爭力就應該平均調(diào)薪8%。
　　如果需要員工的行為發(fā)生變化，必須做相應的調(diào)薪。調(diào)薪的主要方式是獎金包，獎金包是一種獲取分享收益的方式。
　　獎金包分為經(jīng)營性獎金包和戰(zhàn)略性獎金包。戰(zhàn)略性獎金包是因為有一些戰(zhàn)略性的項目，當期不產(chǎn)生經(jīng)營結(jié)果，但需要優(yōu)秀的人員參與，如果沒有足夠的獎金牽引，他們就不愿意干這種事，所以公司會預留一部分獎金為這些人的獎金做儲備。經(jīng)營性獎金主要體現(xiàn)的是與業(yè)績掛鉤，去增加機會。
　　員工當下做得多就拿得多，這是草本生意；既考慮當下也考慮未來，就是木本生意，所以在座的各位可以思考一下，自己的企業(yè)到底是木本生意還是草本生意？
　　所謂木本生意就是種樹的過程，草本生意就是每一年要重新長出來，華為公司沒有做提成獎金模式，我們首先是基于組織，基于貢獻和科技創(chuàng)新，基于個人績效進行差異化激勵。
　　獎金是非常重要的一部分收入來源，那公司獎金怎么申請，公司獎金從哪里來？頂層設(shè)計在哪里？可能從收入、利潤、回款這幾個里面生成獎金。生成獎金以后，獎金到底來自利潤、回款還是收入也會涉及到各自的權(quán)重是多少的問題。不同的時期牽引的力量不一樣。如果我們規(guī)模小，收入的比重會大一些，當精細化運營的時候，利潤的權(quán)重要大一些。
　　當公司決定獎金以后，公司獎金分配就是頂層設(shè)計，獎金的頂層設(shè)計生成以后做成獎金包。一個是在銷售領(lǐng)域、研發(fā)體系，還有客戶區(qū)事業(yè)部，職能部門供應鏈體系會進行一次分享，這個分享怎么做參照歷史上獎金的比例，所以這個獎金模式是在歷史獎金的基礎(chǔ)上做增量牽引，如果說歷史上有獎金，但是分的不合理，公司管理層就應該把它基于導向做一些調(diào)整，把系數(shù)找出來以后進行分享，這是第一次分享。
　　第一次分享以后再往下到底是怎么干？包含幾個方面：一個是銷售收入和績效利潤，就是自己公司定義。還有新產(chǎn)品銷售占比，銷售收入涉及到公司層面獎金的申請方式，然后各體系找到相應的分配比例要求做比例設(shè)置。
　　這是第一次獎金體系，體系做完以后部門做，做自下而上的生成，可以根據(jù)業(yè)務特征，包括經(jīng)營性業(yè)務指標、業(yè)務特點、每個地區(qū)、業(yè)務的成熟度等因素進行權(quán)重分配。如果多了就同比縮小，少了就同比放大。不再是個人拍腦袋拍出來的，有它的規(guī)則，有了規(guī)則就知道怎么努力去掙更多的獎金。
　　6.獎金增量與存量的關(guān)系
　　獎金最重要的是要開啟價值創(chuàng)造的源泉。華為歷史上在處理增量與存量之間的比例有兩種方式：一種是存量不打折，增量加速，牽引增量，做大業(yè)務；還有一種存量打折增量加強，牽引做大業(yè)務。比如去年10個億掙了5000萬獎金，今年15個億，就不一定是7500萬，而是一個億。
　　對存量貢獻承認不夠，就可能會打擊優(yōu)勢市場。增加不了多少量的市場和區(qū)域就不宜用增量來加速做，那就應該加大存量的比例，保證業(yè)務的持續(xù)做大。
　　獎金生成以后怎么分配的，與公司的的導向有關(guān)。其中主要的考量因素包括對公司貢獻的大小、責任承擔，同樣的績效情況下合理地拉開差距，一把手跟二把手的拉開差距，一線和二線拉開差距。
　　7.火車頭的獎金分配
　　在這些所有的分配要素中，一個非常重要的問題是火車頭怎么分？
　　對于火車頭的分配，主要有這么幾種方式：第一種是火車頭從總獎金包中劃走一部分，這個比例可能是5%、10%、20%，根據(jù)業(yè)務發(fā)展階段、區(qū)域特征等因素決定具體的比例。第二種是按照團隊人均獎金的倍數(shù)計提，這個比例可能是３倍、５倍或者其他的倍數(shù)；第三種是如果企業(yè)需要干部的流動，在同樣級別里面，根據(jù)其在公司的貢獻度和歷史上的相關(guān)數(shù)據(jù)設(shè)定目標獎金，然后再加上一些牽引性的系數(shù)導向分配獎金。
　　8.長期激勵解決的幾個核心問題
　　對員工的長期激勵，需要考慮以下的幾個問題：

　　第一，企業(yè)拿出多少來分；
　　第二，每個人分多少；
　　第三，分配的節(jié)奏；
　　第四，退出機制是什么。

　　華為的長期激勵按照虛擬股權(quán)的方式進行，具體的分配仍然按照三p的原則——職位、績效、潛力來分。
　　還有一種是突出貢獻，它屬于懸賞式的分配，有兩種模式：一種是推廣模式，一種是上面說的主流模式。
　　長期激勵每一年都做，股權(quán)的來源主要有三種：預留部分沒分完，員工退出的部分，每年擴容的部分，比例為10%。
　　華為的退出機制是每年窗口期一定級別以下的員工可以退出20%讓公司回購；一定級別以上的可以申請退出，讓公司回購10%，離職的時候必須由公司回購，回購的價格按照凈資產(chǎn)值進行估算。
　　另外還有凍結(jié)退補，也就是在這個時期為了保證公司的正常運行，暫時不準實行退出，不過這個時期在華為的歷史上還沒出現(xiàn)。
　　除此之外，還有另外一種長期激勵方式，它既不是股權(quán)，也不是期權(quán)，也不用錢買，只享受收益，有效期為5年，員工要繳納的個人所得稅與工資和獎金一樣由公司代為扣除，其他的收益和處理方式與期權(quán)是一樣的。因為有效期是5年，作為個人每5年兌現(xiàn)一部分，可以另外重新分配，保證激勵的長期性。
　　員工到底采用哪一種激勵方式？我們會為員工做績效識別，所以它也是一個評價員工業(yè)績和潛力的過程。通過識別，每一個級別都有飽和度的限度，飽和度是根據(jù)識別的結(jié)果核算每一年達到多少數(shù)額和比例，確保最終的激勵管控在飽和度允許的范圍。
　　除了物質(zhì)激勵之外還有非物質(zhì)激勵，非物質(zhì)激勵講的是存在的感覺和意義，很多企業(yè)做不好員工的非物質(zhì)激勵。很多時候員工不滿意不是因為獎金太少，而是因為尊重、信任，欣賞不到位。所以在激勵時，我們會去思考工作環(huán)境的變化，管理風格的變化，采取不同的激勵方式，滿足員工的物質(zhì)和心理需求，給員工發(fā)展和成長的機會。
　　9.給員工最大的激勵是機會
　　最后需要說明的是，我們給員工最大的激勵其實是機會，為什么？因為只有擁有機會，就代表著級別提升，而級別代表著工資級別和股票級別，所以機會很重要。
　　在華為，機會的垂青不在乎學歷而在于績效，沒有績效，所有的都不行。之所以要基于績效，在于企業(yè)本質(zhì)上是一個商業(yè)組織，只有實實在在的績效，企業(yè)才可以持續(xù)發(fā)展。
　　最后，總結(jié)一下，華為在激勵過程中有一條核心主線，首先是績效，每個人都要產(chǎn)出持續(xù)的高績效，有績效就有機會漲工資，也可以升級，升級以后賺更多的工資，掙更多的獎金，擁有更多的股票。
　　在整個激勵要素的分配中，還要組織好干部，這意味著不是一個人分，而是團隊分，團隊分完了，還有行業(yè)部門的行權(quán)行銷，還有上層組織審批，這是分配的機制保障，保證分配的合理、公正，效率高。
　　在組織運作方面有兩種模式：一個是辦公會議，一個是基層管理團隊會議。這兩個會議都會圍繞華為的核心價值觀，以客戶為中心，討論具體事務，采用辦公會議；以奮斗者為本，討論人員的評價分配，采用基層管理團隊會議，具體按照行政管理統(tǒng)計進行分析，把分配中的誠實做到極致。
　　一個企業(yè)要擁有活力要有饑餓感，怎么讓員工擁有饑餓感？分好錢非常關(guān)鍵。一個組織如果能分好錢，管理的一大半問題都可以得到解決。當然分好錢的前提是有錢可分，而有錢可分的前提是企業(yè)要發(fā)展好。
　　企業(yè)要通過“分贓”，去撬動更大的價值創(chuàng)造。但僅僅分錢是不夠的，還要物質(zhì)激勵與精神激勵并重，尊重精神激勵，激發(fā)員工的責任心和使命感。僅僅關(guān)注分錢，最后只會導致雇傭軍。只有把物質(zhì)激勵和精神方面結(jié)合起來，才會有使命感。
　　企業(yè)把錢花了以后，用力工作就變成了用心工作，用力工作是盡力而為，用心工作是全力以赴。
　　有制度的“分贓”很重要，公平“分贓”很重要，及時分贓也同等重要，有了“贓”馬上分，不要留到一起分。
　　規(guī)則的保障體現(xiàn)在哪里呢？企業(yè)要建立合理分錢的機制，包括職位評估，認知能力評價、績效評價、干部晉升機會、人崗匹配、調(diào)薪機制、獎金還有長期激勵，甚至企業(yè)的運作模式。行政管理部門要保證這些機制的正常運作。最后總結(jié)成一句話：人才不是競爭力，對人才的有效管理才是企業(yè)的核心競爭力。
　　如何建立起這些機制是企業(yè)家要去思考的東西。
　　企業(yè)未來的競爭是管理，如何才能做出偉大的企業(yè)，就是要把常識做到極致。首先是做正確的事，然后怎么正確地做事，持續(xù)優(yōu)化數(shù)字化運營。正確的事包括組織的戰(zhàn)略怎么制定，方向怎么去找；正確地做事包含組織的三個管理體系構(gòu)建，流程規(guī)劃、組織建設(shè)等等方面。這個體系構(gòu)建好之后，就能引領(lǐng)企業(yè)的持續(xù)成長。

關(guān)于紅海云

　　紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴展性。

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