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自改革開(kāi)放以來(lái)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到企業(yè)文化在管理中的重要性。從最初的海爾、聯(lián)想、華為等企業(yè)率先踐行企業(yè)文化管理，到后來(lái)的阿里巴巴、海底撈、字節(jié)跳動(dòng)等企業(yè)的廣泛傳頌，企業(yè)文化逐步進(jìn)入了中國(guó)企業(yè)家的視野。然而，并不是每一個(gè)企業(yè)的文化管理都能如華為、字節(jié)跳動(dòng)等企業(yè)那樣，產(chǎn)生顯著的效果，這里邊的主要問(wèn)題，是很多企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解和認(rèn)識(shí)依然存在誤區(qū)。
01華為持續(xù)強(qiáng)大的底層因素是什么
早在1997年時(shí)，任正非就提出了一個(gè)至今仍被廣為傳頌的觀點(diǎn)：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……
也就是說(shuō)，20多年前，任正非就已經(jīng)看透了商業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)：很多企業(yè)其實(shí)都是沒(méi)有可以依賴的自然資源的，企業(yè)要想存續(xù)和發(fā)展，只能靠人，靠人的頭腦和智慧。
華為2021年年度報(bào)告發(fā)布會(huì)上，孟晚舟在報(bào)告的最后總結(jié)說(shuō)：華為的最大財(cái)富是人才存儲(chǔ)、思想存儲(chǔ)、理論存儲(chǔ)、工程存儲(chǔ)和方法存儲(chǔ)，以及我們內(nèi)部流程管理的高效有序的存儲(chǔ)，這些才是我們靚麗財(cái)報(bào)背后真正的價(jià)值。
這段話事實(shí)上為我們揭示了華為經(jīng)營(yíng)管理的深層邏輯：用優(yōu)秀的人才創(chuàng)造先進(jìn)的技術(shù)，用先進(jìn)的技術(shù)獲得市場(chǎng)上的成功，贏得豐厚的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，用豐厚的經(jīng)濟(jì)回報(bào)持續(xù)改善管理機(jī)制，有了良好的管理機(jī)制，可以進(jìn)一步激活人才、創(chuàng)造技術(shù)；反過(guò)來(lái)，優(yōu)秀的人才可以創(chuàng)造科學(xué)的管理機(jī)制，科學(xué)的管理機(jī)制支撐各價(jià)值鏈高效創(chuàng)造技術(shù)、獲取收益，有了收益再持續(xù)投入人才，進(jìn)一步激活人的創(chuàng)造意愿。人才、技術(shù)、機(jī)制三者構(gòu)成了華為經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵要素和良性循環(huán)，而這幾個(gè)關(guān)鍵因素的背后還有一個(gè)最根本的要素就是“文化”，因?yàn)槿绻麤](méi)有先進(jìn)的認(rèn)知，就不會(huì)有正確的經(jīng)營(yíng)模式，也就沒(méi)有后面的人才、技術(shù)、機(jī)制等要素了。
02華為的文化該怎么解讀
華為卓越的業(yè)績(jī)和廣為流傳的思想、經(jīng)驗(yàn)，引起了一大批企業(yè)家、管理者和學(xué)者的共鳴，在整個(gè)企業(yè)界形成了一個(gè)“學(xué)華為”的現(xiàn)象，其中“華為的文化管理”是一個(gè)比較熱門的學(xué)習(xí)主題。但這里邊存在的一個(gè)問(wèn)題是：很多企業(yè)都是在學(xué)表象，沒(méi)有透過(guò)表象看本質(zhì)。
舉個(gè)例子，最開(kāi)始學(xué)習(xí)華為時(shí)，大家都在討論一個(gè)問(wèn)題：華為的文化是什么。很多人說(shuō)，華為的文化就是“狼性文化”，但仔細(xì)研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，華為更多的是在強(qiáng)調(diào)“狼狽文化”，而且這只是華為文化的一小部分，從1994年到2008年，華為的“狼狽文化”也經(jīng)歷了三個(gè)階段的演繹。
第一階段狼狽文化主要聚焦到市場(chǎng)部門，1994年在《華為的紅旗到底能打多久》中，任正非提出：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素?！?dāng)然只有擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)的部門，才執(zhí)行狼狽組織計(jì)劃。其他部門要根據(jù)自己的特征確定自己的干部選拔原則”。
第二階段把狼狽文化拓展到了研發(fā)部門，1997年在《建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的組織和機(jī)制》中，任正非提出：“我們把目標(biāo)瞄準(zhǔn)世界上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不斷靠攏并超越他們，才能生存下去。因此公司在研發(fā)、市場(chǎng)系統(tǒng)必須建立一個(gè)適應(yīng)‘狼’生存發(fā)展的組織和機(jī)制，吸引、培養(yǎng)大量具有強(qiáng)烈求勝欲的進(jìn)攻型、擴(kuò)張型干部，激勵(lì)他們像‘狼’一樣嗅覺(jué)敏銳，團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機(jī)會(huì)，擴(kuò)張產(chǎn)品和市場(chǎng)?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> 第三個(gè)階段開(kāi)始在后臺(tái)部門強(qiáng)調(diào)狼狽文化，2008年在《逐步加深理解“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化》中，任正非又提出：“我們沒(méi)有提出過(guò)‘狼文化’，我們最早提出的是一個(gè)‘狼狽組織計(jì)劃’，是針對(duì)辦事處組織建設(shè)的，是從狼狽的生理行為歸納出來(lái)的。……狽很聰明，有策劃能力，很細(xì)心，它就是市場(chǎng)的后方平臺(tái)，幫助做標(biāo)書、網(wǎng)規(guī)、行政服務(wù)”。
03華為的文化管理實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)
企業(yè)文化從本質(zhì)上來(lái)講是組織成員為了適應(yīng)周圍環(huán)境而形成的一套共享的心智模式，心智模式往往需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐驗(yàn)證才會(huì)形成，所以，要想打造一種理想的企業(yè)文化，絕不是靠“企業(yè)家講話”就能實(shí)現(xiàn)的，那么除此之外，華為還有哪些值得學(xué)習(xí)的方法呢？
1.領(lǐng)導(dǎo)力管文化
華為創(chuàng)業(yè)初期最重要的命題就活下來(lái)，要活下來(lái)就得服務(wù)好客戶，服務(wù)好客戶就需要凝聚優(yōu)秀人才。剛創(chuàng)業(yè)的小公司沒(méi)有名氣，怎么才能招來(lái)優(yōu)秀的人呢？只能靠領(lǐng)導(dǎo)力。
那么任正非在招人上是如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的呢？一是讓人才感到精神富足，尊重人才，愛(ài)惜人才，用優(yōu)良的品格吸引人才。據(jù)說(shuō)，一次偶然的機(jī)會(huì)，在華中科技大學(xué)讀研的郭平隨導(dǎo)師到華為參觀，被任正非看上，當(dāng)晚任正非拉住郭平進(jìn)行了一番激情洋溢的談話。郭平被“任總身上特有的抱負(fù)、待人的熱情和誠(chéng)懇所打動(dòng)”“相信未來(lái)的通信行業(yè)領(lǐng)袖非華為莫屬，當(dāng)即決定留了下來(lái)”。郭平還把自己的同學(xué)鄭寶用引入華為，鄭寶用后來(lái)成為華為早期最重要的兩款產(chǎn)品的主要研發(fā)負(fù)責(zé)人。二是讓人才感到物質(zhì)富足，以誠(chéng)待人，舍得分享。1993年入職華為、后來(lái)成為華為執(zhí)行副總裁的劉平回憶說(shuō)，“那時(shí)華為新招人員的工資標(biāo)準(zhǔn)是本科1000元，碩士1500元，博士2000元，特招人員除外。我在學(xué)校的工資是400多元。那時(shí)候，令我激動(dòng)的是，每個(gè)月工資都會(huì)上漲，到年底時(shí)，工資已經(jīng)漲到6000元。”這對(duì)于吸引和留住人才非常重要。
領(lǐng)導(dǎo)力往往是一個(gè)企業(yè)最早采用的文化管理方式，事實(shí)上也是以后文化管理中最重要的方式，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是影響企業(yè)文化的關(guān)鍵因素，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自內(nèi)心、以身作則地踐行文化，組織成員才會(huì)慢慢地相信和跟隨。
2.企業(yè)家思想管理
企業(yè)家都是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)者一般都是思想豐富、善于表達(dá)的。華為在發(fā)展之初，只有幾十個(gè)人，任正非經(jīng)常會(huì)把這些人全部叫過(guò)來(lái)，大家坐在一塊，聽(tīng)他講人生觀、價(jià)值觀。但是后來(lái)人多了，沒(méi)法把大家都叫到一起聽(tīng)他講故事了，怎么辦？于是，在1993年創(chuàng)辦了《華為人》，主要用于講述華為人的故事，宣傳華為人的精神。后來(lái)又陸續(xù)建立《管理優(yōu)化》、心聲社區(qū)等平臺(tái)，都是宣傳企業(yè)文化和企業(yè)家思想的重要載體。
我們知道華為有1萬(wàn)多字的《華為基本法》，而且有很多“軍規(guī)”、“行為要求”，但假如沒(méi)有任正非在每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)發(fā)表的文章，華為的文化是很難“滲透”到干部員工的內(nèi)心的。
舉個(gè)例子，華為有一條價(jià)值觀是“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”，單看這幾個(gè)字傳遞的信息非常有限，但如果讀了下面的講話，就很容易理解了。
“企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因?yàn)閯e人不讓活，而是自己沒(méi)法活?；钕氯?，不是茍且偷生，不是簡(jiǎn)單地活下去?；钕氯ゲ⒎侨菀字?，要始終健康地活下去更難。因?yàn)樗繒r(shí)每刻都面對(duì)外部變化莫測(cè)的環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系。企業(yè)必須在不斷地改進(jìn)和提高的過(guò)程中才能活下去?！保ā痘钕氯ィ瞧髽I(yè)的硬道理》，2000）
在咨詢實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，那些企業(yè)家善于思考、寫文章的企業(yè)，或者善于把企業(yè)家的思想整理成文章進(jìn)行宣導(dǎo)的企業(yè)，其文化建設(shè)通常都很有效果，所以，如果想讓員工理解企業(yè)的文化，一定要用企業(yè)家思想管理這個(gè)重要法寶。
3.搞群眾運(yùn)動(dòng)
在華為公司的一次總裁辦公會(huì)上，任正非說(shuō)道：“毛澤東會(huì)打槍嗎？誰(shuí)見(jiàn)過(guò)毛澤東打槍？他要打槍恐怕會(huì)打在自己的腳趾頭上。但是毛澤東會(huì)運(yùn)動(dòng)群眾，運(yùn)動(dòng)干部?！?br style="box-sizing: border-box; margin: 0px; padding: 0px; word-break: break-all;"/> 企業(yè)里有很多人，大家都帶著不同的思想，如果每個(gè)人都堅(jiān)持自己的思想，企業(yè)的很多事就運(yùn)轉(zhuǎn)不下去了。如何統(tǒng)一大家的思想呢？華為采用的一個(gè)方法就是坦誠(chéng)布公地討論。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國(guó)領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動(dòng)力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過(guò)紅海云RedPaaS平臺(tái)、RedAPI平臺(tái)、自動(dòng)化運(yùn)維平臺(tái)等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場(chǎng)，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國(guó)企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國(guó)銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
