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什么是組織診斷？如何做一個有效的組織診斷？我們經(jīng)常會遇到員工活力不足、團隊執(zhí)行力差的問題，
一般都會做一個執(zhí)行力的培訓，或搞一次團建，
但多數(shù)的效果是微乎其微。
執(zhí)行力差，是不是有更深層次的原因呢？是不是團隊的目標不一致讓人無所適從？是不是崗位設置不合理？都有可能。
因此，我們需要對組織進行一個診斷。
組織診斷指對組織各個要素，包括文化、架構(gòu)、人員素質(zhì)、環(huán)境等進行綜合評估，以確定該組織是否需要進行變革活動。
要做一個有效的組織診斷，需要我們充分結(jié)合組織診斷的三要素——模型、方法和流程。
要素一：模型
要進行組織診斷，首先要有一個“思維框架”，以便準確地定位問題癥結(jié)，分析調(diào)研結(jié)果，提供信息反饋。
這種思維框架的力量體現(xiàn)在“模型”上。
比如“密西根組織評估問卷表（The Michigan Organizational Assessment Questionnaire）”、
“Burke-Litwin組織變革模型（Burke-Litwin Change Model）”、
“多因素領導問卷表（Multifactor Leadership Questionnaire）”等。
這些模型能幫你快速鎖定問題、收集數(shù)據(jù)，進一步發(fā)現(xiàn)潛在的問題，進而形成相關(guān)反饋材料。
雖然標準化的模型提供了穩(wěn)定的思維框架，可以幫你保持組織診斷方案前后一致，卻也存在3點風險：
首先，是組織發(fā)展人員的專業(yè)素養(yǎng)風險，他們是否對模型有深刻的理解，有相關(guān)的實踐經(jīng)驗；
第二，被診斷的組織和組織內(nèi)人員，是否認可所運用的模型；
第三，面對實際中一些具體情況，模型經(jīng)常難以兼顧個性化。
所幸，很多組織發(fā)展工作者一直在不斷修正、增補模型的各項維度，來滿足不同的人群個性化的需求。
然而，過多的增減和修補不是長久之策，其中的邏輯和權(quán)重會不斷被質(zhì)疑。
因此，越來越多的診斷者們干脆直接去建模。
建模聽上去有些復雜，但是理解起來很簡單——用新建模型來描述某種系統(tǒng)的相互關(guān)系。
我們知道實際生產(chǎn)中，不同組織的內(nèi)部關(guān)系千變?nèi)f化，所以建模的過程亦多種多樣。
怎么把“一團亂麻”似的問題系統(tǒng)化、模型化，是組織診斷新手們應對的首要難題。
關(guān)鍵還是要弄清個中邏輯。
但事情還未結(jié)束，模型初建，后續(xù)困擾接踵而至：
模型測試、員工接受度，執(zhí)行不到位……
它們無疑給組織診斷工作造成了阻礙。
所以，為了讓組織領導層認可，讓員工支持，診斷者們需要在一開始就精確界定問題、界定診斷任務；
在必要情況下，要重新界定問題。
下面5組設問，可以幫你重新界定問題。
1）還原初始狀況：
a.起初大家是怎樣界定組織所面臨問題的？
b.有哪些需求和挑戰(zhàn)？
c.決策層理想的組織狀況是怎樣的?
2）問題背后的群體效應：
a.哪些個體、群體受影響最大？
b.同時，哪些個體、群體和組織最有可能參與解決問題？
c.他們會如何處理問題？
d.其他相關(guān)組織成員會怎樣界定問題并且如何解決？
3）重新界定問題：
a.怎樣重新界定問題并使其能夠被決策層接受，進而獲得行之有效的解決方法?
b.診斷的焦點問題是什么?
c.組織的理想狀況是怎樣的?
d.診斷將使用的組織有效性的定義是什么?
e.怎樣通過解決問題以提高組織的有效性?
4）明確支持和反對力量：
a.內(nèi)部和外部的哪些群體或情況帶來了組織診斷的壓力？
b.抵制組織診斷的根源是什么？
c.最受影響的個人和群體作了怎樣的準備，并具備怎樣的變革能力？
d.他們是否擁有共同的興趣和需求，從而促進與其合作？
5）探討有效的解決辦法：
a.哪種行為模式和組織安排最容易進行診斷變革，從而解決問題并提高有效性？
b.哪些措施最可能取得預期效果？
建模的過程需要注意“分層”分析。
例如每個人的態(tài)度、工作表現(xiàn)等是個體層次，還有一些團隊作業(yè)則涉及人際關(guān)系層次。
雖然最終的模型不能詳細地體現(xiàn)每一種層次，但分析他們的過程，是建模必不可少的。
要素二：方法
組織診斷領域，常用的方法工具包括“麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)”、蓋洛普Q12測評（The Gallup Q12）”、“納德勒&圖什曼一致性模型（Nadler-Tushman Congruence Model）”等。
雖然這些著名的方法工具常常有效，但它們并不萬能。
診斷方法不必是定量的。
有些時候，討論和頭腦風暴的力量很大，可以挖掘一些既定方法診斷不出的信息，更能達成共識。
我們強調(diào)方法思路，而不是套用模版工具。
組織診斷過程中，可以運用結(jié)構(gòu)化——
即不同種類、不同形式的資料方法收集信息、測量數(shù)據(jù)，例如從封閉式（是或否、單選）問題構(gòu)成的調(diào)查問卷進化成更多形式的結(jié)構(gòu)式觀察法。
復雜而重要的現(xiàn)象，則不能使用單一的方法進行評估，例如請管理人員闡述商業(yè)環(huán)境開發(fā)程度。
以下是4種常見組織診斷過程中的信息收集方法：
?。ㄟ@4種方法需根據(jù)不同情況組合使用，罕有單一方法貫穿全程的情況）
這對診斷人員有較高的專業(yè)素養(yǎng)要求。
因為很多情況中，診斷者常常會根據(jù)自身的喜好、能力選擇診斷方法；
有時候，診斷者還會受到來自組織的壓力，比如公司成本控制、人員配合度。
為了獲得有效而可靠的結(jié)果，診斷者必須處理好不同的觀點或意見，哪怕它們是對立的；要客觀、獨立評估。
此外，診斷者還應重視組織內(nèi)部眾多的興趣和觀點，它們構(gòu)成了每個組織獨特的個性。
當獲取數(shù)據(jù)呈現(xiàn)完整、獨立、代表性特征，則代表方法得當。
如果數(shù)據(jù)收集的不準確，即便用再優(yōu)秀的組織診斷模型，也無法準確診斷組織的問題，從而讓后續(xù)工作都變的“事倍功半”，乃至徒勞一場。
最后，診斷者們需牢記，無論運用何種方法、技術(shù)，都要避免紙上談兵，因為大家服務對象是現(xiàn)實中形形色色的企業(yè)和企業(yè)管理者們。
要素三：流程
為了保證診斷結(jié)果的實用有效，在組織診斷各個階段中，會有復雜多變的任務分配、人員定位，這些需要在流程中明確，是診斷過程的關(guān)鍵。
組織診斷的基本流程與組織發(fā)展一樣，從“進入”開始，沒有結(jié)束，只是從反饋中再次循環(huán)，成為一種持續(xù)改進的項目。
進入：決策層和診斷者們明確研究的目的，討論所面臨的問題和挑戰(zhàn)，評估將不同類型的診斷方向與企業(yè)結(jié)合的可能性，以及可能得到的反饋。對組織的優(yōu)劣勢作出初步預測。
達成共識：診斷者和具體執(zhí)行人員充分洽談，就診斷目的、預期效果、整體思路達成共識。
診斷設計：包括制訂模型設計、研究方法、測量程序、樣本方案、分析方案、管理程序等。
收集資料：通過訪談、觀察、問卷、歷史資料分析、小組討論、專題討論會等展開收集過程。
分析：分析收集的資料，解析、總結(jié)研究結(jié)果，形成完整的反饋材料進行匯報。
反饋與匯報：包括全面的診斷調(diào)查結(jié)果，提出明確的建議，以促進新的討論和決策，最后制定新一輪行動計劃。
在實踐中，以上流程可以重疊、順序可以變化。
但如果某個環(huán)節(jié)沒有進行設計，沒有充分溝通，診斷結(jié)果勢必會受影響。
舉個例子。
一次組織診斷中，約見總裁時，發(fā)現(xiàn)他因為公司業(yè)務停滯而沮喪；
而約見各部門負責人時，發(fā)現(xiàn)他們因沒機會參與一起制定公司發(fā)展方案而抱怨。
所以下一步，是要求總裁與部門負責人打破隔閡，達成共識。
這個診斷方案中，在“收集資料”環(huán)節(jié)之前，就要進行“分析”和“反饋”，因為達成共識這個環(huán)節(jié)需要更多的工作去鋪墊。
雖然在組織診斷之初大家都會達成初步協(xié)議，但是在實施過程中，總會遇到這樣或者那樣的問題，從而改變初衷。
為了成功地處理這些變化，組織診斷者必須解決好關(guān)鍵環(huán)節(jié)中的各種問題，促進他們與組織成員之間相互合作。
最后，OD進行組織診斷，并不是像醫(yī)生一樣看病開處方，關(guān)鍵是高效溝通、積極傾聽，作為一個引導者和陪伴者，一起解決實際問題。
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