數(shù)據(jù)驅(qū)動的商業(yè)世界，企業(yè)想要成功，光有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃和敏銳的市場洞察還不夠，還需要一種可靠的方法來量化業(yè)務表現(xiàn)，以便于分析、評估和迭代。這就需要建立一個全面的數(shù)據(jù)指標體系。

　　什么是數(shù)據(jù)指標體系？

　　看了下百度百科，竟然沒有數(shù)據(jù)指標這個詞條，看來這個詞大家平時還用的不多啊。那只有間接偷懶一下，分別查下指標和數(shù)據(jù)這兩個詞條的含義，在組合起來看看。
　　數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)是指對客觀事件進行記錄并可以鑒別的符號，是對客觀事物的性質(zhì)、狀態(tài)以及相互關系等進行記載的物理符號或這些物理符號的組合。它是可識別的、抽象的符號。
　　指標：衡量目標的參數(shù)，預期中打算達到的指數(shù)、規(guī)格、標準，一般用數(shù)據(jù)表示。
　　——來源《百度百科》
　　數(shù)據(jù)是對事物結果的歸納，指標是衡量目標的方法。
　　組合一下，數(shù)據(jù)指標就是可以對結果進行歸納的一種目標衡量方式。
　　說人話就是可以將某個事物結果量化，形成數(shù)值化的度量方式，用來衡量目標。
　　數(shù)據(jù)指標就是一種定量思維方式的體現(xiàn)，他至少有兩個作用：

　　1、想不出來數(shù)據(jù)指標，說明是對這塊事（團隊要做的事）沒有一個清晰的認知
　　2、想得清楚數(shù)據(jù)指標，卻做不出來，說明對整個團隊缺少掌控，不能推動落地

　　不能建立數(shù)據(jù)指標，根本沒法做數(shù)據(jù)驅(qū)動，所以數(shù)據(jù)指標其實是想真實反應我們的團隊是什么狀態(tài)，我們做的事是什么狀態(tài)的一個指向標。
　　究其原因，組織執(zhí)行力、產(chǎn)品健康度需要某種程度的量化，數(shù)據(jù)指標的作用從更宏觀的角度看是這樣的：
　　其中牽引指標就對應我們的業(yè)務數(shù)據(jù)指標，牽引指標不健康的時候可以預警是不是團隊方向跟目標走偏了，leader要考慮調(diào)整目標還是修正團隊方向。
　　結合數(shù)據(jù)分析來說，數(shù)據(jù)指標就是將復雜、抽象的業(yè)務拆分組合，并找到可以直觀明確的衡量這些組合的度量方式，并可用數(shù)字來量化。同時他們是相互獨立的，可以窮盡的。
　　但要完整的衡量一個事務或者業(yè)務，一個數(shù)據(jù)指標往往是不夠的。如同描述一個人，僅僅描述身高，體重等等單一維度不能反應一個人的全貌一樣，單一的某個數(shù)據(jù)指標是不能反應整體情況的，這時候需要建立指標體系——一系列有邏輯關系的數(shù)據(jù)指標，通過多維度的數(shù)據(jù)指標來評估業(yè)務狀況。
　　對于一般互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)或者產(chǎn)品來說，數(shù)據(jù)指標體系是用來系統(tǒng)的揭示業(yè)務水平狀況和用戶行為的主要方式。

　　為什么要建立指標體系？

　　數(shù)據(jù)指標本質(zhì)是用數(shù)據(jù)說話，對業(yè)務進行精準的號脈。
　　1.統(tǒng)一衡量業(yè)務好壞的標準
　　傳統(tǒng)企業(yè)或者小企業(yè)可能不會有數(shù)據(jù)指標體系的概念，也不會下大工夫來建設數(shù)據(jù)指標體系，但卻并不能完全脫離，或多或少都會涉及數(shù)據(jù)指標，只是不夠全面、不能統(tǒng)一、不成體系。
　　一般衡量業(yè)務好壞主要看財務指標，例如收入、毛利率、凈利率等。對于一些創(chuàng)新類、探索類的業(yè)務可能會關注用戶量、GMV、轉化率等。不管業(yè)務處在什么階段，我們都需要一些數(shù)據(jù)指標能夠?qū)ζ溥M行衡量。
　　沒有指標對業(yè)務進行系統(tǒng)衡量，我們就無法把控業(yè)務發(fā)展，無法對業(yè)務質(zhì)量進行衡量，無法看清楚業(yè)務發(fā)展是否到達階段性目標。而且某些復雜的業(yè)務，單一數(shù)據(jù)指標衡量很可能片面化，需要搭建系統(tǒng)的指標體系，才能全面衡量業(yè)務發(fā)展情況，促進業(yè)務有序增長。
　　當組織有全面、統(tǒng)一數(shù)據(jù)指標體系時，可以統(tǒng)一度量衡，減少轉化、翻譯（口徑解釋）等工作，降低組織內(nèi)的溝通成本。
　　2.指導產(chǎn)品的研發(fā)和運營工作
　　產(chǎn)品的研發(fā)和運營其實很依賴數(shù)據(jù)支持，數(shù)據(jù)指標不僅僅能幫助大家看到業(yè)務發(fā)展的結果，還能幫助大家看清產(chǎn)品研發(fā)和運營的過程，能夠及時調(diào)整策略，更萬無一失的達到目標。
　　對于互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品的研發(fā)和運營等部門是促進公司發(fā)展的核心組織，通過完善的數(shù)據(jù)指標體系和數(shù)據(jù)分析，來有效聚焦工作目標、指導成員工作。同時對指標體系內(nèi)的各層級指標間建立起清晰的關系，還能從指標體系出發(fā)，明確工作重點。最終做到以數(shù)據(jù)驅(qū)動，找到不足，提升業(yè)績。
　　3.幫助建設數(shù)據(jù)分析體系
　　數(shù)據(jù)指標體系是數(shù)據(jù)分析體系的第一步，數(shù)據(jù)分析本質(zhì)就是根據(jù)數(shù)據(jù)指標的變化尋找業(yè)務問題、預測業(yè)務結果，數(shù)據(jù)分析工作在數(shù)據(jù)指標體系的指引下才有意義。
　　完善的數(shù)據(jù)指標體系業(yè)務可以讓數(shù)據(jù)的采集更有目的性，避免分析時的指標數(shù)據(jù)遺漏或缺失。雖然有些數(shù)據(jù)分析軟件可以對數(shù)據(jù)缺失值進行處理，但如果連指標都沒有，這種缺失肯定是軟件無法處理的。尤其是關鍵指標的缺失，將會造成分析結果的可信度下降。
　　數(shù)據(jù)分析體系的最終目的是幫助組織在內(nèi)部建設一套可運行的信息反饋機制，能夠持續(xù)的發(fā)現(xiàn)問題、預警風險，幫助決策者能夠做到“謀定而后動，知止而有得。
　　舉個例子，我們衡量一個公眾號前期的運營情況，可以用一個核心指標——昨日新增用戶數(shù)。
　　如果昨天新增用戶數(shù)是1000，這個猛然一看感覺這個公眾號運營的還不錯。但是再加個前日新增用戶數(shù)這個指標呢，如果前日新增用數(shù)是2000呢，那么新增用戶數(shù)直接是下降了50%了。我們加了一個比較的指標，讓我們對這個業(yè)務的發(fā)展認識就完全不一樣了。如果我們加入更多的指標，比如閱讀量、打開率等等，還會有更多的認識。
　　上面我們不斷增加指標的過程，也就是在梳理業(yè)務指標體系的過程，一個數(shù)據(jù)指標是沒有辦法衡量業(yè)務的發(fā)展，但是一個指標體系就能把問題說的清晰明白。
　　一個好的指標體系對于組織而言，可以是一把統(tǒng)一溝通語言的尺子，可以是一臺統(tǒng)一方向的司南，可以是一個持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、預警風險的智庫

　　什么階段建設？

　　數(shù)據(jù)指標體系的建設是和業(yè)務的發(fā)展相輔相成的，當數(shù)據(jù)指標體系比較完善時，我們的業(yè)務應該也是比較成熟了。
　　如果業(yè)務才剛剛開始，我們就要建成完善的數(shù)據(jù)指標體系是很難的，而且是不切實際的。
　　就算勉強有，這樣的數(shù)據(jù)指標體系也是無根止水，因為業(yè)務是不斷變化的，運營方式也會不斷調(diào)整，大部分的數(shù)據(jù)指標都需要從業(yè)務結果和業(yè)務運營過程中去提煉總結。
　　只有當業(yè)務比較成熟時，運營方式比較穩(wěn)定時，我們的數(shù)據(jù)指標體系才能初見成效，才能有效的運轉起來。
　　但并不是我們在業(yè)務不成熟時，就不應該投入，除了一些可能貫穿這個業(yè)務階段的數(shù)據(jù)指標外，我們在業(yè)務的各個不同階段應該去發(fā)掘提煉每個階段應該關注的數(shù)據(jù)指標，不斷的迭代，隨著業(yè)務變化而變化。
　　比如收入、利潤率等財務類的指標應該是業(yè)務整個發(fā)展階段都應該關注的，除此之外，在業(yè)務發(fā)展前期我們可能更會關注新增用戶量、轉化率、拉新成本等指標，而在業(yè)務發(fā)展后期，我們可能更加關注活躍率、留存率、運營效率等指標。
　　數(shù)據(jù)指標體系不是一日建成的羅馬，需要持續(xù)不斷的投入，在業(yè)務發(fā)展的不同階段有不同的小目標，當業(yè)務穩(wěn)定時，這些小目標就匯聚成了最終的大目標。
　　所以我們應該在業(yè)務一開始的階段就要投入，不僅是為業(yè)務階段性的目標提供幫助，也是為最終的數(shù)據(jù)指標體系添磚加瓦。
　　資源需求
　　數(shù)據(jù)指標體系看似是個很專業(yè)的事情，需要很專業(yè)的人來干，其實不完全對。
　　數(shù)據(jù)指標體系的建設確實需要一些專業(yè)的數(shù)據(jù)人員，需要依賴一些工具，但這并不是最重要的。
　　就像上面說的，數(shù)據(jù)指標的目的是為了衡量業(yè)務好壞、幫助業(yè)務發(fā)展，因此數(shù)據(jù)指標建設最重要的是要對業(yè)務足夠熟悉，能夠深入業(yè)務，對業(yè)務的認識和了解甚至要超過業(yè)務負責人。
　　這樣看來似乎是老板或者業(yè)務負責人應該是數(shù)據(jù)指標建設的第一負責人，確實如此…
　　在實際的操作中，數(shù)據(jù)指標體系一般也都是在老板和業(yè)務負責人的要求下去建設的，也只有拿到老板或者業(yè)務負責人的授權才好推動下去。
　　因為數(shù)據(jù)指標體系的建設涉及產(chǎn)品研發(fā)、運營、銷售，甚至財務、人力等方方面面，需要很強的協(xié)調(diào)能力。
　　因此數(shù)據(jù)指標體系建設的負責人最好是資深的數(shù)據(jù)分析人員、產(chǎn)品經(jīng)理或者運營人員，最好是一直跟隨業(yè)務發(fā)展的同學，這樣能極大的減少熟悉業(yè)務的成本。
　　另外最好與老板或者業(yè)務負責人有比較好的關系，有穩(wěn)定的溝通匯報渠道，因為他們才是數(shù)據(jù)指標體系的最大受益人。這樣既能隨時溝通，保證信息和認知一致，同時也能給自己提升影響力，更方便的協(xié)調(diào)各方資源。
　　其他人力投入還需要一些數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理（也可以是數(shù)據(jù)分析師）和數(shù)據(jù)開發(fā)同學，他們主要負責執(zhí)行工作。
　　數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理或者數(shù)據(jù)分析師需要定義數(shù)據(jù)指標的概念、口徑等，并整理成冊，方便各方查閱，統(tǒng)一認知，在后期還要進行數(shù)據(jù)指標可視化呈現(xiàn)和分析。數(shù)據(jù)開發(fā)同學需要根據(jù)數(shù)據(jù)指標口徑清洗數(shù)據(jù)，建立好數(shù)據(jù)模型，方便數(shù)據(jù)分析同學取用。
　　當然數(shù)據(jù)的清洗可能還需要研發(fā)、IT、運營、銷售、財務、人力的各方配合，因為指標需要的數(shù)據(jù)不僅來源于業(yè)務系統(tǒng)，還可能來源于銷售系統(tǒng)、財務系統(tǒng)和人力系統(tǒng)等各個地方。
　　除了人力投入以外，可能還需要一些數(shù)據(jù)開發(fā)工具和數(shù)據(jù)分析工具。這些工具可以自建也可以采購，自建的話投入更多的人力即可，但一般中小企業(yè)或團隊采購的方式可能更劃算。
　　總的說來，要建設一個完善的可投入實際運用的數(shù)據(jù)指標體系，投入應該是很大的
　　組織架構適配
　　如上所說，數(shù)據(jù)指標體系只是整個數(shù)據(jù)分析體系建設的第一步，數(shù)據(jù)指標體系之后還有很多數(shù)據(jù)分析的工作，這才是利用數(shù)據(jù)指標體系產(chǎn)生更有價值的階段。
　　所以我們的組織架構并不僅僅只為數(shù)據(jù)指標體系的建設去設立，可能需要為整個公司或團隊對數(shù)據(jù)的收集、運用去設立。
　　根據(jù)之前數(shù)據(jù)中臺的建設經(jīng)驗，這個團隊需要具有跨業(yè)務部門共享公共數(shù)據(jù)的能力，能夠承擔數(shù)據(jù)中臺建設職責，這里面就包含了建設數(shù)據(jù)指標體系的能力。
　　為了能夠公正公平衡量各個業(yè)務好壞，它必須是一個且獨立于業(yè)務團隊的部門，這個團隊的負責人應該直接向老板或相關高管匯報。
　　為了避免與業(yè)務脫節(jié)，對這個團隊的組織定位是懂業(yè)務，能夠深入業(yè)務，扎根業(yè)務。在個團隊內(nèi)部，可以由三個小團隊構成：

　　數(shù)據(jù)分析團隊，這是數(shù)據(jù)指標建設的核心團隊，負責數(shù)據(jù)指標體系的規(guī)劃，指標口徑的定義和維護，分析報告產(chǎn)出等；
　　數(shù)據(jù)平臺團隊，負責構建支撐數(shù)據(jù)指標體系的平臺，包括指標系統(tǒng)、元數(shù)據(jù)中心、數(shù)據(jù)地圖等；
　　數(shù)據(jù)開發(fā)團隊，負責清洗數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)建模，維護公共數(shù)據(jù)層，呈現(xiàn)各個數(shù)據(jù)指標結果，以及滿足各個數(shù)據(jù)指標定制需求。

　　適合的團隊構成和組織定位是建設數(shù)據(jù)指標體系的必備工作，最好是獨立的部門，同時要避免與業(yè)務脫節(jié)，能夠深入業(yè)務，要與業(yè)務目標綁定。

　　路徑是什么？

　　數(shù)據(jù)指標體系建設的第一個難題就是指標管理的混亂，例如下面這些：
　　相同指標名稱，口徑不一；
　　相同口徑，指標名稱不一樣；
　　指標口徑描述不清晰；
　　指標命名難于理解；
　　指標定義和計算邏輯不清晰；
　　上面這些問題在沒有專門的團隊來負責數(shù)據(jù)指標體系這事之前也許可以原諒，但有了專門團隊之后，就不應該出現(xiàn)。
　　所以數(shù)據(jù)指標體系建設的第一步就是建立好指標管理規(guī)范，根據(jù)業(yè)務需要迭代和更新指標內(nèi)容，最好是建立一個指標管理系統(tǒng)，能夠更加方便的更新和維護我們的指標內(nèi)容。指標管理也有些技巧可循，例如：
　　可面向主題域管理，拆分原子指標和派生指標，制定指標命名規(guī)范，將指標進行分級管理等。
　　對于指標分級管理，我們一般將指標分為四級。

　　第一級是北極星指標，他是公司最重要且唯一的指標，當其他指標與它沖突時，以它為準；
　　第二級是公司級指標，是公司關注的重要指標，可以有多個；
　　第三級是部門或者產(chǎn)品線指標，一般是部門或者產(chǎn)品線關注的指標；
　　第四級一般是業(yè)務過程指標，反應的是業(yè)務運營過程需要關注的指標。

　　所謂數(shù)據(jù)指標體系，肯定是能夠用數(shù)據(jù)衡量的指標才有意義，所以建設數(shù)據(jù)指標體系的第二步就是需要為給每個數(shù)據(jù)指標建立數(shù)據(jù)模型，提供數(shù)據(jù)支撐。
　　建立數(shù)據(jù)模型的關鍵是數(shù)據(jù)的收集和清洗，這十分依賴每個公司的信息化建設完善度，對于一般的運營數(shù)據(jù)還好，數(shù)倉團隊就可以處理好。
　　如果涉及銷售系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、人力系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就會比較麻煩，特別是采購的各個不同的廠商的系統(tǒng)，需要大量的成本來打通各個系統(tǒng)，否則需要大人力來提取和拆分各項數(shù)據(jù)，這個工作量就極大，而且容易出錯、效率低下，最頭痛的還是相關的人力協(xié)調(diào)。
　　不考慮數(shù)據(jù)的收集和清洗的話，數(shù)據(jù)模型建設其實是考驗的我們數(shù)倉設計能力和模型開發(fā)能力，當然現(xiàn)在市面也有一些現(xiàn)成的工具和平臺，不需要很強的技術能力就可以搞定。
　　但是也有一些點需要我們注意，例如盡量避免分散、煙囪式的數(shù)倉模型，最好建在一個可復用、可共享的平臺上，還可以用完善度、復用度和規(guī)范度來評估模型設計的好壞，這些都能夠提升我們開發(fā)的效率和質(zhì)量。
　　最后一步就是指標數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)和數(shù)據(jù)分析，只有將有數(shù)據(jù)指標的數(shù)據(jù)反饋出來，數(shù)據(jù)指標才有意義。我們一般會為數(shù)據(jù)指標體系建立一套看板系統(tǒng)或報表系統(tǒng)。
　　在更高級的使用階段，可以實現(xiàn)自助取數(shù)的功能，讓業(yè)務人員能夠自主獲取自己需要的指標相關的數(shù)據(jù)，打破報表或者看板這種固化的分析思路，不用事事依賴分析師同學。
　　為了能夠進行更加全面的進行數(shù)據(jù)分析，還需要實現(xiàn)數(shù)據(jù)的全維度鉆取，因為分析師同學一般也只能依靠經(jīng)驗去判斷一個指標有哪些可分析維度。
　　如果我們的指標系統(tǒng)能夠提供一個指標的所有的可分析維度，并且能夠根據(jù)需要呈現(xiàn)指標在各個維度下的取值，甚至能夠不同維度組合進行層層下鉆，這樣就更容易找出指標波動的原因，這就是全維度鉆取。
　　這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動下的精益運營，能夠?qū)崿F(xiàn)從目標量化、持續(xù)跟蹤、異常診斷到?jīng)Q策反饋的數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務閉環(huán)。
　　數(shù)據(jù)指標體系是企業(yè)保持競爭力和持續(xù)增長的利器。然而，創(chuàng)建和維護指標體系并不是一帆風順的。它需要充分理解和深入業(yè)務本身，需要結合人才、技術和組織文化去實施。這些努力一旦取得成功，結果是顯著的：更靈活的戰(zhàn)略調(diào)整、更精準的市場定位和更高效率的運營管理。

關于紅海云

　　紅海云是中國領先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務12大模塊，百余項功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領先的靈活性和可擴展性。

　　迄今為止，紅海云服務的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。