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行業(yè)資訊
INDUSTRY INFORMATION
人力資源預(yù)算的制定在組織管理中扮演著雙重角色，它既是確定和實(shí)施公司戰(zhàn)略優(yōu)先級的關(guān)鍵工具，也是對市場變更和不確定性進(jìn)行響應(yīng)的重要保障。制定年度培訓(xùn)預(yù)算時，管理者需要謹(jǐn)慎、智慧，并對內(nèi)外部環(huán)境有深入的理解。
今天，有一位北京的朋友問了一個問題：
「年度的培訓(xùn)預(yù)算，怎么做？」
提問的那會兒，我正在忙，群里就沒有回答這個問題。
現(xiàn)在正在打車的路上，就把我對這個問題的理解寫下來，跟你聊聊做人力預(yù)算的那些事兒。
01
首先，我想潑一個冷水。
我覺得當(dāng)下，做人力預(yù)算，很重要，也不太重要。
很重要是因?yàn)橛辛祟A(yù)算，很多項(xiàng)目才能啟動，很多路途才能出發(fā)，很多人才才能招募，很多舉措才能評估。
也不太重要是因?yàn)槭袌銮闆r變化太多太快，如果只是盯著預(yù)算做事情，那就是一種經(jīng)營者與管理者「智識的浪費(fèi)」。
所以，開篇我們先「驅(qū)魅」一下：別認(rèn)為人力預(yù)算就那么重要，在業(yè)務(wù)遇到具體問題或者機(jī)會的時候，預(yù)算只是一個重要參考值，不是做事情的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
我們要重視人力預(yù)算，但不能以人力預(yù)算作為行動綱領(lǐng)。
幫助業(yè)務(wù)項(xiàng)目與業(yè)績的達(dá)成，才是人力資源的行動綱領(lǐng)。
02
關(guān)于預(yù)算。每家公司，都有不同的財(cái)務(wù)政策，所以下面說的并非正確答案。
舟安說的是我自己認(rèn)為（也請教了華為的好兄弟），還算比較重要的幾條建議：
第一條：人力預(yù)算要反映經(jīng)營責(zé)任，以績效評價作為閉環(huán)。
簡單來說，別讓人力預(yù)算的錢花出去了，最后業(yè)績卻沒提升，那多尷尬。所以說預(yù)算的多少，一定要和經(jīng)營的結(jié)果相綁定。
你可以多拿預(yù)算，那么你的業(yè)績增長也要增長。
舉個例子：
24年，假設(shè)我們公司的業(yè)績目標(biāo)增長30%，那么人力預(yù)算最高只能增長30%。
注意：人力預(yù)算的增長一定要比業(yè)績目標(biāo)增長要低，同比例增長就是原地踏步。
最后，具體的人力預(yù)算設(shè)計(jì)與執(zhí)行效果，一定要用績效考核來做閉環(huán)（HRD或者大HRBP，可以作為第一責(zé)任人），那么人力預(yù)算的效果，基本也就都清楚了（可評估）。來年再設(shè)計(jì)的時候，就有經(jīng)驗(yàn)了。
03
第二條：人力預(yù)算，記得要區(qū)別對待。
第一條是關(guān)于人力預(yù)算制定的大的戰(zhàn)略方針。
接下來到了具體的業(yè)務(wù)中，咱們一定要區(qū)別對待。
比方說，我們公司有三大業(yè)務(wù)線：
一個是重點(diǎn)業(yè)務(wù)，利潤高，復(fù)購率高。那么這個事業(yè)部的人力預(yù)算就是要相對高一點(diǎn)的（也可以狠狠給）。
一個是維持性的業(yè)務(wù)，利潤一般，復(fù)購率也一般，那么這個事業(yè)部的人力預(yù)算就可以相對低一些（也可以摳門一點(diǎn)）。
一個是潛力業(yè)務(wù)，利潤和復(fù)購率暫時都看不出，前景未知，那么這個事業(yè)部的人力預(yù)算就看公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位了，可高可低，可鹽可甜。
你看，做人力預(yù)算的時候，咱們千萬不能公平，一定要根據(jù)業(yè)務(wù)體現(xiàn)出差異來做。
這一點(diǎn)精神內(nèi)核，是跟考核是一致的。
04
第三條：人力預(yù)算，是面向具體的客戶和客戶的期待。
所謂懂業(yè)務(wù)，實(shí)際就是懂客戶，以及懂客戶的期待。
HR如果不懂業(yè)務(wù)，真的連人力預(yù)算都做不好。
我們做人力預(yù)算的時候，必須先知道業(yè)務(wù)的具體情況（如增長、擴(kuò)張、產(chǎn)品開發(fā)、重點(diǎn)客戶等等），這些都將直接影響人力資源的需求和預(yù)算。
然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)要求（客戶和客戶的期待），來設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃，再根據(jù)人力規(guī)劃，重新排列組合人力預(yù)算。
是的，這才是正常的順序。
舉個例子：
24年，貴公司要攻克東南亞市場，滿足東南亞客戶的需求。
那么在做24年人力預(yù)算的時候，關(guān)于東南亞的本地人才，愿意被外派到海外的人才，熟悉海外文化與政策的人才，預(yù)算就要側(cè)重。
再考慮細(xì)一些，出差補(bǔ)貼，當(dāng)?shù)匚飪r，匯率變動，地區(qū)風(fēng)險等等因素我們都要考慮進(jìn)去。
請注意：這塊的人力預(yù)算是可以一事一議的，別拿著整體去談，拿著這個重點(diǎn)項(xiàng)目的人力預(yù)算去談（跟老板+財(cái)務(wù)+事業(yè)部老總），說不定對總體人力預(yù)算也會起到神奇的作用。
05
第四條：人力預(yù)算，最好要留下一定的冗余空間。
人力預(yù)算的冗余是有必要的，但前提是公司有冗余/支付的能力，冗余不是必選項(xiàng)，但冗余確實(shí)對公司有挺大的幫助。
比方說：鑒于市場和經(jīng)濟(jì)的不確定性，人力預(yù)算的冗余會讓人力預(yù)算有一定的靈活性，以應(yīng)對突發(fā)情況。
另外，也可以確保提前考慮到了一些風(fēng)險管理，比如裁員、仲裁、員工違法亂紀(jì)影響到公司聲譽(yù)等等，那些你完全預(yù)料不到的事情。
但一切的前提，還是公司要有這個實(shí)力，權(quán)責(zé)利相對清晰。
沒實(shí)力，權(quán)責(zé)利模糊就可以自動忽略這一條。
一旦選擇冗余，有件事就非常重要，就是需要有監(jiān)督，否則亂花錢怎么辦？
我們就來到最后一條建議。
06
第五條：人力預(yù)算和核算的規(guī)則保持一致，統(tǒng)一管控，簡化管理。
這個管理最好是財(cái)務(wù)部來做，人力資源部不能又做運(yùn)動員，又做裁判的。
畢竟公司所有的預(yù)算，都要對準(zhǔn)財(cái)務(wù)結(jié)果。
實(shí)際上對準(zhǔn)財(cái)務(wù)結(jié)果，這個描述還是不夠精準(zhǔn)，應(yīng)該是對準(zhǔn)客戶。
簡單來說就是：客戶為起點(diǎn)，以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，由外向內(nèi)生成預(yù)算（不是由內(nèi)向外，別搞反了）。
人力預(yù)算的制定就是基于項(xiàng)目/機(jī)會點(diǎn)，按照「業(yè)務(wù)計(jì)劃—業(yè)務(wù)項(xiàng)目—人力預(yù)算」的邏輯建立預(yù)算分配機(jī)制。
這樣人力預(yù)算才會更合理，更貼近現(xiàn)實(shí)的狀況，千萬不要反正來（會有大坑）。
07
以上，就是關(guān)于24年人力預(yù)算制作的整體的建議了。
鑒于每家公司的情況都不一樣，這篇文章你可以當(dāng)做是方向性的參考，不要完全不差地照搬照抄。
就比方說，關(guān)于人力預(yù)算，我還有好幾點(diǎn)沒有深聊。比如：
技術(shù)投資的考慮：你們公司在人力預(yù)算中要不要考慮24年購買人力系統(tǒng)的投資。這可能包括EHR、學(xué)習(xí)工具或自動化軟件等等，以提高效率和生產(chǎn)力。是不是要考慮進(jìn)去？
培訓(xùn)與發(fā)展的考慮：為了加強(qiáng)對人才業(yè)務(wù)與管理能力的培養(yǎng)，以提升團(tuán)隊(duì)的整體技能和適應(yīng)市場變化的能力，這方面也需要人力預(yù)算的支持是不是要考慮進(jìn)去？
還有靈活工作的安排：遠(yuǎn)程工作、靈活工作時間等新興工作模式的支持，這塊也可以幫企業(yè)省成本，是不是要考慮進(jìn)去？
等等這些都是非常個性化的，每一家公司的做法都不一樣。
制定一個既支持公司當(dāng)前需求又能適應(yīng)未來風(fēng)險和機(jī)遇的人力預(yù)算，是領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源專家面臨的一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。成功的人力預(yù)算不僅僅是數(shù)字游戲，它應(yīng)該是一個動態(tài)的計(jì)劃，能夠引導(dǎo)組織走向可持續(xù)發(fā)展的未來。
關(guān)于紅海云
紅海云是中國領(lǐng)先的新一代人力資源管理一體化綜合解決方案提供商，核心產(chǎn)品紅海eHR系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)功能模塊數(shù)據(jù)割裂的局限，從核心人力管理、勞動力管理到戰(zhàn)略人才管理，涵蓋人力資源業(yè)務(wù)12大模塊，百余項(xiàng)功能一體化布局。并通過紅海云RedPaaS平臺、RedAPI平臺、自動化運(yùn)維平臺等底層數(shù)字化配套體系的賦能，讓紅海云eHR系統(tǒng)擁有了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的靈活性和可擴(kuò)展性。
迄今為止，紅海云服務(wù)的客戶已成功覆蓋華北，華東、華南、西南地區(qū)市場，已有逾千家大中型企業(yè)借助紅海產(chǎn)品獲得領(lǐng)先的人力資源管理數(shù)字化能力，廣泛分布于國企事業(yè)單位、地產(chǎn)、銀行、醫(yī)藥、物業(yè)、物流、餐飲、服飾等行業(yè)，包括中國銀行、保利物業(yè)、石藥集團(tuán)、以嶺藥業(yè)、科興生物、中金珠寶、華宇集團(tuán)、祥源控股、雪松控股、真功夫、中郵金融、影兒集團(tuán)、比音勒芬、曹操出行等眾多頭部企業(yè)。
